第一部分
赋能领导力的三大业务关键

01
从想法到商业模式的共创
业务设计

未来属于那些拥有与众不同思维的人，唯有拥有右脑时代的6大全新思维能力：设计感、娱乐感、意义感、故事力、交响力、共情力，才能决胜于未来。

——趋势专家 丹尼尔·平克

领导者就是带领团队实现目标的人。领导一词中的“领”是引领的意思，设定方向和前进路线是各级领导者的必修课。领导力顾问大卫·科特莱尔（David Cottrell）在他的畅销著作《周一清晨的领导课》（Monday Morning Mentoring）中，把领导者比作司机，与乘客相比，司机要清楚地知道目的地以及到达路线。业务设计是一件看上去很高大上的事情，似乎只是大老板才关心的事，而实际上，各级领导者都有责任指明前进方向，带领团队设计业务策略、分解关键任务。趋势专家丹尼尔·平克（Daniel H.Pink）认为“设计感”，是人类以自然界史无前例的方式塑造和改善着我们所处的环境，以满足我们的需求，并使生活充满意义的能力。他把“设计感”置于决胜未来的6大能力之首。

组织目标的实现过程，为每一级领导者都留下了创新的余地。反过来讲，各级领导者都有机会在实现组织目标的过程中进行创造性的发挥，用自己独特的方式达成目标，在产品和服务中体现出自己的独特风格、核心优势和匠心独具。

生活与苟且，诗与远方

奇点大学创始人雷·库兹韦尔（Ray Kurzweil）和当代著名思想家杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）在他们的著作中，都把当下的时代定义为范式转换（paradigm shift）的时代。互联网正在用全新的方式颠覆式地重新定义各个领域，传统产业互联网化的进程势不可当。在这种大环境下，企业试图找到一个好的蓝海战略来维持生存是非常困难的。所谓的蓝海只是暂时的避风港，只要某个领域或某个商业模式有利可图，野蛮的资本和山寨的力量就会快速跟进，迅速把蓝海变为红海。因此，未来的企业只有持续创新、快速变革，不断找到新的蓝海才能保持持续的领先优势。未来企业之间的竞争，归根结底是变革效率的竞争。

主动求变，把握先机

互联网时代之前的传统企业战略并不会轻易改变，大多数企业领导者的核心任务是落实既定的战略方针。而互联网时代的领导者，则需要持续不断地根据外部环境的变化调整其战略、设计其业务。业务设计能力成为新时代领导者的重要能力。摆在各级领导者面前的共同命题是：如何动态地、随需应变地、创造性地设计业务，适应环境。

我的一位企业家朋友曾经非常苦恼地找我倾诉经营过程中的烦恼。我感觉他的经营正处在疲于应付的状态，他几乎把全部精力用在了处理客户投诉、收拾烂尾项目、挽留骨干员工之类的事情上。我开玩笑地说：“你的工作只有生活与苟且，没有诗与远方。”一个人的精力总是有限的，如果把全部精力投入到“生活与苟且”中去，必然没有多余的精力去考虑未来发展的“诗与远方”的事情。

我们可以把一个人所做的事情划分为两类：一类是为外力所迫不得不做的；另一类是按照自己的意愿和规划主动去做的。

有的人工作越干越狼狈。被动应付不仅会让人陷入当下的疲惫状态，更糟糕的是，对未来缺乏设计必然使其更为被动，不得不付出更多的精力应对未来更大的不确定性，由此陷入越来越疲惫的恶性循环之中。所以，当一个人长期把全部精力用于应付当下的话，我认为他迟早不能胜任。

有的人工作则越干越轻松。他总是积极主动地规划未来，主动求变会使他获得成就感和掌控感。越主动，越轻松，当一个人为自己想要的东西而忙碌的时候，就没有时间为不想要的东西而担忧了。谷歌提倡每个人应该用20%的时间干与工作无关的事情，客观上起到了良好地配置员工能量运用结构的效果，使得员工有精力从事创新性工作，有机会为未来发展作出考虑。当工作进入主动求变的正循环的时候，一个人的聪明才干和创新思维，才能在工作中充分地发挥出来，才能活出绽放的状态。

欧洲工商管理学院教授斯图尔特·布莱克（J. Stewart Black）在他的《变革始于个人》（It Starts with One）一书中把变革分为三种类型：预期性变革、反应性变革和危机性变革。

预期性变革，是在现有模式最辉煌的时候就能敏锐地嗅到新的机会或预见到潜在风险。日中则昃，月满则亏，物盛则衰，辉煌的巅峰即是衰落的开始，这时的团队成员都沉浸在成功的喜悦中，没有人认为需要变革，所以推动变革的难度最大。而此时推动变革所要付出的成本最低，变革成功的潜在收益也会因为抢占了先机而高昂，这就要求领导者具有更远的眼光、更大的魄力和更硬的手腕。

反应性变革则是大势已经形成，组织已经感受到环境变化带来的威胁和压力，领导者决定采取变革以适应变化。这时，团队中部分先知先觉的人也觉察到变革的必要性，所以推行变革的难度适中，付出的成本也适中，变革成功所带来的预期回报也适中，谈不上抢占先机，只是没有落伍。

到了危机性变革，就是为形势所迫，不变革就要被市场淘汰了。这时，变革的危机感和团队共识很容易形成，可惜市场的先机已经被竞争对手占尽，变革的成本很大，难度也很大，变革成功所带来的收益也没那么明显了，勉强可称之为跟上了潮流，没被淘汰出局而已。

显然，乔布斯带领的苹果所进行的智能手机领域的变革堪称预见性变革，随之而来的三星智能手机业务的变革算是反应性变革，而诺基亚则悲催地为危机性变革做了失败的注解。

在互联网时代，如果领导者不能主动求变，必然会陷入疲于应付的状态。主动求变才能把握先机，掌握主动，形成竞争优势；主动求变才能活出自己的风格，充分发挥自己的才干，绽放出更多的精彩；主动求变才能最大限度地收获成就感和成长感，更容易获得社会认同。

引领团队，合力共创

传统企业管理的假设是最高领导者作为业务的总设计师和总指挥，业务设计完全是高层领导的事情。基层单位的领导者无须参与业务设计，也无须具备业务设计能力，只要贯彻执行好总部分派的任务就可以了。而今的情况则大不相同了，外部环境快速变化，业务越来越复杂，处处充满不确定性和模糊性，最高层的总指挥客观上已经做不出滴水不漏的顶层设计。这就要求基层领导者具备较强的权变能力，能够根据当地的实际情况灵活应对和独特创新。组织的业务模式，是由高层的指导性概要设计和基层的创新性实践合力演变而成的。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机器，而更像是高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。

反过来，未来的基层领导者更需要参与业务设计的机会。如果一个人的工作全部都是上级安排下来的，在工作中没有任何创新空间，工作带给他的意义感和成就感就会大打折扣。真正的业务精英是需要创新空间的。探求意义和价值是大脑的本能，也正是这个本能赋予人成就感和幸福感。有的人恰好从事他们很喜欢的工作，工作和个人爱好完美地结合起来，他们就会感到幸运和幸福。大部分人没有那么幸运，他们的工作未必是个人爱好，那么，努力发掘和主动探索工作能带给自己的意义和价值，主动把自己的特长和才干通过工作表现出来，才是更重要的让自己幸福、把握自己人生的能力。

甚至优秀的基层员工也需要工作中的灵活授权和创新空间。无论领导者自己的目标多么明确，思路多么清晰，都很有必要跟团队成员一起进行年度业务设计的共创。带领团队共创年度业务策略，跟领导者自己确定业务策略然后向下宣贯，有三个显著的不同点：

◆ 第一，多人智慧胜一人，集体决策对提高决策质量是有帮助的。

◆ 第二，给员工主人翁的感觉，员工参与了策略的制定，对策略的理解就更充分，在执行过程中会更积极主动。

◆ 第三，员工在参与研讨的过程中，既有机会把自己的想法融入组织工作计划中，也便于他们把个人成长与团队年度计划进行有机结合。

寻找意义和快乐是一种能力，员工能够从工作中找到属于自己的独特意义和快乐，才能激发出内心的驱动力。也正是为了激发出更多员工的内驱力，英特尔、谷歌等硅谷大公司把传统的KPI考核发展成OKR。我认为，OKR最精髓的思想在于把员工自身的成长放在首位，鼓励员工主动把工作和自身成长紧密结合，发现工作的意义和价值，自主承担起在工作中成长的责任。事实上，早在一百多年前，蒙台梭利就发现，孩子是把工作和任务当作探索世界和学习新知的方式。而成年人却把工作和学习分开，认为工作是为了谋生，工作就应该被动接受上级领导的安排，工作就是完成任务然后得到好处，应付工作的心态才逐渐滋生。只有重新定义工作，主动把工作当成学习的机会，有意识地从工作中锻炼和发展自己的各项能力，我们才能从工作中释放更多的激情，收获到全新的体验。

总之，在VUCA时代，最高领导者客观上不具备全面的组织业务设计能力，中基层管理者和基层员工又非常需要工作中的创新空间。未来组织的业务模式一定是各级管理者与员工合力共创，并且在实践中持续演进的。而且，唯有如此，工作才能给基层员工带来足够的成就感、创新机会和成长机会，工作才能成为真正意义上的员工实现梦想和赋能的平台。

下面我会重点介绍在实践中可以直接套用的一套领导者带领团队共创业务设计的实战方法。

始于交流，让所有干系人找到意义和价值

很多企业把自身的失败归咎于没有跟上互联网的时代步伐，而实际上更本质的原因在于没有满足客户持续变化的需求。商业失败永远只有一个原因，那就是失去了客户的信赖。商业成功也永远只有一个原因，那就是满足了客户的需求，得到了客户的信赖。因此，切实了解并持续满足客户需求才是基业长青的根本，当然也是领导者带领团队进行业务设计的基础。

业务设计基础：广泛深入的交流

几乎每个企业的核心价值观中都包含客户至上、以客户为中心的意思，只是用不同的词汇表达罢了。而事实上，能真正做到以客户为中心的企业又不算太多。不是没意愿，而是常因能力有限不能兼顾。要做到以客户为中心，首先要找到真正的目标客户；其次要了解客户的核心需求；再次要兼顾自己的能力和资源选择性地匹配客户需求；最后要形成产品和服务并以恰当的方式提供给客户。而这一切又都是动态变化的。

一切事业的目的是为了人，一切事业的实现要依靠人。无论是全新业务的设计还是已有业务的持续优化，跟不同的参与者（项目管理称之为干系人）的广泛深入交流是开展工作的基础。

某公司要做一款协同工作的APP，对原型客户做了访谈。客户的最高领导和管理层提到最多的需求是，能够实时看到员工的工作状态，能够用大数据分析员工工作行为的有效性，能提供员工考核的依据，能根据员工的行为表现有针对性地给他们推送行为改进的课程等。而员工们提到的需求则是能够自由支配自己的工作，有机会展示自己的特长和工作成果，能找到对自己成长有帮助的老师，能及时解决工作中的问题。

不难看出，针对这款APP管理层希望更多地为业绩服务，希望更多地掌握员工的工作动态；而员工们则希望能更好地为自己的成长服务。他们的需求有时候是矛盾的。互联网时代业务设计的关键点在于整合不同干系人的利益诉求，让所有干系人都能从中找到意义和价值。干系人在业务中找到的意义和价值越多越大，他们参与的热情就越高。业务设计恰恰需要兼顾不同群体的诉求，整合不同群体的资源。正如芝加哥大学社会学家罗纳德·伯特（Ronald Burt）所说：站在社会结构间隙的人想出好主意的可能性更大。

组织中哪些人最容易感知到环境的变化、竞争的威胁和更好的商机呢？当然是战斗在最前沿的一线员工。一线员工很容易感知到客户诉求的变化和竞争的变化。一个组织的失败在表面上看是因为决策层对威胁和机会不敏感，深层次的原因则是决策层与客户和一线员工的距离太远。华为提倡把指挥部设在“能听到炮声的前线”，就是要根据“前线的战况”及时调整策略。

业务设计的关键：商业生态链设计

互联网时代业务设计的关键是商业生态链的利益设计。传统的业务模式设计认为：战略就是发挥和整合自己的优势去满足客户的某种利益，组织只要紧盯着自己的细分市场（战略定位的结果），设计好最终客户的利益，整合资源服务好自己的客户就万事大吉了。而互联网提供了丰富的信息、多样的选择和迅捷的响应条件，使得快速、廉价地满足个性化需求成为可能。越来越挑剔的客户会倒逼企业转型，企业不仅要把自己的优势发挥到极致，而且要把员工的积极性调动到极致，还要尽最大可能横向整合资源，把企业拓展成生态链，调动整个生态链的资源来满足客户的需求，这样才能持续满足客户日益苛刻的要求。

互联网时代，商业模式不再是组织与最终客户之间的事，还要涉及伙伴、团队甚至社会的利益，商业设计就升级为商业生态链设计了，设计者要为全生态链上的所有玩家设计生存模式和利益模式。淘宝不仅让终端消费者高高兴兴，也让千万个网店的店主开开心心，自己还赚得钵满盆满。《连线》杂志创始主编凯文·凯利（Kevin Kelly）提出“有序失控”的主张，推崇的是维持一种不断动态演化的商业生态，让所有参与者像自然生态中的各个物种一样生存，为每一位参与者创造一个适合生存的环境，让他们从自己的利益出发，用自己的方式去适应环境。

互联网时代的业务模式都有平台化倾向。老子说：“天地之间，其犹橐龠乎？虚而不屈，动而愈出。”橐龠就是风箱，风箱的特点是中间空虚而两头开放。平台化商业模式就是风箱模式，把自己当作开放的流动中枢，用互联网技术打造一个多方共同经营、各得其所的生态环境，从而呈现出“虚而不屈，动而愈出”的自然状态。

在互联网社区文化的熏陶下，员工的自我意识不断提高。在企业里，表面上是员工给老板打工，实际上员工也在挑选一个能够充分施展自己才智的平台。企业不再是一个打工场所，而是老板和员工各自追逐自己梦想的平台，事业成功了，投入资本和知识的人各得其所，所以员工更注重自己的梦想，更追求卓越，更希望有属于自己的成就感，更希望有自己创业的感觉。如果这些感觉都有了，他们会很好地服务于客户，为企业赢得口碑，越来越像合作伙伴。所以，领导者应该给员工足够大的授权，让员工参与公司的决策，敢于给卓越的贡献者分享丰厚的经营利润。

需求比萨，整合干系人核心需求

面对同一项业务，不同干系人的诉求是不一样的。滴滴出行同时兼顾了乘客、员工、出资方、出租车司机、快车司机、专车司机、代驾司机、政府等多方参与者的利益诉求，才能真正做到整合全社会资源，共同推动国人出行新模式。面对新的商业模式，每位干系人都会站在自己的角度上来审视该业务对自己意味着什么，能带来什么价值。每位干系人都是自己利益的代表，而业务设计者的任务就是尽可能满足所有干系人的诉求，让他们愿意参与进来，愿意把你的业务当成他们成就事业的平台。

需求比萨正是一个整合不同干系人核心需求的工具。任何业务都会涉及若干类干系人，各类干系人的需求又可以分为不同层次，如核心需求、重要需求和一般需求（见表1-1）。

大事业要有大情怀

伏羲教民结绳为网，以佃以渔；后稷教民稼穑，树艺五谷。先圣是因为开启了先民全新的生活方式才成为圣人的。大事业的背后是大情怀，一定是胸怀天下、惠及万民的，是以推动整个社会进步为己任的。《周易·系辞》中说：“举而措之天下之民，谓之事业。”乔布斯曾经说：“消费者并不知道自己需要什么，直到我们拿出自己的产品，他们才发现，这正是我要的东西。”

业务设计的一个难点、也是重点在于，不仅要倾听客户的声音，而且要想办法超越客户的需求，引领客户的需求。如何才能超越客户的期望，引领商业潮流呢？我认为以下两点很重要。

其一，细致入微的用户体验。用户不是创新专家，他们习惯了去克服生活中的种种不便，却无暇思考如何做才能消除这些不便，时间久了甚至意识不到这些不便的存在，认为生活本该就是这样的。业务设计者只有深入到用户的生活中，仔细体味这些细节，结合新技术和自己的创新，发现并彻底消除这些不便，才能发展出引领潮流的业务创新。

其二，能够看清事物更深层的结构，把握更根本的本质。马车更本质的作用是交通工具，福特抓住了这一本质，发展出了T型车；手机更本质的作用是人们沟通和获取资讯的工具，乔布斯把握住这一点发展出了智能手机；商场更本质的作用是交易平台，进而马云发展出了淘宝。《道德经》说：“天下有始，以为天下母。既知其母，以知其子；既知其子，复守其母。”这里的“母”可以理解为本质，“子”可以理解为实现手段，把握本质的创新才是不离谱的创新。

而这样的创新是需要有家国情怀、工匠精神和持续专注能力的，不是追求短期商业利益之徒能够做出的。斯坦福大学教授迈克尔·雷（Michael Ray）从其20多年来的教学经验中总结发展出“最高目标”（Highest Goal）的概念，在他的著作《此生为何而来》（The Highest Goal）中指出：“所谓最高目标是指个人的核心本质和协助我们的力量，通常可以用一个字或词来表示，如爱、沟通、智慧、连结、能量、安宁、创意等。每个人的最高目标都不同，唯有找到自己的最高目标，为它而活，生命才能充实、圆满，也更有创意。”乔布斯说：“人生需要一个与财富无关的追求。”大概唯有把人生的最高目标与大情怀有机结合的人，才能超越单一的对商业利益的追求，而开创出全新的方式、引领潮流的事业。组织成就这一事业的过程，也必然塑造出一批投入该事业的人。成功的组织也必然成为为员工赋能的平台。

凸显元素，塑造业务灵魂

在“需求比萨”中，靠近中心的核心需求里隐藏着业务的凸显元素。战略一定是有所为，也有所不为的。任正非说：“战略的重心是略，只有坚决地放弃那些不重要的事情，才能专心致志、心无旁骛地做好重要的事情，凸显出自己的特色和风格。”

刚创业的公司常常不得不做一些有悖于当初的战略设计，却能挣点钱维持生存的事情。长此以往，公司就变得没有焦点，演变成为了生计什么都做的“杂货铺”。杂货铺也许能够维持生计，但永远不可能做大。更可怕的是，开杂货铺的思维模式会让领导者不思进取，得过且过。

用友大学成立不久，我们就确定了自己要凸显的元素：名师、名课、方法论、自成体系和品牌形象。我们要打造名师队伍，所以对教育学、心理学挖得很深，专职讲师著书立说蔚然成风；要有自己的品牌课程，我们花大力气持续开发精品课程；在教学中尤其注重方法论的萃取和贯彻，认为方法技能才是组织智慧的核心；多年来，我们积累出一整套自成体系的业务开展法；当然，内外部的品牌形象也在持续提升。这5个凸显元素成为我们多年来重大决策的重要依据。对于任何一件事要决策该不该做，该重点做还是应付地做，该不该投入更多的预算和资源，我们总是问自己几个问题：这件事是否有利于塑造名师？是否有利于打造名课？是否有助于形成自己的方法论？对体系的形成是否有贡献？对品牌的提升是否有贡献？业务风格是常年坚持的结果。

丹尼尔·平克说：“客户购买的是风格，而不是产品本身。”从这个意义上讲，世界上根本不存在完全意义上的竞争对手。哪怕两家公司的产品和服务一模一样，也会有风格的不同，而风格背后是基于各自价值观的选择，是资源和精力的投入。奇普·希思（Chip Heath）和丹·希思（Dan Heath）兄弟俩在他们的新作《瞬变》（Switch）中指出：不断地寻找值得他人效仿的成功做法，即亮点，并有意识地复制亮点才是开展业务的关键。

没有独特风格的业务缺乏灵魂，凸显自己独有的风格才是业务设计的重点。旗帜鲜明地凸显自己的风格有利于各种资源和团队能量的聚焦。稻盛和夫说：只要你知道自己去哪儿，全世界都会为你让路。哈佛有句名言：当你为自己想要的东西而忙碌的时候，就没有时间为不想要的东西而担忧了！

凸显元素塑造了业务的品牌形象。定位理论认为，建立品牌就是要实现品牌对某个品类的主导，成为某个品类的第一品牌。当消费者一想到要消费某个品类时，立即想到这个品牌，就说明该品牌已成为某个品类的标志。不仅产品需要有品牌，实际上任何一个业务单元，哪怕是组织内部的职能部门，也需要合适的定位和品牌形象。凸显元素更像一面旗帜，对内部的资源分配、能力建设、关键行动有明显的牵引作用。

关联矩阵，为凸显元素赋予资源与能力

确定凸显元素的过程恰恰是战略选择的过程。凸显元素确定下来了，接下来的工作，是探索如何做才能确保要凸显的元素在业务开展中切实地凸显出来。确定战略的过程，就是把市场需求和自身资源与能力有机结合的过程，而凸显元素本身就是市场需求和自身资源与能力初步匹配的结果。我们既不可能凸显市场根本不需要的元素，也不可能凸显自己根本没有基础的元素。

如果把凸显元素比作业务的灵魂，把资源与能力比作业务的身体，那么填写关联矩阵的过程就像形神结合的过程。领导者带领团队用头脑风暴的方式填写关联矩阵，在这个过程中会遇到三种情况。

其一，某个凸显元素和已有的资源与能力完美匹配，意味着团队可以把现有的资源与能力发挥到极致。我经常说，对没有目标的人来说，无论什么资源与能力都没有意义。一旦目标明确，我们就可以带着目标重新审视已有的资源与能力，其实资源与能力一直都在那里，等待着有目标、有意识地被发掘和利用。

其二，发现某个凸显元素并没有与之相匹配的资源与能力，意味着要凸显某个特点还缺乏相应的资源与能力。无论是在内部发展新的能力，还是在外部招聘有此能力的人员，或者要运作新的资源，这些都可能是后续战略落地的攻坚工作。

其三，发现某些既有资源与能力不能跟任何一个凸显元素匹配，意味着这些资源与能力可以转移。有些资源可以置换成对凸显元素有贡献的资源，有些能力需要快速转移，甚至涉及人员的安置。在实践中我发现，关联矩阵背后有强大的牵引力，它迫使人们带着很强的目的性重新审视现有的资源与能力，也能够自动显现出资源与能力的缺陷与不足。

所谓领导者就是有能力把资源整合成绩效的人。而把资源整合成绩效，又有一系列方法和工具可用。关联矩阵是一个用途很广的工具，凡是要把目标和资源进行匹配的场景，都可以用关联矩阵来寻找目标和资源与能力的因果关联。

这里要特别强调的是，组织的治理方式一定要与凸显元素相匹配。组织目标与员工个人利益及成长的关系是业务设计的又一个重点。领导者始终要思考“如何才能最大程度地有效释放员工潜能”的问题。美国硅谷的公司动辄拿出上千万美元激励一个员工创新，足见在当下“知本”的价值。

正如上文所述，在互联网时代，企业是领导者和员工实现各自梦想的平台，领导者应该给员工足够大的授权，让员工参与公司的决策，敢于给卓越的贡献者分享丰厚的经营利润。这些都是大势所趋，不可逆转。如果领导者能意识到这些，就会早点采取灵活开放的治理方式，采用互联网时代的生产关系。

架构方案，经得起质疑才值得付诸实践

团队共创关联矩阵的过程是一个典型的想法发散过程，关联矩阵的每个格子里都可能贴上多个即时贴，每个即时贴上都写着一条行动建议。但这些行动建议在形成的过程中，并不考虑和其他行动建议的关系。接下来的任务是，要把这些独立的建议整合成一个有机的整体方案。

整合形成方案，明确优先级

凸显元素的合力形成业务的风格。因此，整合方案不能是各个凸显元素的简单拼凑，而应该是多种措施的有机整合。方案整合过程要考虑很多问题，比如两个不错的行动建议是相互促进的还是相互矛盾的？如果两个行动建议都要付诸实践，那么孰先孰后、谁主谁次？这一系列问题都需要带领团队一起评估和审视后决定。

这里面会涉及很多重要的权衡。比如，坚持要质量取胜，但高质量带来的高成本如何消化？又如，把顾客当上帝，又该如何对待员工？有时候看似不矛盾实则矛盾很大，有时候看似矛盾实则不矛盾。方案架构的过程，就是要将各部分的行动建议放在整体背景下分析，对各部分的行动建议从更高的视角上进行评估、审查，然后排出先后主次。

团队的精力总是有限的，永远需要找出最重要且紧急的行动计划优先付诸实践。业务推进过程总会与问题相伴，解决问题是领导者的重要职责。业务没有问题了，领导者存在的意义和价值也就没有了，从这个意义上讲，领导者就是为问题而生的人。对解决问题我最崇尚“割韭菜”的方式，永远只解决当前几个最突出的问题。优先解决主要矛盾，主要矛盾解决了，那些次要矛盾就会上升为主要矛盾，再去解决。就这样像割韭菜一样一茬茬地找到重点问题，并采取行动。

如何从诸多选项中找到重要且紧急的行动项目呢？如何确保这些行动项目被执行到位呢？这两个问题在第3章中有专门的篇幅进行讨论。

用“花苞刺”广泛征求意见

我经常看到有人向别人分享自己的商业模式，一旦对方有质疑，他就陷入为自己的解决方案辩护的状态中，有时候甚至争得面红耳赤。对方感受到再争下去会伤感情，心想又不是自己的事，何必较真，就转而说几句恭维的话，当事人这才心满意足了。方案论证阶段因为爱面子而回避质疑，把问题留到实施阶段势必会付出更大的代价。华为流行一句话：烧不死的鸟就是凤凰。经得起质疑的方案，才是值得付诸实践的方案。理查德·鲁梅尔特（Richard Rumelt）在他的名著《好战略，坏战略》（Good Strategy Bad Strategy）中指出：

当我们有了一个想法时，我们往往会投入大部分精力去为这个想法辩护，而不是质疑。这是任性，即使是经验丰富的高管也不例外。简单地说，我们的思维总是倾向于逃避质疑并放弃早期判断带来的痛苦，而且我们还往往意识不到这种逃避。

为了有效抑制“自我方案辩护”倾向，在实践中，我们通常要求每个小组设计一个方案并向全体学员汇报，再采用一个被称为“花苞刺”的工具向全体学员广泛征求意见。

方案设计者先面向全体学员呈现本小组的方案简报，然后广泛征求建议和意见。其他成员可以将建议和意见以“花”“苞”“刺”的形式贴在其方案简报上。

每个小组汇报结束后，再反过来修改自己的方案。在修改过程中，第一，要重点参考全体学员“花苞刺”环节给出的建议和意见；第二，可以公开参考和借鉴其他小组汇报中的亮点。这样，经过三轮左右的迭代汇报，各小组的方案会越来越趋同。虽然初始汇报很不一样，但由于大家可以相互采纳意见和借鉴亮点，大家一致认同的措施会被每一组采纳。这种方法借鉴了德尔菲法（Delphi Method）的思想，背后隐藏着一个自然的评价和选择机制，在团队达成共识的过程中非常有效。

敏捷迭代，业务设计演化的自然法则

工业化时代的主导思想是系统工程思想，开展业务就像做工程，领导者更像总工程师。总工程师需要对整个业务进行完整的顶层设计，然后再用工程化的思想将其拆分成若干个可以单独完成的任务，而每个任务又交给不同的团队去完成，最后，所有团队的工作成果汇集成一个整体。这就要求总工程师一定要能高屋建瓴，总揽全局。

以软件工程为例，早期的软件开发采用的都是瀑布模型。项目从需求分析开始，经过概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等多个环节，最后大功告成。结果往往是，产品发布后才发现开发的软件跟用户的需求大相径庭，却已经投入了大量预算。因为瀑布模型背后有一个假设，就是软件设计师能够准确把握用户的需求。而实际上，做到这一点几乎不可能。第一，大多时候，用户在见到实物之前是说不清自己的需求的；第二，就算用户能表达自己的需求，设计师也未必能够毫无保留地接受和理解；第三，设计师常常会把自己的想法和用户的需求相混淆，甚至把自己的一些想法合理化为用户的需求；第四，用户的需求也是与时俱进的，从需求到产品发布这段不短的周期中，外部环境和用户的想法都不是停滞的。瀑布模型背后是分工协作的机械组合思想，这种思想指导下的产品是人工造出来的、没有生命的机械。

而现实情况是：无论一开始软件设计师的理解有多深，他们终究无法预测用户对最终产品的反应。只能提前与用户接触，把低清晰度的原型作为与用户交互的媒介，来收集用户的反馈。因此，互联网时代产品开发的新模式是反复迭代的敏捷开发。十多年前，我在学习项目管理的时候，老师把边设计、边开发、边改造的“三边”型项目作为反面典型，而今，这种“三边”模式恰恰成为典范。工业化时代讲究的是设计好了再干，互联网时代流行的恰恰是边干边设计。迭代思想更接近把产品假设成为一个成长变化的有机体，产品的全生命周期都是不断发展变化的，产品是持续演化的而不是一次设计到位的。

迭代式开发是先设计原型。最初的原型称为最小化可行性产品（Minimum Viable Product，简称MVP），是将用户的核心需求用最简洁的方式快速开发成原型产品，快速投放市场让目标用户使用，然后不断听取用户的反馈意见，持续对产品进行迭代优化。MVP实际上是与客户进一步深入沟通的工具。开发产品的过程就会演变为边搜集客户需求，边改进和增量开发，边寻求反馈的持续改进和快速迭代过程。MVP的方式模糊了传统瀑布模型中需求和设计开发的界限，加速了开发进程，提高了产品开发的针对性。

迭代思想更接近于自然法则。动植物长成什么样子，其实都是自身基因和所处环境长期相互作用的结果；一个人发展成什么样子自然也是自身目标和环境相互作用的结果。相互作用持续演化是自然法则，而迭代思想正体现了这种法则的精神实质。迭代法则就是成长的法则，软件开发过程需要持续作用，迭代演化。就像我们成长过程中的每一天，都是一个功能完整的活体在边成长边演变，我们将这个过程称之为发育。无论是我们的身体还是我们的思想，时刻都保持着与外界的互动，过程中每一刻的样子，都是自身条件跟周围环境相互影响的结果。

互联网时代的商业设计更应该用迭代模型。好的商业模式不是一开始就想出来的，而是在实践中干出来的，是在实践中不断演变出来的。谷歌首席人才官拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在《重新定义团队》（Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead）中说：我们的文化塑造了我们的战略，而不是战略塑造了文化。恰恰是谷歌尊重个性、崇尚创新的经营文化逐渐演变出谷歌的战略。我认为，从文化塑造战略更像是进化的结果，而战略塑造文化则有系统工程思想的影子。

在互联网时代，客观上没有人能够担当高屋建瓴的企业战略总设计师的角色，各级主管也不能只扮演按照上级统一部署完成某一具体任务的执行者了。我反复强调：互联网时代的业务设计必须是各级业务团队在实践中逐渐演变而成的。每一级单位都有业务再设计的空间，每一级单位的业务设计，都需要领导者带领团队用一套行之有效的方法和流程群策群力地完成。用持续迭代的思想和方法持续设计和改进自己所辖部门的业务，是互联网时代各级领导者都应该具备的技能。

业务模式持续优化模型

不变的模式会让人倦怠，变化太大又让人焦虑。所以，人的发展始终应该走在变与不变中间，做到稳中有变：在保持大部分不变的基础上，积极寻求新的突破，这样的生活才有成长的感觉。我们穿衣服也是稳中求变的，总是保留自己喜欢穿的衣服，淘汰过时或者穿旧的衣服，买几件新潮的衣服。对于已经开展的有基础的成熟业务，不需要颠覆性的变革，领导者则可以带领团队用行动学习的方式进行持续演进。检视一下哪些做法已经不合时宜应该放弃，哪些做法行之有效应该保持，哪些流行的新做法能共创出新意、让人兴奋、值得尝试，重新梳理和整合那些该放弃的、保留的、注入的元素，形成下一阶段的工作计划。这会让我们的工作与学习跟生物体自然进化的规律类似，找到成长的乐趣。

第一步：保留

哪些事情是你最近感觉特别好的工作实践，自己做得得心应手，客户反馈也非常好，让你非常兴奋，收获了足够多的成就感和成长感。填写这个格子的时候，你的大脑在对过去的事情进行“回放”，不要只做理性分析，还要觉察你内心深处的情绪和感受。把要做的事情跟内心深处的情感紧密联系，在执行的时候就很容易激发内在动力。

第二步：放弃

哪些事情令你厌倦，在做的时候你很清楚地意识到自己在应付差事，又迫于某种压力不得不做。你做这些事情收获不到任何成就感和成长感，感觉投入产出比极其不合理，投入很多但收效甚微，不仅绩效指标不好，而且客户反馈也较差，是如果你当了领导者，第一个就想叫停的事情。还有哪些是过去曾经非常奏效，而且你已经做得得心应手，但是客户反馈却越来越差，客户需求萎缩的事情，你的内心未必想放弃，但在实践中已经显现出不合时宜的趋势。

这个格子非常难填写，常常会让你陷入纠结之中。对大部分人来说，要放弃那些已经有深深的情感依赖和习惯性依赖的事情，就像戒烟一样，是很痛苦的。但须知，沿用旧的行为模式就别指望收获完全不同的新结果。要想有不同的结果就必须采取新的行为模式，每一次变革和成长都意味着和过去决裂。学习和成长意味着改变，要改变就必须有放弃。只有放弃了一些不合时宜的行为，我们才能腾出精力来尝试新的改变。

第三步：注入

这个格子里填写你从同行的最佳实践中学来的新打法，或者团队创新出来需要付诸实践的新点子，或者要解决某个问题的新措施。新注入的元素一定是你充满期待和令你兴奋的，是你发自内心想去实践的，是直通你的内在动力的。甚至在你的脑海里已经无数次想象，将这些措施付诸实践后收获的丰硕成果，包括成功后客户对你的赞许和团队成员的喜悦。

要注入的内容应该跟要放弃的内容比例大致趋同，切忌放弃很少而注入很多，否则你一定会力不从心。保守的人没有十足把握是不愿意尝试新模式的，但如果总是做十拿九稳的事情，成长的速度就会放缓。老子说：“故有之以为利，无之以为用。”有把握固然给你带来便利，但没把握反倒有创新和成长的空间。有七八成把握的事情就要大胆尝试，在实践中创新探索和持续改进，才是最容易带来业绩成果和个人成长双重回报的措施。

第四步：行动

在梳理完保留、放弃、注入的措施之后，接下来，把这些通过头脑风暴出来的点子加以评估、选择和整合，并制订切实可行的行动计划。首先，评估这些事情的价值和优先级，投入产出比高的当然优先进行；有两点能让团队收获成就感和增长经验的有益实践，即使短期不能带来直接的绩效回报，也应该放在较高的优先级上。其次，要评估这些措施如何相互结合、相互促进，形成一系列方案加以整体推进，而不是作为一个个发散点去分别行动。当然，还要结合团队的特点和业务骨干的个人兴趣来考虑如何行动，也就是说，如何通过这些工作让你的团队成员获得足够的成就感和成长感。顺便说一句，员工的成就感、成长感也是需要设计的，最好跟工作计划结合起来进行。最后，形成计划，确立里程碑和检查点，扫清行动的障碍，配套相关的资源，动员相关的力量马上行动。

以上的工具既是领导者个人行为反思和改进的工具，又可以作为整个团队行为反思和改进的工具。如果作为团队工具，就采用行动学习的方式，组织团队成员通过头脑风暴出各种措施，进而一起评估优选。团队共同开发部门的计划，在计划形成的过程中就能充分兼顾每个成员的兴趣和想法，把团队成员的兴奋点整合到团队的工作计划中去，这样做的结果是工作计划更容易落地。