第一部分
教练不仅仅是一门技术

第1章
什么是教练

教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。

尽管国际教练联合会（ICF）有138个国家的成员，但如果你在《牛津简明字典》网站上查找“教练”（coach）或“教练方式”（coaching），你也还是不知道他们在做什么。字典提供了两个“教练”的定义，第1个是指一辆长途旅行的巴士、一节火车车厢或者旅行。第2个定义是指体育指导或体育培训、私人补习以及额外的教学。你可能会惊讶地发现第1个似乎更相关。教练是一段旅程，而不是指导或者教授。做事的方式和做的事情一样重要。教练创造的成果在很大程度上依赖于彼此之间建立的密切的工作关系，以及沟通中运用的有效的沟通方式和风格。通过由内而外的激发而不是通过被告知或教导，教练对象在教练过程中澄清了事实，培养了新的技能和行为，这和体育教练非常类似。当然，提升绩效目标是非常重要的，如何通过最佳方式和可持续地达成目标却更加重要，这是本书的目的。

内心博弈

让我们来看看现代教练方式的诞生。40多年前，蒂莫西·高威（Timothy Gallwey）或许是第一个展示简单而全面的教练方式的人。他是哈佛大学的一位教育学家和网球专家，1974年，他出版了一本名为《网球的内心博弈》（The Inner Game of Tennis）的书，这本书很快就得到了人们的关注。

“内心”（inner）这个词过去被用来指选手的内心状态，或者用高威的话说“真正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。任何一个曾经在球场上经历过那种不知所措状态的人都会知道他说的是什么。高威宣称，如果一名教练可以帮助一位选手摆脱或是减少影响他的内心障碍，那么，不需要太多技术上的训练，强大而自然的学习能力和表现能力将给我们带来意想不到的成绩。

内心博弈方程式

为了说明这一点，高威创造了一个简单的内心博弈方程式，在事后的成效来看，它非常有效地总结了现代教练的目的：

绩效＝潜能－干扰

P＝p－i

内心博弈和教练都聚焦于通过开发潜能（p）和减少干扰（i）来提升绩效（P）。

内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

当高威的书刚刚出版的时候，尽管选手们热切地读着这本畅销书，但很少有教练、指导者或是职业选手相信他的观点，更不用说赞成他了。体育专业人士的权威受到了挑战，于是，他们认为高威是在试图颠覆体育教学、在伤害他们的尊严、权威和他们所秉持的金科玉律——教学原则。从某种程度上说，情况似乎如此，但更多的是他们让过度的恐惧曲解了高威的真正用意。高威仅仅是建议如果他们改变方法，将会更加高效。

教练的本质

高威准确地指出了教练的本质。教练将人们的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。重点是帮助人们学习而不是给他们授课。毕竟，你是如何学会走路的，你的妈妈教过你吗？我们都有内在的、自然的学习能力，实际上它会被后天的指导所破坏。

这并不是最新的观点：早在2000年前，苏格拉底就提出过相同的概念，但是他的这一理念光芒却在过去两个世纪的物质还原论中被湮没。时光流转，苏格拉底曾经提到关于教练的理念今天又应用到了现实中，也许会沿用一个世纪，甚至三个世纪。传统的行为主义者的观点认为，一个人好比一个可以被灌注任何东西的空容器，而高威的书恰恰支持一个更加乐观的人类心理模型。这个新的模型认为人类更像是橡树的种子，每一颗都蕴藏着可以成长为参天橡树的潜质。我们需要汲取营养、鼓励和阳光，而那棵橡树的本质特征已然在我们体内。

或许这个模型还在被一些守旧的人所质疑，如果我们接受它，那么我们的学习方式，特别是我们教学和指导的方式也有必要被重新审视。不幸的是，尽管我们大多数人都知道旧做法的局限性，但积习难改。

让我们进一步探索关于橡树种子的比喻。你也许没有意识到，在野外，橡树种子成长为橡木树苗时，主要是通过其发丝般纤细的主根来吸收水分。当树苗只有30厘米高的时候，根系可能已经深入地下约1米了。当在花圃中进行商业种植的时候，主根会在花盆的底部盘绕，当幼树被移植的时候，这些根系就会被破坏甚至截断，从而严重地影响了幼树的生长。由于大多数种植者对此缺乏足够的认识，也就无从谈起对主根的保护。

聪明的园丁在移栽树苗时，会展开稚嫩的主根，将尖端朝下，通过一个垂直的洞口小心放入，并在根茎的末梢系上一小块金属棒。而在树的生命早期花一点时间完成这个过程就可以帮助小树更好的成活，它也因此能够比其他商业化种植的树苗长得更快更茁壮。聪明的企业领导者以教练的方式来效仿好的园丁。

过去，一种新的教练方法是否成功很难被广泛验证，因为很少有人能充分了解并应用它，现在这种情况正在改变，我希望我在这本书中介绍的模型和应用将进一步支持这一点。很多人一直不愿意放弃旧的、行之有效的方法来获得新方法的回报。然而，近些年来随着组织发展的需要，员工敬业度被证明和组织绩效密切相关，影响员工绩效的行为，都和教练有关（例如，促进合作、设定有意义的目标、授权、责任担当），教练已经找到了与商业对接的语言，尤其是对员工行为的影响。

导师辅导

既然定义了教练，也应该提到导师辅导（mentoring），这是另一个现在在商业领域被广泛使用的词。这个词源于希腊神话，据说当奥德修斯被派到特洛伊的时候，他将家和儿子特勒马库斯的教育委托给自己的朋友门特（Mentor）。“告诉他所有你知道的。”奥德赛说，他在无意间为导师关系设定了定义。

在实践中，有些人把“导师辅导”与“教练”两个词互换使用。然而，导师辅导与教练很不相同，因为教练的作用不是要依赖于“一个年长的、经验更丰富的人传授他的知识”，事实上，这将破坏一个人建立自身的可持续的绩效表现的信念。相反的是，一位优秀的教练要精通教练方式，而不是某一个专业学科，这是一个很大的优势。教练型领导者最需要注意也是最关键的是学会在什么时候分享他们的知识和经验，在什么时候不需要分享。

迈克·斯皮克兰（Mike Sprecklen）是著名的所向无敌的赛艇双人选手安迪·霍姆斯和史蒂夫·雷德格雷夫的教练和导师。“我遇到了瓶颈，在技术方面我已经倾囊相授。”斯皮克兰多年前在他参加的绩效教练课程上说，“然而这次教练课程帮我打开了进一步提升的可能性，因为我发现他们可能感受到一些我所感受不到的东西。”斯皮克兰找到了一种新的改进方式，从受训者的经验和感知出发，而不是从他自己的角度出发。良好的教练和领导，以及良好的导师辅导，可以而且应该让受训者超越教练、领导者或导师自己的知识局限。

内心博弈在商业领域的应用

多年前，我找到高威，接受了他的培训，并在英国建立了内心博弈公司。我们很快形成了一个内心博弈教练的小团队。开始，所有人都由高威培训，后来我们培养了自己的教练。我们提供了内心博弈网球课程（Inner Tennis）和内心博弈滑雪课程（Inner Skiing），许多高尔夫球手通过内心博弈高尔夫课程（Inner Golf）解放了他们挥杆动作。不久以后，我们运动方面的客户开始询问我们是否可以将同样的方法应用于解决他们公司的普遍问题。我们这样做了，今天所有领先的商业教练都曾经毕业于高威的教练学校或者曾受其深刻的影响。IBM公司是第一个。在阿尔卑斯山脉的滑雪道斜坡上，领导者们发现了一种革命性的方法，通过内心博弈学习滑雪，并希望我们帮助他们将这种方法带到他们的工作中。需要注意的是，简单的方法可以很容易地应用到几乎任何情况下。当然，后来发生的已成为历史了——我们在商业领域开创了这种新方法，我们称之为“高绩效教练”。“今天，所有领先的商业教练都是从这里毕业的，并且受到了高威教练学院的深刻影响。”

自1982年以来，通过在商业领域积累多年的经验，绩效咨询（国际）有限公司持续在我们创造的第一代教练方式的基础上进行了创新和拓展，并将它们应用于当今的商业世界领域。事实上，我们的团队已经与客户合作，把教练应用到员工敬业度、精益方法论和生产安全等各种各样的领域。我们擅长教授领导者教练的方法，帮助企业变革，并且为高管及商业团队提供专家教练辅导。尽管教练们在市场上会彼此竞争，但在私底下他们往往是朋友，而且经常在一起协同工作。这种现象本身就是对教练方法的高度肯定，因为高威认为，如同你在网球比赛中的对手令你全力以赴和不停地跑动，其实他就是你朋友；如果他仅仅把球回给你，他就不是你的朋友，因为那不能帮助你提升自己的球艺。这难道不是我们在各自领域努力去做的事吗？

对于不论是高威，还是我在绩效咨询（国际）有限公司的资深同事们，以及对许多其他在业务领域开展教练工作的人来说，我们都是从对体育运动辅导中获得的经验，但总的来说，运动领域本身的教练方式却改变的很少。与在当今商业领域已经很普及的教练方法相比，它仍然保持着明显落后的状态。这是因为当我们在40年前将教练方式导入企业时，这还是个新词汇，它并没有带着对过去长期以来做法的负担。所以，我们能够在不必打击旧的偏见、旧的执业者和旧的教练方法的情况下进行传播。

这并不是说我们在商业领域应用教练方式的过程中没有遇到任何阻力，我们有时仍然会遇到那些对改变保持着奇怪的绝缘能力或者拒绝态度的人。教练作为一种经营实践将会延续下去，虽然这个词本身可能会消失，但我在本书中所探讨的，它所代表的价值观、信念、态度和行为对所有人而言将会成为常态。我的期望是第5版将为这种转变奠定基础。

思维模式与马斯洛的需求层次

高威的工作建立在他人的研究基础之上。亚伯拉罕·马斯洛是20世纪50年代的一位美国心理学家，他打破了通过钻研病理学了解人性的模式。相反，他的研究对象是成熟的、完整的、成功的、自我实现的人，他推断我们每个人都可以成为这样的人。事实上，他断言这是人类的自然状态。在他看来，我们需要做的是超越自己内心的藩篱，走向进步与成熟。马斯洛与卡尔·罗杰斯等人掀起了更乐观的心理学思潮，这些思想直到现在还在取代“胡萝卜加大棒”的行为主义方式，成为管理与激励员工的最佳方式。如果我们真的把教练当作未来的领导方式，心理学的乐观主义是必不可少的。

马斯洛因其“人类需求的金字塔模型”（见图1）而在企业界赫赫有名。在这个金字塔中，我们最基本的需求是食物和水，除非这个需求被满足，否则我们不会在意其他事情（可能手机除外！）。一旦我们对食物和水的需求得到满足，我们就开始在乎诸如住房、穿着和安全。同样，当这些实际需求完全或至少部分得到满足后，我们开始关注社会需求——归属于一个群体的需求。这一需求可以在家庭，也可以在酒吧、俱乐部和团队中获得满足。

接下来，我们希望通过展示自己和与他人争夺权力、胜利或认可，获得他人的尊重。这些是情感需求，但有赖于他人的存在，而且最终会被一种更微妙的尊重需求所取代——自尊需求，我喜欢称其为“自信需求”（教练的基石以及实现高绩效的前提条件）。这时我们对自我提出了更高的要求，有了衡量自我的标准而不是只看他人怎么看我们。从思维模式的角度而言，我们进入了独立自主层次。

马斯洛需求金字塔的塔尖是自我实现。当尊重和自尊的需求都得到满足，个人不再需要向自己或他人证明自己时，这种需求就出现了。自尊和自我实现的需求都是个人化的，不需要任何外在依赖。马斯洛采用进行时而不是完成时来描述“自我实现”，因为在他看来，自我实现是一个永无止境的旅程。自我实现者的基本需求是对生活意义和目的的需求。他们希望自己的工作、活动和存在有一些价值，对他人产生贡献。这些人进入了相互依赖的层次。在下章里我会探讨从“独立自主”到“相互依赖”层次之间的至关重要的绩效提振。

工作中的激励

人们会寻求参与那些有助于满足他们需求的活动。他们很可能没有完全意识到这一过程倾向。工作会自然而然地找到方法去满足这些需求，然后就必须发展到下一需求层次。工作确实能满足人的基本需求，给了他们一笔收入，能够解决他们一家人吃穿住的问题。而且，在工作中可以获得晋升、名誉、加薪，甚至一辆公司配车，他们可以以此赢得他人的尊重。工作中常规的激励因素以及各种货币上的奖励，在一定程度上满足了人们的生存需求、归属需求，甚至是两种尊重需求中较低层次的部分。这到目前为止还算成功。

但是，当今整个社会都集体在寻求金字塔中更高层级需求的满足，如存在的意义和目的。企业也开始在这些高层次需求方面反思改变。

自信

马斯洛所称的“尊重需求”一词主要区分为从他人处获得的尊重与自尊，我倾向于使用更具体的词汇，前者表示地位和认可，后者表示自信。

自信的建立不是来自威望与特权，威望与特权更多是具备象征意义而缺乏实质。当某人真正拥有选择权时，自信才会随之建立。给予升迁却不给予真正的权力，也不给发挥潜能的机会，反而会适得其反。下达命令的方式会剥夺选择权，赋予负能量，使人潜能受限、失去动力，而教练正是反其道而行。

千禧一代追求工作的意义和目的

一些员工，尤其是年轻一代更加追求自我实现。他们希望他们的工作有价值，有意义，有目的。因此传统的组织正在失去机会，这些公司必须意识到仅仅为股东挣钱这一绩效衡量标准对新一代员工而言已没什么意义。公司不得不更认真地考虑新一代员工的道德观和价值观，以及所有利益相关者（包括员工、客户、社会和环境）的需要。

越来越多参加我们工作坊的领导和员工频繁地提出了这些问题。公司正在寻求改变领导风格，而员工也对其提出了要求。要想让这些年轻且更加成熟的员工（按马斯洛的话来说）感到满意，就需要立刻做出改变。这个问题的解决极其重要，随之而来的企业绩效的提升十分巨大，并且最终会对人、企业和地球（我们PCI所说的三重绩效底线）都产生实质性的影响。因此，我将本书进行重新编排来更充分地对其进行探究。

领导行为模式的选择

虽然千禧一代要求领导风格做出变化，但很多领导者不知如何改变。我们的经验表明，在目前需要改变的4个领导行为模式中，员工发展的优先级排序是最低的。排在第一位的是时间压力，其次是恐惧，接着是工作或产品的质量，员工发展排在可怜的第四位。时间紧张和过度恐惧让我们身陷命令与控制，而工作质量与员工发展需求则需要教练。

教练有时会沦为短期行为和股东急功近利的副产品并不为奇，但年轻员工不断改变的期望已敲响了警钟。面试时，他们想知道公司有什么培训和发展机会，公司的领导风格是什么样的。他们不是在寻求，也不想要找一个终身的工作。如果他们的需求得不到满足，他们就会离你而去。他们所需求的是能帮助他们树立自信的东西，比如教练型领导风格。

领导风格需要逐步改变

今天，大多数企业领导者已经达到了马斯洛所说的追求地位和认可的层次，这也是他们有能力带来最大伤害的层次。他们往往傲慢、武断、霸气，以自我为中心。他们会不惜一切手段获得更多的报酬，虽然，他们既不需要也不应得，但这是衡量和宣扬他们地位的一种方式。

然而，如果一个企业领导者跳过这一陷阱，进入自信、自尊的需求层次，领导者就会做得更好。渴望达到这一层次，或者已经进入到这一层次的领导者，会随时做“对”的事，而不是做表面文章，或是把事情做对。只有真实才会带来良好的自信。这当然是更宽广的利他主义价值观的出现——领导服务他人，而非自己。

低于这一需求层次的领导者都有自私的心理，无论他拥有什么别的技能。这种领导力只能对下属中有相同抱负的人有效。处于自信层次的领导者虽然已经有充分的激励，但和处于自我实现层次的领导者相比，他可能会寻求更多的表现机会。这有时被称为“服务”层级。为他人服务往往是意义和目的的归宿，过去人们从信仰中寻求服务的机会，现在从别处，包括工作中寻求服务他人的机会。服务可以有多种形式，是令人愉悦的，也是满足这一需求的通行办法。一家跨国制造企业的领导人参加了我们为全球领导人举办的一个内训项目，他说：“我认识到我的工作是每天培养人，我喜欢这项工作！”“学习教练方式使得他能够挖掘出他的团队成员的潜能。”

马斯洛在他的晚年又增加了一个层级，他称之为“自我实现”。但正如我所言，人的发展是一段旅程，而不是一个目标。最近一些评论家奉承地表示很多企业领导者处于这一层次。我不认同这一观点，就我个人而言，要想成为名副其实的领导者，一个人必须超越对地位和认可的需求以及对自我利益的需求。有领导抱负的人在适应领导岗位的过程中会在较低层次磨炼领导力技能，但是在他们成熟之前应该对他们控制他人的权力加以限制。

好消息是，尽管有可以预见的阻力，但变革正在发生，外部环境的关注影响了企业的战略，消费者和公众对透明度的要求也促使企业通过互联网进行更有效的改变。如果我们要迎接21世纪的挑战，进化就是关键，而教练方式则是组织转型的有效机制。

现代社会的主流需求是自信和独立，少数人渴望自我实现和相互依赖。传统的企业和管理方法主要是采用命令和控制，从而不断催生依赖的文化，在满足社会变革所带来的需求方面做得很差，而这正是必须改变的。事实上，我认为领导者之所以做得不好，主要是因为他们从来没有被教授过如何做。他们学到的唯一方法就是被告知。成人学习理论告诉我们，成人与儿童的学习方式完全不同。在这个过程中，自信是关键。教练是成人在实践中的有效学习方式，它既是领导者的需要，也是领导风格改变的方向。

从本质上来看，教练是关于伙伴关系、相互合作和相信潜能。我将在第二部分中详细阐述教练的原则，并解释我的核心论点——教练和高绩效的前提是自我觉察和责任担当。要实现这个前提目标，需要基础教练技能如强有力的问题和积极倾听，以及我们的指南框架： GROW模型——我将在第三部分对这些基础技能进行详细解释。但首先让我们把注意力转向高绩效文化的特点。