第2章 空间挑战：《战略创新者的十大法则》

经典地位

《战略创新者的十大法则》的作者是维杰伊·戈文达拉扬，他是美国达特茅斯学院塔克商学院的讲席教授，也是世界领先的战略与创新专家。戈文达拉扬教授已连续五届入围年度“全球管理思想者50人”,2011年更是排在全球第三名的位置。他还是通用电气公司的首位常驻教授和首席创新顾问，他与通用电气公司首席执行官杰夫·伊梅尔特共同创作了《通用电气的自我颠覆》一文，发表在《哈佛商业评论》，被评为“10年里最重要的思想之一”。

即使你没听说过这本书和这位作者，你应该听说过克里斯坦森和他的《创新者的窘境》。在那本被创业者奉为“创新圣经”的书里，克里斯坦森指出了大企业经常被新企业颠覆的原因，让无数创业者看到了把在位大企业掀翻在地的可能性。但是，像通用电气这样的大企业可不想被新企业颠覆。

在韦尔奇时代，通用电气的很大一部分业绩增长是依靠兼并收购实现的。2001年9月，杰夫·伊梅尔特接替杰克·韦尔奇当上了通用电气的董事长，但伊梅尔特运气实在是不好，一上任就碰到了“9·11”事件。该怎么办？伊梅尔特找到戈文达拉扬教授，请教有关大企业战略创新的方法。在戈文达拉扬教授的帮助下，伊梅尔特带领通用电气，在2001～2008年保持了营业收入和利润的持续增长。《战略创新者的十大法则》就是通用电气实现内生增长和战略创新的红宝书。

知识地图

万维钢老师曾有个分享，叫“忘记是为了更好地记住”。在那篇分享里，万老师介绍了一个100多年前的实验研究。一位老师让班上的学生背一首诗，5分钟后马上进行默写，结果成绩一般。学生都以为事情过去了，过了两天，老师突然又让学生默写，结果成绩比第一次提高了10%。当时的人都很迷惑，不是说记忆会随着时间流逝衰退吗？

很多年后，两位教授给出了解释。他们发现记忆可以分成两部分：一部分叫存储强度，另一部分叫提取频度。记忆的存储强度不会随时间减弱，记忆的提取频度部分反而会随着提取的频率增加而增强。

换句话说，人的记忆好比一个高效运行的存储仓库，当一个人把某个外部信息放入仓库，存储系统会把信息放到一个存储空间里，即使这个信息终身不被提取，它也会一直待在记忆里。一旦这个信息被第一次提取，以后提取它的速度就会上升。也就是说，学生的第一次默写实际上是对记忆的一次提取，反而增加了记忆的效果。万老师讲的这个实验，虽然说的是个人记忆和学习，但与组织记忆和组织学习也有很大关系。

用图2-1总结一下，个人记忆是存储强度和提取频度的乘积。当存储强度和提取频度都低的时候，记忆是短期的和模糊的，好比对几个月前有过一面之缘的人的记忆；当存储强度低而提取频度高的时候，记忆是短期的和清晰的，好比对新认识朋友的记忆；当存储强度高而提取频度低的时候，记忆是长期的和模糊的，好比对多年不见的小学老师的记忆；当存储强度高且提取频度高的时候，记忆是长期的和清晰的，好比对身边亲人的记忆。所以，要想提高记忆的水平，需要从存储强度和提取频度两个维度着手，除了一段时间内的密集接触外，后续的回忆也很重要。

在《战略创新者的十大法则》里，戈文达拉扬教授用个人记忆类比组织记忆，他的主要观点是：大企业要想通过自我更新实现内生增长，需要过三道坎儿：一是遗忘，要有意识地把可能限制创新的所谓成功经验忘了；二是借用，要合理地利用现有业务累积的资源和优势；三是学习，要能凭借自身优势不断探索新业务发展的可能性。

在很大程度上，组织和个人是类似的，我们每个人都有自己的记忆，组织也有。组织记忆指那些存储在组织内部、可以用于当前决策的信息。这些信息在组织日常经营的时候很有用，能帮助组织快速完成工作。但在组织要创新的时候，组织记忆就可能起反作用了，多年来经常被提取的组织记忆清晰而深刻，可能会限制组织对新事物的探索。因此，想进行战略创新，组织既要有选择地借用之前的一些组织记忆，也需要有意识地遗忘之前的一些组织记忆，还要主动地学习新知识，更新组织记忆。

所以，我们可以从三个方面理解《战略创新者的十大法则》的重点（见图2-2）：

第一个重点，组织要会借用。创新绝对不是妄自菲薄，不能把“孩子和洗脚水”一起倒了，在创新中借用组织原有的优势至关重要。

第二个重点，组织还要会遗忘。不能一直守着自己的辉煌历史，那样只会故步自封。

第三个重点，组织更要会学习。组织要有计划、有步骤地学习，努力打造学习型组织。

借用

我们先来看看第一个重点内容：战略创新要会借用，充分发挥组织现有的优势。

组织往往被看成生命体，和所有生命体一样，组织也有基因。戈文达拉扬教授认为组织基因由四部分组成：员工、结构、制度和文化。如果打个比喻的话，员工就是组织的细胞，结构可以看作组织的骨骼，制度是组织的神经系统，而文化是流淌在组织中的血液。组织重大的战略创新也就意味着生命体的重生，重生的目的是生命的延续，当然会继承生命体的基因。在战略创新过程中，组织的细胞、骨骼、神经和血液各自特性的延续起着决定性作用。

如图2-3所示，我们可以从人和事以及有形和无形两个维度来理解戈文达拉扬教授眼中的组织基因。“人和事”维度讨论的是构成组织的要素，“有形和无形”维度讨论的是要素存在的形式。组织内有形的人是员工，无形的人是文化，有形的事是组织结构，无形的事是组织制度。

组织基因形成的过程通常是这样的：第一，为了发展业务，组织的创始人设立组织并吸引员工；第二，为了把员工组织起来，达到更好的组织效果，组织不断地调整组织结；第三，为了让组织结构组成部分之间的沟通和协作更加顺畅，组织形成制度；第四，在组织制度的执行过程中，逐渐形成超然于具体组织行为之上的思想和理念，构成组织文化；第五，组织文化内化于组织，内化于员工，与员工、结构和制度一起，构成组织的基因（见图2-3）。

通常来说，一个组织的基因是由它的创始人和早期员工在创业最开始的几年奠定下来的，组织的结构、制度和文化在很大程度上受早期业务的影响。

先举个阿里巴巴的例子。阿里巴巴早期的业务是B2B的批发贸易，后来发展了B2C的淘宝。与众多用户和商家打交道让阿里巴巴积累了大量的地推、谈判、数据处理等经验。因此，阿里巴巴后来发展起来的业务，如菜鸟、蚂蚁金服、阿里云，都是在之前积累下来的信用优势基础之上发展起来的。

再举个腾讯的例子。腾讯最早期的业务是移动增值服务，后来发展了QQ。和众多网民打交道让腾讯积累了大量关于用户网络使用习惯、用户网络关系等资源。因此，腾讯后来发展起来的业务，如游戏、微信等也都是在之前积累下来的社交优势基础之上发展起来的。

最后，举个百度的例子。百度早期的业务是互联网信息搜索，后来发展的业务中，凡是和搜索有关的，如百度贴吧、百度知道、百度文库都比较成功，而和搜索不太沾边的业务大都不怎么样。最近，百度力推的自动驾驶和人工智能业务的底层技术，实际上也是搜索和计算等信息技术。

大企业有强大的资源和能力，可供在发展新业务时使用。但是，大企业在借用之前的优势资源进行战略创新时，会遇到什么困难呢？我们可以先看一个理论模型，再分析一个案例。

“借用”指的是组织在发展新业务时，需要借用旧业务积累的资源和能力。如果我们沿着“新旧业务所需共同资源的稀缺性”和“新旧业务产生矛盾的可能性”两个维度进行分析，就可以得到图2-4中的思维框架。

第一个维度，新旧业务所需共同资源的稀缺性，着眼于新业务向旧业务借用资源的现实可能性。如果某些资源很稀缺，那么旧业务一定不愿意把稀缺资源借给新业务使用。第二个维度，新旧业务产生矛盾的可能性，着眼于新业务向旧业务借用资源的未来可能性。如果新旧业务之间会产生市场份额等方面的矛盾，那么随着新业务的发展，旧业务一定越来越不愿意把稀缺资源借给新业务使用。

第一，当新旧业务所需共同资源的稀缺性低，而且新旧业务产生矛盾的可能性低时，新业务向旧业务借用资源的困难程度较低。举例来说，对一个住宅房地产企业而言，发展围绕居民社区生活服务的新业务，所需要的房屋资源（底商、物业中心）稀缺程度低，而且新旧业务之间不仅没有明显的矛盾，还能相互促进。所以，很多房地产企业发展社区服务是自然且容易的方向。

第二，当新旧业务所需共同资源的稀缺性低，但新旧业务产生矛盾的可能性高时，新业务向旧业务借用资源的困难程度就会升高。举例来说，有一些传统航空公司，票价比较高，航路和飞机资源闲置，想进入廉价航空领域，以便更高效地利用资源。在这种情况下，新旧业务所需共同资源的稀缺性相对较低，但随着廉价航空的发展，会和传统航空争夺市场份额，产生矛盾。所以，很多传统航空公司试水廉价航空业务都不成功。类似情况还经常在酒店业、奢侈品行业发生。

第三，当新旧业务产生矛盾的可能性低，但新旧业务所需共同资源的稀缺性高时，新业务向旧业务借用资源的困难程度也会升高。举例来说，如果一个传统的商学院希望在线上扩大影响，可能会考虑开设一些线上课程，来帮助线下的招生。应该说，这些线上课程和线下课程产生矛盾的可能性是比较低的，但由于线上课程和线下课程都需要投入教师资源，而好的教师资源稀缺性很高，所以说，很少见到能把线上课程和线下课程都做好的商学院。

第四，当新旧业务所需共同资源的稀缺性高，而且新旧业务产生矛盾的可能性也高时，新业务向旧业务借用资源的困难程度会非常高。这种情况对于占据行业领先地位的组织来说非常常见。对于占据行业领先地位的组织来说，利润的主要来源是收取高于竞争对手的价格，而收取高价的理由往往是这些领先组织占有稀缺资源。

举例来说，工业设计行业的商业模式是设计公司为客户（通常是工业企业）设计产品外观或生产流程，每个设计都有两个特征：一是创新；二是只能卖一次。这样的商业模式决定了工业设计是个体力活，很难规模化。然而，如果一家工业设计企业已经成为行业领先企业，那它就会面临一个大问题，就是所有同行都可以用低得多的价格为用户提供质量还不错的服务。

如果这家领先的工业设计企业希望能够改变被逼进“死胡同”的现状，就需要拓展新业务。新业务往往也是工业设计业务，但可能是用更高效的方式接触更多的客户，同时提供性价比更高的服务。在发展新业务的过程中，新旧业务之间必然发生矛盾，因为新业务也需要工业设计师和工业设计行业的管理人才，而这些人才是稀缺的。同时，新业务的商业模式一定是在价格维度从下而上颠覆现有行业规则的，通常应该比竞争对手的价格更低才行。要比竞争对手的价格更低，当然首先得比这家领先企业自己的价格更低，这就必然产生新旧业务之间的矛盾。

戈文达拉扬教授在《战略创新者的十大法则》里举了一家领先企业进入新业务的例子，这家企业就是生产手机上用的“大猩猩玻璃”和“蓝宝石玻璃”的康宁公司。说起康宁公司，可远远不止生产手机玻璃这么简单。它最先制造出了玻璃灯泡，使爱迪生的发明进入千家万户；它还最先大规模制造出了电视显像管，促进了电视机的普及；它还制造出了世界第一根光纤，使光纤通信得到了广泛应用。

我们看得出，玻璃和光纤是康宁公司的传统强项，但康宁公司还有一块儿生物科技的业务，其发展过程颇具戏剧性。20世纪90年代，生物技术领域的学者致力于破解基因密码，并将其应用于医疗领域，基因科技行业前景广阔。快速发展的基因科技行业需要一种非常重要的实验材料——DNA微阵列生物芯片，就是一个几英寸长的长方形玻璃片，上面覆着极微小的DNA样本。当时还没有企业大量生产这种生物芯片，而基因科技的发展对这种芯片又有大量的需求。康宁公司决定进入这个领域，于是组建了康宁微阵列生物芯片公司（简称“CMT”）。

我们知道，康宁公司在玻璃和光纤领域拥有强大的知识产权，一向强调高质量和高可靠性。但是，由于康宁公司没有处理好CMT和传统业务之间的关系，使得CMT没能够很好地借用康宁公司强大的科研和产品能力。

这主要表现在CMT公司的组织架构上。康宁公司最初派了三个管理者来领导CMT业务，他们分别负责CMT的研究、产品开发和销售，他们各自向康宁公司主管研究、产品开发和销售的副总裁汇报。这个组织架构看起来非常合理，但忽略了CMT的创新业务和传统业务之间的矛盾。

对于康宁公司主管研究、产品开发和销售的三个副总裁来说，传统业务贡献的业绩远远高于CMT的创新业务。因此，他们不得不担心新业务造成传统业务用户的流失，担心新业务和传统业务产品的重叠，担心新业务会分散公司的市场营销资源，担心新业务和传统业务之间的组织冲突。在这种组织架构安排之下，CMT业务在相当一段时间里没有能发展起来，直到1999年康宁公司高层换人，CMT业务被冷落一旁的问题才被发现。

新的康宁公司领导人重新确定了CMT业务负责人的职责，全权授权这位负责人管理CMT的研究、产品开发和销售，不再向总公司各个方面的副总裁汇报，而是直接向公司总裁汇报。这样的安排让CMT业务能够更灵活地借用康宁公司的研发和产品能力，而不用过多顾虑传统业务部门的态度。康宁公司还在CMT和其他子公司之间建立了定期沟通的机制，使得CMT能随时得到传统业务部门的增援。

康宁公司做的调整体现了几个借用的原则，值得我们思考。这几个原则是：在新旧业务间建立起合适的联系；建立起有利于借用的合作氛围；把创新业务作为公司最高层亲自抓的重点业务，必要时进行调整干预（见图2-5）。

我们来简单总结一下《战略创新者的十大法则》的第一个重点——战略创新要会借用，发挥组织现有的优势。企业家之所以想把企业做大，或者说，很多大型企业之所以能够持续保持市场地位，是因为他们懂得如何发挥组织的现有优势来发展新业务。有人说“在腾讯，种个扁担都能开花”，说的就是腾讯善于利用优势发展新业务。实际上，无论是腾讯的微信，还是阿里巴巴的阿里云，或者是百度的人工智能，都是这些公司最高层甚至是创始人亲自抓的战略创新业务。

遗忘

接下来，我们说说《战略创新者的十大法则》的第二个重点：战略创新要学会遗忘。

再说一篇万维钢老师在“精英日课”里分享的文章《中年的大脑更厉害》。这篇文章说的是，与年轻人的大脑相比，中年人的大脑在计算速度和记忆力方面有所下降，但在想象能力和推理能力方面反而上升了。文章说，记忆力的下降对中年人反而是好事儿，可以给大脑腾出来更多的能力进行想象和思考，提高中年人的创造力。

如果把人群分成年轻人和中年人两类，把能力分成即时能力和跨时能力两类，我们就有了图2-6中关于年轻人和中年人能力差异的思维模型。

即时能力包括反应能力和推理能力两类。由于年轻人生理机能处于人生最好的时间段，所以在反应能力方面更有优势；中年人则因为人生经验比较丰富，更善于找到事物之间的联系，所以在推理能力方面更有优势。

如果把成长阶段的企业比作年轻人，把成熟阶段的企业比作中年人，那么成长阶段的企业在快速应对产品和市场等变化的能力方面更有优势，成熟阶段的企业则在思考产品和市场的内在逻辑方面更有优势。

跨时能力包括记忆能力和想象能力两类。正如《中年人的大脑更厉害》那篇文章中说的那样，年轻人记忆能力强，中年人记忆能力会下降，但也许正是因为中年人记忆能力下降，所以会选择记忆最重要的事情，并且努力在重要的事情之间建立连接，形成想象能力。可以说，记忆能力是回忆过去的能力，而想象能力是展望未来的能力。

如果仍然把成长阶段的企业比作年轻人，把成熟阶段的企业比作中年人，那么成长阶段的企业在形成和积累组织制度和文化方面有优势，但要想持续发展，成熟阶段的企业就需要像中年人那样，具备一定的“遗忘能力”。在某种程度上说，只有学会遗忘，才能开始想象。

研究组织记忆的学者发现，企业和人一样，也有记忆。组织记忆存在于员工的脑子里，存在于企业的组织结构中，存在于企业的规章制度中，更存在于企业的文化中。有些步入成熟期的企业和中年人一样，开始喜欢回顾自己的“英雄事迹”，不愿意离开自己的“舒适区”。

所以，企业熟悉的用户和业务模式，擅长的产品和竞争领域等，都成了组织记忆中根深蒂固的东西，成为阻碍企业进一步发展的“组织惯性”。研究发现，在企业的创新业务中，如果不把一些妨碍创新的组织记忆有意识地“遗忘”掉，创新往往很难成功。

还举康宁公司的例子。康宁公司一向以产品质量过硬著称，对产品质量有极为严格的要求。康宁公司之所以这么强调产品质量，其原因是康宁过去的产品主要用在工厂里。工厂技术和实验室技术不同，工厂技术对工艺要求很高，追求良品率，而实验室技术对科技要求很高，追求技术含量。

与康宁公司传统的玻璃、光纤等产品追求良品率不同，微阵列生物芯片是在实验室里用的产品，应该追求技术含量，强调的是能跟上生物研究发展的步伐。CMT的生物芯片不需要有超高的良品率，因为科研人员遇到不合格的产品直接扔掉就可以了。但是，在康宁这样一个极度强调产品质量的百年企业里，想让质检部门允许有一定不良品率的生物芯片出厂，几乎是一件不可能的事情。

为了让CMT的产品能上市，后来康宁公司的高层做了一些调整，帮助CMT忘掉一些康宁公司的“组织记忆”。例如，康宁公司聘请了一些生物科技领域的专家到CMT做管理工作，而不仅仅是从事研究工作。这些生物领域的管理专家了解什么样的生物芯片产品有市场。

再如，传统上，康宁公司特别强调计划的执行，计划一旦制订出来，便要严格执行，很少根据市场情况做调整。由于基因生物科技领域的发展日新月异，研究和生产计划制订出来后，可能很快就赶不上技术的发展了。为此，CMT引入了创业公司经常采用的敏捷开发体系。

首先，根据最新科学进展开发小批量的可用产品；然后，拿到客户的实验室让科学家提意见；接着，研发部门快速改进和迭代产品；最后，向市场推出最适合用户需求的产品。

从康宁公司的实践中，我们可以总结出几条组织遗忘的方法（见图2-7）。从员工构成看，新业务应该引入有新视野的员工和管理人员；从组织结构看，新业务应该独立于旧业务，并直接获得公司最高层的领导；从制度方面看，应该强调计划的灵活性和业绩评估的主观因素；从企业文化方面看，应该强调实验和学习文化。

实际上，很多在内部创新方面比较成功的企业都用了类似的“遗忘”方法。例如，腾讯创始人马化腾曾说，如果微信不是在腾讯内部产生，而是产生在竞争对手那里，腾讯就危险了。

那么，微信是如何在腾讯内部产生的呢？据说，张小龙在2010年10月注意到一款叫kik的即时通讯软件后，立马给马化腾写了封邮件，马化腾很快回复支持这个新业务。于是，张小龙带着腾讯广州研发部的同事就开始干了。微信的开发团队得到了来自腾讯高层的高度授权，完全独立于传统的QQ业务。开发团队主要来自张小龙的邮箱团队，他们计划开发的其实不是一款即时通讯软件，而是一款高速邮箱软件，因此与QQ的逻辑有很大差别。从微信的开发过程中，我们能看到组织遗忘的作用。张小龙后来曾评论说，如果这个团队当时在腾讯总部，结果可能就不同了。

我们来总结一下《战略创新者的十大法则》的第二个重点——战略创新要学会遗忘，避免传统业务对新业务的约束。遗忘是一件很难的事情，选择性遗忘就更难了，对人如此，对企业也是一样。因此，企业需要有意识地进行组织遗忘，从员工、结构、制度和文化等方面设计出适合新业务的模式。

学习

接下来是《战略创新者的十大法则》的第三个重点：战略创新要会学习。

第二个重点讲的是学会遗忘，是忘掉旧的东西。这第三个重点说的学习，自然是要学习新东西了。对于成熟企业或中年人来说，学习新东西很不容易，这是企业或人的生命阶段决定的，有时候靠努力是改变不了的。那该怎么办呢？人受到自身生理机能的局限，可能就没有什么特别好的办法了，但企业不一样，企业可以在原来的体系基础上建立一个独立的、新的体系。

近年来，很多大企业都引入了精益创业的思想，用来帮助企业进行战略创新。以海尔为例。海尔所在传统家电行业已经进入成熟期甚至衰退期，作为一个体态庞大的大象企业，海尔该怎么办？海尔首席执行官张瑞敏给出的药方是内部创业，要把海尔打造成一个学习型组织的集合体。

海尔这些年的变革，可以借用戈文达拉扬教授关于企业基因的框架，也就是员工、组织结构、规章制度和企业文化四个方面来总结：

第一，海尔通过官兵互选打造自主经营体等措施来激发内部员工的积极性，通过打造开放型组织来吸引外部创业者，发挥鲶鱼效应。用张瑞敏的话说，“即使不能把员工变成CEO，也能把CEO变成员工”。

第二，海尔打破了传统的正三角组织结构，把正三角变成了倒三角，又把倒三角变成了网络组织结构，通过管理平台、交互平台、协同平台、信息平台等一系列组织结构的变革，来打造一个有利于创新的组织结构。

第三，海尔建立了一系列规章制度来规范管理行为，打破创新障碍。例如，海尔的“全员式管理会计”和“日清体系”能够让每位员工每天都看到自己的薪酬水平，“人单合一”的薪酬体系把员工的工作和为顾客创造价值紧密地联系了起来。

第四，海尔着力打造两创文化和人本主义的文化氛围。两创文化的目的是为了让海尔人有共同的价值观，形成对创新创业价值的共同认同，而人本主义体现了海尔“经营企业的本质是经营人”的信念。

《战略创新者的十大法则》把组织学习与组织借用、组织遗忘放在一起讲，说明学习不仅仅是努力那么简单，还要有对的方法。借用、遗忘和学习三者的对立统一关系可以用图2-8来表示。

首先，借用是创新的基础，没有借用，创新就成了无本之木和无源之水；其次，遗忘是创新的条件，没有遗忘，创新就会被局限在现有的框架之内，无法突破；最后，学习是创新的过程，组织只有在借用和遗忘的基础上，努力把组织打造成一个学习型组织，才能适应来自环境的持续挑战，实现战略创新。

对于战略创新来说，借用、遗忘和学习这三个关键词就好比人生的三重境界。佛家有个说法，说人生有三重境界：看山是山，这是第一重境界；看山不是山，这是第二重境界；看山还是山，这是第三重境界。看山是山，看的是山本身，是现象；看山不是山，看的是山背后的道理，是本质；看山还是山，看的是现象和本质的统一。

人生的这三重境界和《战略创新者的十大法则》里讲的战略创新有异曲同工之妙。所谓战略创新，就是在企业现有业务基础上的新业务开发。我们说的战略创新三道坎儿，其实也是三重境界。第一重，看创新是创新，这是遗忘；第二重，看创新不是创新，这是借用；第三重，看创新还是创新，这是学习。

我们来总结一下《战略创新者的十大法则》的第三个重点——战略创新要会学习。这些年，讲组织学习的书很多，而《战略创新者的十大法则》讲的组织学习，实际上是从组织基因入手进行改造。有效的组织学习是一个系统工程，需要与组织借用与组织遗忘相结合，需要以员工为学习的主体，用组织结构和组织制度作为保障，还得配合组织文化的建设。

结语

《战略创新者的十大法则》主要说了三个关键词：借用、遗忘和学习。

第一，借用是说，要进行战略创新，组织要能够发挥自己积累的优势。

第二，遗忘是说，组织还要能够摒弃有碍于创新的经验。

第三，学习是说，组织更要能够通过不断的学习改进组织的创新基因。

我们可以根据《战略创新者的十大法则》一书中的理论得出一个借用、遗忘和学习的实用分析框架。首先，在组织的战略创新中，借用、遗忘和学习三个维度的难度往往是不同的，因此我们可以用一个静态的三维坐标图来分析借用、遗忘和学习的难度（见图2-9）。

其次，在战略创新的过程中，借用、遗忘和学习的难度是会不断变化的。如果把战略创新分为早期、中期和后期三个阶段，在战略创新的早期，难度最高的是遗忘。这是因为，企业固有的惯性在战略创新的早期作用最大。随着战略创新的开展，借用的难度开始加大，这是因为战略创新必然增加新旧业务之间的矛盾。当战略创新进入后期，学习的难度会变得更大，这是因为企业已经进入了战略创新的“无人区”。

借用、遗忘和学习这三个关键词让我想起了武侠小说中三种练成绝世武功的方法。第一种是借用，例如《天龙八部》里虚竹得到了无崖子七十年的功力。借用的好处是快，但毕竟不是自己日积月累练成的，所以虚竹和丁春秋打起来还感到吃力。所以说，企业的新业务在借用旧业务的资源后，需要运用自己的功力，把借用来的资源转换为自己的资源。这就像《笑傲江湖》里的令狐冲，用吸星大法从不同人那里得到了很多内力，但由于自己的功力不够，反而伤及自身。后来，令狐冲用《易筋经》中百川汇流的法门，才将异种真气导入正轨，为己所用。

第二种是遗忘，例如《绝代双骄》里燕南天练的嫁衣神功，练到六七成时，就要将炼成的功力全都毁掉，然后再从头练过。这种功力本就是准备练成后再毁的，所以毁掉后体内犹有余根，使练的人再练时，可事半而功倍，正所谓“欲用其利，先挫其锋”。遗忘是非常难的，所以武侠小说里这类功夫并不多。同样的道理，企业在进行战略创新时，能够把原来的优势遗忘的也是凤毛麟角。这种由自身认知带来的“认知障碍”，正是领先企业被颠覆时所面临的“创新者的窘境”。

第三种是学习，例如《射雕英雄传》里郭靖练的全真教的内功和洪七公的降龙十八掌，这些都是笨功夫，要靠一点儿一点儿地练习，才能有所成就。

能够把三种绝世武功的练习方法都用上的高手少之又少，我印象中《笑傲江湖》里的令狐冲算是一个。他先是误打误撞学到了吸星大法，从众多高手那里借用了内力，但不知道如何利用，反而伤害了自己。接着，机缘巧合，他学到了《易筋经》，经过三年修炼，才将体内各种真气化解干净。他还向风清扬学了独孤九剑，越是练习，越觉得变化无穷。

在企业界，把这三种创新方法一起运用的例子也不多，华为可能算是一个。当年，华为引入IBM管理方法时，提出了“先僵化，后优化，再固化”的三步走方针。僵化实际上是借用，是先站在巨人肩膀上；优化实际上是学习，目的是使借用的方法更有效；固化实际上是遗忘，是把规范的管理变成企业经营的本能。

虽然《战略创新者的十大法则》说的是企业创新，但对于个人学习也有借鉴作用。我在阅读管理学经典的时候就会用“遗忘、借用、学习”方法。首先，我在“图解管理经典”系列中解读的管理经典都是我之前看过的，但由于过去的时间久了，可能已经有些遗忘了。在正式开始解读前一段时间，我会把管理经典认真地读一遍，然后放在一旁，在开始感觉有些遗忘之后，再开始解读。记不清细节能帮我把书中的主线抽取出来，形成框架。其次，在解读一本书的过程中，我会按照某种联系借用其他书中的类似观点，触类旁通能帮我在解读的框架上填补内容。最后，在解读书的过程中，我会不断融合那些没有遗忘的内容和借用的内容，在一个更高的层面上学习相关知识，并希望能通过解读给大家启发。