创业路径的最优算法

■乔舒亚·甘斯（Joshua Gans）

斯科特·斯特恩（Scott Stern）

在互联网尚处于起步阶段的20世纪90年代末期，几位美国创业者几乎在同一时间萌生了近乎相同的商业点子：创办一个可以在线购买生鲜食品并送货上门的平台。他们都计划在运输成本较低的大城市布局，也承诺将为工作繁忙的专业人士提供便利、省时且用户友好型的服务。不过，究竟是应该创建一个取代传统生鲜店的在线商城，还是与线下商店合作充当其在线销售渠道更好？对于这一关键问题，这些创业者看法不一。

多家创业公司提出同样的基本思路，但在如何实现的问题上，它们有着全然不同的看法，并把未来押注在这些预见上。实际上，有许多大规模的创业试验都可以验证哪条路径更佳。

以网络生鲜购物为例，两家公司押注了两种不同的模式：Webvan公司发展自己的垂直整合型网络商城，Peapod公司则将在线销售服务外包给现有的食品杂货店。但最终，这两种模式都没能获得巨大的成功——Peapod算是生存了下来，而Webvan烧掉了十几亿美元的投资资金后宣告破产。

下面的这些冲突我们并不陌生：创造和获取价值的途径不止一条，但有限的资源决定了你只能选择其中一条；选择固然关键，但做出选择所需的知识，却只能通过试验和学习来积累；而试验和学习的过程不可避免地需要一定程度的投入，这就将若干可能选项排除在外。我们不能因为Webvan没能提前预知哪种战略行得通就去指责它，同样它也无法为了寻找正确的战略而去试验无数种商业模式。Webvan一旦选择了做大，并试图去颠覆传统超市，它若遭遇失败便不大可能轻易掉转头，去和超市谈合作。这便是创业悖论。

那么，创业者究竟应该怎么做？我们经过多年的研究以及总结了麻省理工学院和多伦多大学与创业公司合作的经验，发现采用某些策略可以完善和优化这些选择。本文阐述了有助于企业战略家克服创业悖论的三大原则。根据这些原则，创业者可以逐步缩减备选项，直至剩下两种同样可行的方案。这便是所谓的“测二择一”法（测试两种方案，选择其中一种）——在不确定条件下，建议采用这种决策方法。

创业战略的困境

创业战略的形成很像是一棵大型决策树的生长过程。企业创始人从创意的种子开始培育，然后“修剪”各种选择，其目的就是为了将创意培养成最终枝繁叶茂的组织。创业战略的本质是短暂的，它不是一成不变的文档或商业计划。相反，它由一系列抉择组成，企业创始人及其团队必须通过选择来验证与价值创造、价值获取相关的各种假设。这一过程需要试验以及一定程度的投入。

一提到验证假设，大多数公司都会面临一堆错综复杂的选择。以云存储企业Dropbox为例，其创始人德鲁·休斯敦（Drew Houston）还在麻省理工学院读书时，就发现这样一个常见问题：总是忘记带U盘，但又需要读取文件。解决这一问题的方式有很多种。休斯敦可以开发出一套企业内部解决方案，也可以同软件公司联合开发出一款应用程序，或者选择利用云计算技术在多台电脑之间同步文件。正如我们现在所看到的，休斯敦选择了第三种方案，最终打造出一家市值数十亿美元的企业。不过，他最初面临的困境恰好凸显了几条至关重要的公理。

公理1：对于一个创意，实现价值创造和获取的可选途径并不止一条按理说，新创公司拥有最广泛的备选方案来实现创意的价值创造和获取，它们的选择自由度是最大的。不过，正如下一条公理所述，当涉及如何探索这些可选方案时，这些公司就面临着严重的局限性。

公理2：资源限制使得公司无法同时试验多种可选方案大多数新创公司都缺少足够的资源或战略灵活性，去探索一个创意的多条商业化途径。相反，它们必须处理好路径选择太多却没有足够资源同时兼顾的矛盾。

公理3：不确定性使得公司无法对可选途径排序创业者事先掌握的信息通常很少，因此试图对可选方案排序是不切实际的。这就是为什么早期创业者需要开展试验，以深入了解不同方案的相对利弊。

公理4：学习过程需要一定程度的投入，但执着于某一路径会影响其他路径为了测试某种想法的可行性，我们必须主动进行试验，这是无法回避的事实。但一旦投入试验，就会开始塑造市场，并影响其他路径，甚至会彻底堵死这些路径。

总而言之，创业者事先不可能确切地知道哪种商业模式会奏效，他们也不可能对所有的商业模式进行试验。虽然缺少足够的信息来给选择排序，但创业者必须做出抉择，他们的选择非常重要。在这种情形下，关键在于到某一重要节点才开始全力以赴，这一节点就是你已经具备两个同样可行且富有吸引力的可选方案，而且只有认真对待其中一种方案，你才能对方案的优先级排序。为了引导创业者走好上述复杂的流程，在下文中我们将详细阐述这一流程的三大基本原则。

原则1：选择至关重要

创业者需要掌握的第一大原则就是自己的选择至关重要。选择重要的原因恰恰是因为前文所提到的路径依赖性（path dependence）。实施某一战略，哪怕只是通过探索性试验做出尝试，也会直接缩小我们的选择范围，排除其他路径，或者引领我们踏上一条不归路。

创业选择必须被具象化为某种行动，该行动不仅触发了试验，还验证了价值创造和获取假设中的某一特定要素。特定要素的验证过程非常关键。但如何确定该要素呢？

要在每个变量的变化和结果之间建立必然关联，显然是效率低下的，甚至是无效的。多个备选方案再加上多重维度，带来了更多的不确定性——鉴于存在如此繁复的变量，多次试验肯定是不可行的。我们必须分清主次，要做到这一点，最佳方式是只验证那些对于公司身份和使命具有决定意义的变量。这就要用到第二条原则。

原则2：四个重要选择

第二条原则强调了创业公司面临的四种最突出的选择。这些选择分别涉及客户、技术、身份和竞争。前两种选择，即客户细分以及挑选或创造有助于提供价值的技术，对于价值创造至关重要；后两种选择，即确立企业的身份以及明确竞争对手和竞争方式，对于价值获取是必不可少的。

选择客户

商学院里经常会讲授这样的框架：我们获得不同客户创造的价值，扣除服务每类客户所付出的成本，然后排序和筛选出能够使价值创造最大化的客户群。对于已经拥有客户基础的成熟公司来说，这种框架自然是适用的。但对于缺少业绩记录的新创公司而言，要搞清哪些客户会产生怎样的价值以及带来多少成本，则不是一件容易事。

幸运的是，关于消费者如何接纳新创意和新技术的研究可谓层出不穷，关于创新扩散（新创意和新技术在客户和市场之间传播）的研究也非常之多。通常情况下，这种扩散过程非常慢。从早期接纳者到最终的大众消费市场，成功扩散的创意在不同类别的接纳者之间传播时，通常会呈S形。组织理论学家杰弗里·穆尔（Geoffrey Moore）认为，这当中最大的挑战在于赢得早期客户群体的青睐，然后“越过鸿沟”，为更主流的市场提供服务。这意味着创业者必须选择能够对其他群体施加影响的早期客户群。

但实际的创业战略则稍有不同，创业公司通常不是在理想化的早期接纳者或先锋群体中挑选客户，而是在大量同等可靠的群体中进行选择，而且该选择还取决于其他因素。举例来说，如果你成立的科技新创公司以大众化标准为目标，那么在创业早期优先考虑主流客户群当属合情合理。但反过来，如果你打算立足于创新最前沿，那么优先考虑能够容忍失败的客户群或许是更好的选择。你所选择的早期客户群，会决定你的新创公司将沿着哪些潜在市场走出S形曲线。

选择技术

所有技术都拥有创造巨大价值的潜力。为了获取价值，创业者需要在试验研究型的冒险投资收益和商业化开发利益之间进行权衡取舍。

通过借鉴詹姆斯·马奇（James March）对于组织学习过程中资源分配权衡问题的研究成果，我们绘制了一张图表，图中的Y轴代表技术水平，X轴代表时间。（参见副栏“技术权衡”）斜率代表在某个时间段内技术有望朝着特定性能指标发展的速度。整条曲线呈S形走向，它反映了一个技术探索期后面紧跟着一个技术开发期。

探索和开发之间的不同选择产生了不同的S形曲线。创始团队的工作就是要通过权衡利弊，决定是采用质量有保障的成熟技术，还是选择潜力未知的新兴技术。

我们不妨认真地思考一下技术采纳——如果可以的话，再加上技术创新——背后的深刻含义，以及它们如何与公司对客户、竞争和身份的选择保持一致，这样不仅有助于我们更明确地界定技术选择，还有助于我们全面思考整个创业战略。

例如，假设你正计划通过授权许可成为价值链中关键一环的方式，与成熟公司展开合作，你就需要考虑如何才能在不给现有企业制造麻烦的前提下，整合进现有体系中。

反之，如果你正计划与成熟公司竞争，那你就必须找出解决方法，赶在财力雄厚的现有公司侵蚀某项技术之前，选择这项技术来确立竞争优势。

选择身份

当谈到如何塑造质量、品质和特征这些足以定义一家新创公司身份的字眼时，公司创始人就开始面临一种独特的困境。这些新创公司没有历史业绩的佐证，缺乏核心竞争力、企业文化或同行业的参照企业，企业未来愿景不明。公司创始人拥有的是大量的先验知识和构建完善的网络体系。选择哪些知识要素和网络基础要素来推动创业，其决定权完全落在创始人身上。

换句话说，与其假定公司在创始人先验知识的基础上拥有某种固定身份（或者说是DNA），倒不如将身份想成是在不同企业DNA之间的选择。企业每种潜在的DNA都是不同身份要素的独特组合，而这些身份要素源自以下方面：

创始人的目标就如何确定新创公司的目标、使命以及成功定义而言，创始人总是拥有比一般企业家多得多的选择自由度。以安妮塔·罗迪克（Anita Roddick）为例，她既没有接受过任何培训，也缺少相关经验，只是抱着混口饭吃的简单目标，创办了The Body Shop公司。在成立初期，她发现了一个围绕自己所支持的社会事业发展业务的机会，这个社会事业就是倡导符合伦理的可持续化妆品。这一目标选择不仅塑造了企业后来的产品、能力和定位，还引导这家公司发展成为伦理化妆品领域的领头羊。

内部能力早期员工、组织设计（包括激励措施和团队职责）和早期资本投资的选择，都将铸就企业的内部能力，并共同塑造企业文化。

外部定位公司的定位和声誉也属于身份中的重要组成部分。埃隆·马斯克（Elon Musk）本可以将特斯拉公司（Tesla）定位成普通电动汽车市场中的创新尖兵，并以此来占据市场领先地位，但他选择进入高端豪华车市场。这个市场有更多的成熟竞争者，上述定位亦迫使特斯拉在车型、舒适度、材质和网络应用等诸多方面都要具备领先优势。

生态系统选择在特定地点创办企业等于将创业者置于本地同行之间，形成知识溢出。这也意味着开始为企业打上内在和外在的身份烙印。因此，你应该把自己所参与的生态系统视为一种选择，并思考不同的地域和网络位置会如何影响关乎企业身份的其他要素。

选择竞争

大多数创业公司都是建立在某种理念之上，其理念基础又来自三大竞争性命题：消费者视角，例如Facebook凭直觉认定大学生会从在线社交网络中受益；技术突破，例如谷歌（Google）开发更有效的互联网搜索算法；打造不同类型公司的想法，例如亚马逊（Amazon）力推的成本优化模式。

基于竞争性命题，大多数初创公司的关键选择在于决定竞争对手和竞争方式。

选择竞争对手：竞争还是合作企业创始人必须确定其创意的商业化路线是与老牌公司合作，还是要打造出完全独立的价值链，在多数情况下，后一种选择就意味着要同其他对手展开竞争。

更具体地说，他们既能够选择在产品市场上与现有企业直接进行竞争，也可以通过授权许可、联盟或收购的方式与老牌企业开展合作。这两种方式都有利有弊。

通过构建自己的价值链，初创公司可以避免将创意商业化的控制权出让给现有企业。如果初创公司的创新威胁到了现有企业正在销售的产品，那么后者可能就会阻挠前者的创新产品进入市场或减缓其进入速度。除此之外，初创公司也可避免因为同成熟企业合作而产生的争执和侵占风险。这些做法将为初创公司带来更大的运营自由，同时也提升了当价值链成型时获取价值的能力。

当然，这并不是说单打独斗就更轻松。对于规模不大的初创公司来说，自下而上建立自己的价值链，代价通常是极其高昂的。同成熟公司合作，能够降低初创公司的市场准入成本。此外，它也可以提升创意扩散的广度和速度，并且缓解现有大型企业的竞争威胁。

如果选择更积极的合作方式，我们就需要把关注重点放在能够为合作公司的客户巩固价值的方面。我们还需要找到一些方法，将自己的技术选择与合作企业的体系和产品整合在一起。选择与现有企业竞争的公司必须建立完整的价值链，而选择合作的公司则需要组建能够同大型组织有效共事的团队。

选择竞争还是合作，这是个根本问题，它会决定企业的发展方向。如果创业者决定和成熟公司合作，即便他们无法回避竞争，相比选择攻击性更强的方式，他们面对的竞争也更有限，而且危险性更低。

选择竞争方式：执行还是控制在决定采取何种竞争方式方面，有两个主要选项——执行和控制。

控制意味着采取一定的措施避免创意被他人所利用，譬如保护知识产权。控制的关键在于利用知识和专长，设置能够保护企业免受竞争影响的准入门槛。

相反，执行意味着快速进入商业化发展，这需要更多合作伙伴。在这种情况下，企业就要降低准入门槛，它们会期望乃至欢迎竞争的出现。

从客户选择的角度来看，控制型初创公司可能会将自己定位在更广阔的市场，而执行型初创公司则更有可能选择狭小的客户群体。执行型初创公司会优先考虑从早期接纳者那里得到的经验，而且更愿意进行迭代。它们驾驭着S形曲线，而不是将重点放在可转让、可普及的标准化技术上。

原则3：这些选择合在一起的重要性

第三个原则探讨了先前的一系列选择对于战略性决策究竟意味着什么。对于任何一个创意，我们需要对可供选择的发展路径深谋远虑，以制定创业战略。每种战略都会涉及一整套截然不同的选择组合，这些选择关乎客户、技术、身份和竞争。（参见副栏“选择你的创业战略”）

知识产权战略采取知识产权战略的创业者会选择对创新的控制权进行投资。他们通过与行业内的成熟公司合作来创造价值。通过这种方式，他们开发出了能够为终端客户创造价值的可转让创新。

杜比公司（Dolby）便是实施上述战略的典型范本。尽管与电影导演、音乐制作人或音响发烧友直接打交道的机会有限，但杜比的专利声音技术成为了音乐和电影音频领域的全球标准。正是通过将专利技术授权给索尼（Sony）、Bose、苹果（Apple）和雅马哈（Yamaha）等音频产品开发商和制造商，杜比公司才做到了这一点。在实施知识产权战略的过程中，像杜比这样间接服务于终端客户的公司，通常能获得超常的回报。

颠覆战略颠覆战略优先考虑的是执行和灵活性，而不是控制。采取这种战略的公司会选择与现有企业直接竞争，以期暴露后者陈腐的商业模式。

上述战略选择的经典范例来自奈飞公司（Netflix）。在传统的录像带租赁逾期罚款模式普遍难以为继之后，公司创始人便开始设想利用随后兴起的DVD光碟技术，开展视频租赁送货服务。奈飞公司通过利用美国邮政系统来邮寄DVD光碟，测试了自己的新商业理念，成功地开创了全新的视频租赁缝隙市场，让影迷们可以在网上租赁，然后通过邮政服务收取和归还DVD光碟。奈飞公司不断在执行层面投资，从邮寄光碟发展到通过网络将流媒体内容直接送到家，从而绕过或者直接跨越了传统的把关者。如今，这家公司又在制作属于自己的原创内容，它再一次与行业内的成熟公司展开了直接交锋。鉴于奈飞公司就是这样一步一步地挤掉其主要竞争对手百视达（Blockbuster），传统内容供应商的担心或许不无道理。

价值链战略采取价值链战略的创业者同样会选择投资于执行，而非控制；主要区别在于，他们会通过与现有企业合作来创造价值。

这里的典型案例来自印度的技术服务供应商印孚瑟斯（Infosys）。这家公司通过借力IT和软件开发，帮助埃森哲（Accenture）、安永（Ernst & Young）和德勤（Deloitte）等客户接入了全球化的熟练劳动力市场，尤其是像印度这样国家的劳动力市场。它积极同这些公司开展合作，把自己定位为成熟价值链中的关键经纪人，然后投资于执行，最终成为价值链中不可或缺的一环。

架构战略和知识产权战略一样，推行架构战略的创业者也会对创新的控制权进行投资，但区别就在于，他们的目标是通过在行业中创建全新的价值链，与现有企业竞争。

迈克尔·布隆伯格（Michael Bloomberg）通过这种方式，将可为分析师提供实时财经数据的标志性电脑终端推向了市场。除了产品创新外，布隆伯格一手创立的彭博公司（Bloomberg）还设计了一种独特的商业模式，在这种模式中，彭博保留了对终端的实际所有权，只是以用户为基础卖订阅服务。经过一段时间的发展以后，彭博利用其桌面终端的占有率，扩张至安全信息服务领域，以及更广阔的财经新闻聚合领域，这使得竞争对手更难以模仿。在过去的30年中，彭博一直牢牢把控着市场领先地位，其终端的订阅人数超过了30万人，每年带来的转化收益高达数十亿美元。

奉行架构战略的公司，必定会经历创业战略和传统战略重叠的阶段：创业者对核心创意的控制权进行投资，同时与行业内的成熟企业竞争。不同于其他战略，架构战略相当于在市场上“构建”一个全新的价值链，而不是提升现有价值链的表现，或试图暴露其他同行的落后。

测二择一

前文遍历所有选择组合的主要目的在于，利用无须投入的分析过程来不断淘汰各种战略选择，直至产生创业悖论。（参见副栏“商业创意的层层过滤”）如上所述，正是在这个关键节点，你会面临至少两种同样可行且充满吸引力的可选方案，如果不对其中一个方案投入精力去钻研，你根本不可能知道该如何排列优先级。此时你就需要慎重地去建立两个极为具体的模型，然后再选择要坚持投入的方案。

这两个模型之间应该有着天壤之别：目标客户的细微变化或供应链的适当调整是远远不够的。

相反，我们需要为业务制定一个明确而充满吸引力的愿景，它能够将所有四种核心选择整合在一起。然后，再理清可选战略路径的逻辑，并重新思考每种选择。

创业战略的独特性在于它挑战了“最佳”客户、“最佳”技术、“最佳”竞争市场和“最佳”创业团队身份的概念。通过强调创业者拥有的选项，即四种核心选择的多样化互补组合，创业战略不仅鼓励公司创始人在面对构建何种能力、如何在价值链内和市场上定位自家企业等问题时，能够做出积极的选择，而且还帮助他们探索和认清了作为创始人自己的价值是如何塑造这家公司的。

尽管这个“测二择一”的工具听起来很简单，但实际上它绝不是一道快捷省时易懂的公式。试验的代价会非常高昂，战略制定和实施也需要花时间，确立竞争优势过程中的战略投入通常包括巨大的资本支出。

然而，其他做法成本可能会更高。预先做出重大决策，完全不考虑其他备选方案，这样做会让企业陷入盲目投入的境地——即便调转车头并非完全不可能，但实现起来亦相当困难。

正如Webvan所吸取的痛苦教训：一旦开弓，通常就没了回头箭。而本文描述的以选择为导向的操作程序，应该可以帮助创业者更加明智地做出判断。

■翻译：徐黄兆

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作者简介：乔舒亚·甘斯，多伦多大学罗特曼管理学院（Rotman School of Management, University of Toronto）Jeffrey S. Skoll技术创新和创业教席教授。斯科特·斯特恩，麻省理工学院斯隆管理学院（Sloan School of Management, MIT）David Sarnoff管理学教席教授。