第3章 决策能力修炼

决策是领导活动中对重大事件做出的择优甄选和决断，领导决策能力是依据决策原理、遵循决策程序和运用决策方法进行的科学拍板能力。未来企业或事业的竞争焦点其实就是领导者决策能力的较量。

2.1领导决策的原则

决策在整个领导过程中是最关键的一环。这一环不慎，就会导致满盘皆输，前功尽弃。那么，领导者在决策时应当注意哪些问题呢？

2.1.1决策应有备选方案

所谓决策就是从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。也就是说，决策的过程，实际上是方案选优的过程。有比较才能有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案备选。如果只有一个方案，就无法比较择优，也就难以权衡利弊优劣，片面性和失误就很难避免。因此，领导者在决断时，首先要看是否有两个以上方案可供选择。如果有，决断才能开始；如果只有一个方案，就不能轻易决策，这应是领导决策的一条重要原则。

2.1.2忌非科学因素干扰

领导者在决策过程中必须持严谨科学的态度，尽力排除非科学因素的干扰。这种干扰主要来自两个方面，一种是领导者自身的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理，就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然，这并不是说领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。第二种因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或“无名之辈”的方案则容易轻视；对上级表过态的方案往往举手通过，没有“后台”或“来头”的方案常常被冷落等等。这些情况都是不正常的。

方案选优不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在进行决策时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折中或妥协，这就很难做出合乎实际的正确决定。

2.1.3坚持标准多元优化

领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多元标准优化。如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。

2.1.4善于协调各种矛盾

在一项重要决策中，往往存在许多种矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，检验着领导者是否具有处理复杂问题的能力。如科学技术上可行，不等于经济上可行；经济上可行，不等于政策上可行；生产上可行，不等于流通上可行等等。领导者在决策时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益。

2.1.5采取多种类型决策

决策按其所处条件不同分为若干类型。领导者在审定方案、做最后决断时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。例如，对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择最佳方案，并竭尽全力去争取实现最佳的结果。对于风险型决策，领导者应着重于依据已知条件与可能结果的概率，选择最有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当“摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，最好进行多方案试点，多积累一些经验。

2.1.6善于听取多方意见

在方案抉择和优化时，在专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于领导者决断是完全必要的，因为任何一项好的决策，都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中产生的。因此，领导者决断不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这就能够激发领导者的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。美国通用汽车公司总经理斯隆，有一次主持高层经理人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地宣布说：“现在休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术，确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程，这样一旦决策形成，可以减少实施方案的阻力，大家能够同心同德地贯彻执行，发挥人们的主动性和积极性。同时，这种讨论还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无措。总之，没有不同意见，就不能进行决策。一个高明的领导者在决断时，都要想方设法组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，做出合理的决策。

2.2领导决策的方法

日本管理专家松下幸之助说：“在事业经营上，决策是很重要的一件事。要做一件事，首先要决策，然后才去推行。更何况在一个组织中，一个团队里，大家都是根据负责人所做的决策去推行，因此，决策就成为一项重要事情的关键。”面对来自全球的竞争和挑战，考验领导成败的关键是能否做正确的事情，也就是必须做正确的决策。外面的环境险象环生，市场的机会云谲波诡，决策关键是领导者的魄力、胆识和判断能力。那么，领导者怎样决策才算科学高效呢？

2.2.1集思广益，民主决策法

领导者进行决策是严肃认真、科学严谨而又极其复杂的事情。因此，领导者在决策时必须善于发扬民主，坚持走“从群众中来，到群众中去”的路线。在决策过程中，要广泛而深入地搜集群众的意见，提倡“百家争鸣”，集思广益，然后在此基础上进行决策。开“诸葛亮会”的办法就是一种好形式，它能够使领导者听到各种不同的意见，使“三个臭皮匠”起到“一个诸葛亮”的作用。领导者从他们所提出的多种方案中受到启发，博采众长，从而使决策方案趋于完善。这种方法还可以起到为决策统一认识的作用。经过大家认可的东西，一旦拍了板，上下左右就可以同心同德地去实施。这里所说的各方面的意见不只是领导者和群众的意见，还应包括各方面专家和技术人员的意见。领导者作决策，充分听取这些人的意见，就会减少决策失误。多听取各方面的意见并不等于没有主见，也不是做群众的尾巴。领导者应在走群众路线的基础上独立思考，善于取舍和决策。

2.2.2权衡利弊，比较决策法

决策方案的优劣，只有通过比较才能鉴别。一项决策有几个方案，到底哪个方案更合理、更科学，必须进行比较，通过比较，才能产生最佳方案。对于利害相近的方案，更需要采取比较权衡的办法，从中挑选出相对来说利大弊小的方案。俗话说：“不怕不识货，就怕货比货。”通过比较，各种方案的利弊、优劣自然就清楚了。

2.2.3沙里淘金，筛选决策法

在讨论决策方案时，大家七嘴八舌，众说纷纭，仁者见仁，智者见智。这就要看领导的分析、判断、综合能力了。有的意见总的看起来是可行的，但其中也可能有不可行的成分；有的意见看起来是不合理的，但也可能包含一些可取之处。这就要求领导者客观冷静地进行分析鉴别，去粗取精，去伪存真，经过不断筛选，沙里淘金，把各种好的意见集中起来，做出正确的决策。

2.2.4摸石过河，试点决策法

对一些关系到全局命脉的重大问题，几经研究讨论仍然拿不准，或基本上看准了，但由于缺乏经验，感到没有把握的，就不要急于决策或实施，在时间、条件允许的情况下，可以边试验边决策，摸着石头过河。通常做法是先进行试点，通过试点，掌握第一手材料，取得必要的经验，在此基础上再进行决策，然后实施推广。这样，成功的把握较大。此外，试点所提供的第一手宝贵资料，也为进行正确决策准备了条件。正如恩格斯所说的，最好的恰是从本身的错误中、从痛苦的经验中学习。如果在胸中无数的情况下，急于求成，盲目拍板，就容易出现失误。这种失误由于是全局性的，所以损失也大，而且不容易补救。

2.2.5快刀斩乱麻，应变决策法

在正常情况下，决策应按正常程序进行，做好预测、论证和试点，使成功的把握更大、成果更辉煌。但是，由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性，常常会发生一些突如其来的事情，要求马上做出决策。这时，领导者稍一迟缓，优柔寡断，就容易贻误时机，造成损失。在这种情况下，就不能按部就班、四平八稳地进行论证和试点了。这就要求领导者在有限的时间内，发挥自己的应变能力，根据尽可能搜集到的有限信息和领导者自己的判断，立即做出反应，果断地做出决策，并迅速付诸实施。

2.3领导决策的基本步骤

科学的决策是事业成功的一半。领导者在进行科学决策的时候，除了要符合决策的目的性、可行性、经济性、合理性、应变性等有效决策过程中应达到的要求外，还应该遵循科学决策的步骤。一般来讲，一个合理的决策程序，可依次分为六个步骤。

2.3.1及时发现问题

研究生存环境，明确面临的挑战与机遇，分析内部条件，清醒地认识自身的长处和短处、优势和劣势。在寻找存在的问题时，应当探明造成问题的原因，也就是说，要把现象和原因区分清楚。现象是指引人们注意到存在问题的某种特征或事态发展。例如某公司出现亏损，然而，亏损并不是该公司的问题所在，而是问题的现象或后果。那么，该公司的问题到底是什么？答案可能有许多个。可能是产品质量不好，产品定价太高，也可能是公司广告策划得不妥等等。要把现象和原因二者区分清楚，就必须及时弄清楚公司为什么出现亏损。

2.3.2确定决策目标

目标确定不当，必然会影响到其后一系列措施和行为的合理性。领导者与相关人员应根据收集的情报信息进行讨论和研究。如果出现不同意见，要尽量做到统一思想。如果经反复讨论仍不能达成一致意见，可列出几个不同的决策方案，通过比较做出选择。

2.3.3拟定备选方案

领导决策时，每个决策目标至少要有两个行动方案。拟定这些备选方案时要充分发挥领导班子成员的作用和广大职工的创造性。

2.3.4选择理想方案

在若干方案中挑选一个理想的方案，有时是比较容易的事，但有时也会遇到多个方案优劣很难定夺的情况。倘若此时决策者在时间不允许的情况下犹豫不决，必然会贻误战机，给企业或事业造成不必要的损失。这就要求领导者充分发挥决策能力，果断坚决地选择和确定最优方案。

总之，不管用什么方法对备选方案进行评估和优选，最终的决断还得依靠决策者的素质、经验和能力。

2.3.5实施决策方案

领导者选定理想的方案后，就要制定实施办法，积极贯彻实施。为了做好决策方案的实施，必须把决策的目标和实现目标的措施向广大员工公布，发动群众为实现既定目标做出贡献。在实施过程中，领导者要做好计划、组织、沟通、协调等多方面的工作。

2.3.6修正决策方案

在决策方案的执行过程中，还要追踪检查，及时反馈，不断地修正决策方案，使其更加完善。执行过程实际上是对方案的检验、修改和完善过程，更是人们认识事物的深化过程。在方案执行完之后，领导者应总结经验教训，为以后的决策提供借鉴。

2.4领导决策能力的培养

决策能力是领导者的基本能力，它贯穿并影响着整个领导过程，因此，提高领导者的决策能力，是提高领导能力和领导素质的重要一环，具体方法和途径主要有以下五种。

2.4.1提高内在的素质

领导者的内在素质决定领导活动的决策水平与能力。欲提高领导者的决策能力，必须从根本上提高其内在素质。

①政治素质

政治素质是决策者的灵魂，是决策者全部素质的集中体现。领导者要有坚定的政治立场，鲜明的政治态度，明确的政治方向，高度的政治觉悟与崇高的政治品德。

②知识素质

一要学习、借鉴历史上成功决策的过程和方法，研究决策失败的原因，增长自身决策的才干；二要掌握与自己工作相关的专业知识和技能；三要完善、优化自己的知识结构；四要掌握现代科学知识，适应复杂多变的领导工作的各种挑战。

③创新意识

这主要是指领导者在决策过程中的观念及气质上的创新。创新能力是领导者决策活动的生命，俗话说，不能创新的决策是不成功的决策，缺乏创新能力的领导者是不称职的领导者。领导者要洞察领导活动环境条件的变化，根据领导活动的目标，在领导活动中，统观全局，通过分析综合，抓住主要矛盾及矛盾的主要方面，挖掘各方面的潜力，打开工作局面，创造工作业绩。同时，领导者要形成卓越的创新精神，树立时间观念、竞争观念、信息观念和权威观念。

④民主意识

这是指决策过程中领导者充分尊重下属和相关人员的意见，使他们具有主人翁意识，发挥他们的积极性和创造性。在领导决策过程中，民主不仅是一种政治制度，更重要的是要表现民主作用，即依靠群众科学制定决策，依靠群众顺利实施决策。领导者要提高民主意识，深入实际，调查研究，联系群众，集思广益，广开言路，按照科学的程序和方法实施真正的民主。

2.4.2搜集处理各种信息

现代社会是信息的社会，衡量领导者决策能力的重要标志之一就是在决策过程中能否掌握、运用信息。领导者要提高搜集、处理信息的技能。一要提高对信息重要性的认识，树立决策必须基于丰富信息的观念；二要有强烈的获得信息的欲望；三要研究收集信息的方法；四要善于搜集真实、及时、全面的信息，杜绝信息滞后和信息传递偏差的现象；五要提高对信息进行分析和处理的技能。

2.4.3发挥“智囊团”作用

现代社会发展变化日新月异，领导者在科学决策时单靠自身的内在素质是不够的，重要的是集他人的思想和智慧为我所用，发挥智囊团或“外脑”作用，这已成为现代领导者科学决策的必要条件。要更好地发挥智囊团的作用，领导者要做到：

①善于团结专家和智囊人物，要真诚地与他们交朋友。

②鼓励专家、智囊人物畅所欲言，对提出有价值意见的人，要给予表扬和奖励。

③要让智囊团独立工作，不要人为地干预，杜绝把智囊团混同于秘书班子的做法。

④要把握智囊团只能为领导决策服务，不能代替领导者决策的原则。同时，领导者既要重视智囊团工作，尊重其劳动成果，又能对他们的意见进行科学评估，视情而用。

2.4.4听取反面意见

领导者要努力创造各抒己见、百家争鸣的决策环境，同时要善于听取不同意见甚至反面意见，善于从反面意见中汲取营养。因此，领导者要做到：

①用诚心换取他人信任。

②公正不阿，不论亲疏，不盲从资历高者意见，坚持认理不认人，以意见的价值为准绳。

③设法为不同意见者提供机会。

④不要对反面意见进行指责。

2.4.5.增强识别和决断能力

在决策方案中，有时意见良莠并存，有时不同意见针锋相对，这就要求领导者具有较强的识别和决断能力。领导者提高决断能力的方法主要有：

①领导者要增强驾驭知识的能力，以自己广博的知识和科学的思维方法战胜谬误。

②领导者以实现领导活动的目标为原则，善于摆脱“当事者迷”的束缚。

③培养处理问题的果断性，既要谨慎认真，又要当机立断，克服优柔寡断、拖泥带水的作风。

2.4.6培养“多谋善断”的能力

领导者要具有多谋善断的能力。“多谋”就是要多出主意、多出点子。“善断”就是要有战略头脑，能够在错综复杂的情况下正确、果敢地决策。

毛泽东同志说：“领导者的责任，归结起来，主要的是出主意、用干部两件事。”出主意就是抓方针，用干部就是抓头头。抓住了这两条，就是抓住了做领导的根本。其中的道理并不难懂，但做起来却非易事。

领导者带领团队所做的一切工作中，大部分涉及决策的问题，大的决策要有大目标、大胸怀和大眼光，小的决策要注意小技巧、小细节和小问题，无论大小都不能出错或尽可能少出错，这就需要领导者必须做到“多谋善断”。

“多谋”就是运筹于帷幄的功夫，要通过调查研究提前设计出几套方案，几个办法；“善断”就是在几个方案中认真研究，权衡利弊，选择出最优方案。“多谋”必须搞好调查研究，这也是做好决断工作的基本方法。

①深入实际发现问题。界定问题的性质、程度、范围，分清是全局的问题还是局部的问题，是环节的问题还是细节的问题，是方向问题还是方法问题，是现实中的问题还是发展中的问题，是主观原因的问题还是客观原因的问题，是直接原因问题还是间接原因的问题，要用创造性的思维方式看待事物和问题，看到矛盾的一般性、普遍性和具体性。透过现象看到本质，抓住事物和问题的核心，做出新的判断。直到把问题加以归类排队，从中筛选出直指目标、影响全局且能带来较大效益和起关键作用的问题来，然后根据这个关键问题设计并筛选出最优决策方案。

②改进现状确立目标。要针对具体问题具体分析、确定近期目标和长远目标。所有的目标都应是明确而具体的，可以达成的，并且有时间限制的，既具有适度性，最好是伸手不及，跃而可获，又具有挑战性，就像“只有跳起来才能够得到的桃子”。

③集思广益拟订方案。要根据问题的本质提出切实可行的措施、方法和套路。要知道，团队内部或班子成员中，一个人有一个人的视野和见识，一个人有一个人看问题的角度，不同的角度会提出不同的方案，领导者必须按照不同角度，对所要决策的问题转着圈看一遍，这样才能体现出全面周到地看问题，才能高屋建瓴做出正确的决策。

④权衡利弊做出决断。对问题要统筹兼顾，动态考察，“谋”先行，“断”在后，有谋才有断。毛泽东同志说，多召集几个会议商量，然后才能有“断”，所断必须是“善断”。它的标志是断得正确，断得及时，断得到位。管理学认为，最好的方案总是来自于最多的方案，决策者研究方案时，一定要开阔思维，用动态的眼光看问题，这样才能富有创意，才能根据目标决策未来。要做到当机立断，不是谋而不断，优柔寡断，也不是轻率鲁莽，马虎从事，而是对看准的问题果断决策。领导者在实际工作中经常犯的错往往是调查研究做得不够，问题发现不及时，对问题的分析、研判不透彻，提出的方案不具体，有时甚至闭门造车，根本谈不上多方案选择，往往是用不同意见拼凑出来一个方案，属于“将就凑合型方案”，所以根本没有足智多谋的过程，“善断”也就无从说起。