前言

《财务通》是长财咨询董事长刘国东老师主讲的为时三天的财务课程。很多老板一听是财务课程，觉得是财务人员来听，自己不需要听。但实际上长财咨询的这一课程是给老板、股东和总经理讲的，而不是给专业人士讲的，当然财务专业人士也可以听。这门课程不是从纯粹的财务角度出发的，而是从企业管理角度、企业经营结果出发来讲解的，所讲的是大财务，而不是做账、缴税的小财务。

《财务通》的内容

财务总监是不是应该从老板的角度考虑一下企业的财务？刘国东老师经常跟财务人士讲，财务总监如果能走出自己的世界，走进老板的世界，那么，财务总监将有很大的成长。财务总监应该走出自己专业的世界，走进老板的世界，知道老板在想什么，他是怎样理解财务的，他需要什么。长财咨询调查过很多企业，财务人员提供给管理层的一些明细资料，都是财务人员想给的，并非管理层想要的；财务总监给老板的明细资料是他想给的，而并不是老板想要的。

所以，财务人员应该换一个角度，角度不同，会发现对一件事情的看法也会不同。

爱学习财务的老板一般都不是那么“飘”的老板。这是什么意思？现在很多老板实际上已经非常“飘”，不再务实，追着趋势走，不再投入精力在企业的管理上，也不投入精力到企业的产品上，天天就到处“飘”，最后把企业“飘”死了。

学习不是目的，学习管理只是让企业变得更好。学习不是热闹一下的事，热闹解决不了企业的问题，爱学习财务的老板都具备成为企业家的基本素养。财务是比较理性的，学习财务，不可避免地涉及一些专业的知识，学起来会比较痛苦。长财咨询的财务课程不热闹，听完课以后，有很多人晚上都睡不着觉，甚至有可能后背发凉。老板们听一些别的课程，有可能回去之后想大干一场：“我要怎样怎样……”但是听完刘老师的课是一种什么感受呢？听完之后都想把企业关掉。老板产生这样的反应很正常。因为刘老师只是说事实，但是事实并非那么美好。很多老板做企业并不一定快乐。做企业，老板的心态应该是“我高兴，我可以成就别人，我打造平台”，但事实上很多企业老板不是那样的，他们是担惊受怕的。

有的老板现在有些钱，但是想买辆好车都不敢。不管他这种担心有没有必要，但是他有这个担心，这个担心是客观存在的。也有很多老板问咨询师，“我的钱要不要存到国外去？”其实国外也不一定安全。当老板想到这个问题的时候，说明他心里是有所担心的。有很多企业遇到瓶颈，原因是老板内心产生了恐惧，而不是市场的问题。

那么老板就要问自己：“我为什么要做企业？我想做成什么样的企业？我是要做企业家，还是赚点小钱？”如果只是赚点钱花一花，相信很多企业可以关门了，为什么关门？因为钱够花了。

有的老板说，“我挣的钱还不够我儿子、我孙子花。”别想那么远，挣多少钱，都未必够儿子、孙子花。那么，你究竟想要什么？是要企业现在就规范，还是说过几年再规范？老板是想撸起袖子大胆地干，还是偷偷摸摸地干？老板需要把这个事想明白。为了赚点钱干，还是为了做一个平台成就别人干，这么累值不值得，最终要什么？很多人因为上路太久，而忘了为什么出发。

所有这些都决定了老板的角色，因为老板的思维和想法改变了，可能他对事情的判断、决策就不一样了。具体到财务，无论财务相关的问题是否急迫，它都是实实在在的。财务问题一定是企业最重要的问题吗？很多人有这样的疑问，长财咨询的业务员都有这样的疑问。财务问题重要吗？财务问题重要不重要，要看对谁而言。对于一些企业而言，财务一点都不重要；对于另一些企业而言，在其特定阶段财务就是最重要的。笼统地说财务问题重要不重要，不好说。

财务问题是企业经营中客观存在的问题，而不一定是老板急需解决的最重要的问题。对于企业而言，在某个特定阶段，可能营销是最重要的，产品都卖不掉，财务有什么用？因此这个阶段，营销最重要。而对即将上市的企业而言，那财务就变成最重要的。

所以财务既然是一个问题，那老板就需要花点时间学习一下，打开一个新的领域。老板们应该明白，财务的事情老板可以不亲自去做，但不能不懂它是怎么回事，懂得财务的内在逻辑就够了。

所以，回到主题，《财务通》讲的是什么？

《财务通》讲的是管理。《财务通》没有多少需要记在纸上的东西，《财务通》会给老板一种感受，那种感受是最重要的。有的老板说，原来我没考虑这些方面的事情，学习了《财务通》之后，现在我要考虑这些问题了。《财务通》就是要帮助老板找到这样的感觉，因为它影响老板未来的决策。

有的老板学习《财务通》，等着学习这个表、那个工具，或者努力记住某句话，其实那都不是最重要的。《财务通》是一种理念，它将改变老板的思维，改变老板做决策的模式。《财务通》的作用是潜移默化的，它让老板对企业财务的作用有一个概念。

《财务通》讲的是管理，不是财务。什么叫管理，财务就是管理。小企业的管理，以业务为主导；大企业的管理，以财务为主导。很多知名企业的CEO都是财务出身。比如，阿里巴巴的“二号人物”蔡崇信、“三号人物”张勇都是财务管理出身，蔡崇信最早是投资银行出身。万科王石的接班人郁亮，原来是万科的财务总监。这些企业都找了一个财务管理出身的人做CEO。为什么这么做？万科的王石也好，阿里巴巴的马云也好，都是智商很高的人，他们的选择一定有道理。为什么财务出身的人可以操盘整个企业？其实一个优秀的总经理，一定是一个财务专家。要把销售出身或者其他专业出身的人变成财务专家很难，尤其是技术人员或工程师要成为财务专家更难。技术出身的人可能会迷恋专业领域的知识，对别的领域不以为意。因此，企业把财务专家直接变成总经理，这是比较容易走通的道路，实际上在世界500强企业中，有一半企业的CEO都是出身于财务，不用管为什么，这只是一个事实而已，原因很多。

企业管理的三个公式

每一个老板都想做一家优秀的企业，那么，《财务通》在这个公式中属于哪个部分？

可能有的老板会问，上面的这三个方面我们都不好，那企业就一般般？如果某一方面好，那就是挺好的企业？

一个好的团队、一个好的价值创造，不一定仅仅指企业的产品，企业的产品只是企业价值创造的载体。这个需要老板的深刻理解，企业的产品可能是变化的，比如，一个企业提供的服务是解决人的出行问题，具体可能是出租汽车、销售汽车或提供共享汽车、自行车等，可以做很多产品。这就是价值创造，价值创造不是简单的产品，产品是企业为客户提供价值的一个载体。产品是可以变化的，某一个阶段的产品是有生命周期的，但是价值创造的生命周期可能远远超过产品的生命周期。

每个老板不都想做一家优秀的企业吗？什么叫优秀的企业，有人说收入多、利润高、现金多就是优秀的企业，但那是结果。那怎么做好企业呢？有三个要素：好的团队，好的价值创造，好的商业运营。长财咨询考察过很多企业，有些企业有好的技术、好的产品，不一定最后做得好，不一定赚钱。好的产品就一定赚钱吗？不一定。

很多企业存在一个困惑：价值创造和商业运营，到底谁对企业的贡献更大？有些企业产品价值创造不是那么好，主要复制其他企业的，别的企业干我也干，没有什么新的，大家都能干，但得益于好的商业运营，最后成功了。还有一种情况，这个企业的这个产品就是牛，别人都生产不了。

在实际的工作中，特别是初创企业，创始人和他的团队往往就会遇到这种情况。比如，搞技术的人认为我这个产品好、能赚钱。所以几个人开始合作，有的负责技术，有的负责财务、运营、销售等。这样，我拿51%的股份，你拿49%的股份。做产品的说了，我是最牛的，我应该拿51%的股份，你拿49%的股份。这样，两个创始人就开始产生矛盾了，大家对某一项因素对企业贡献的理解不一样。

好的产品一定要有好的运营相配合，没有好的运营，产品是无法变现的。不能否定好的商业运营给企业带来的价值，为什么有些技术人员最后和产品运营人员无法合作？就是他们的认知不同。技术人员总是抱有一个观念：没有我的产品你什么都干不了。可以看到，很多网红企业，如某网络直播企业，突然火起来了，火完之后怎么发展？刚开始可能商业运营的作用较大，火起来之后，成了网红企业，主播对企业控制力度就会更强，之后他和原来的商业运营团队闹翻了，自己做也不一定能做好。

所以，一个优秀的企业需要三个要素：好的团队，好的价值创造，好的商业运营。《财务通》讲的是与商业运营相关的内容。

什么叫好的运营？好的运营就是一个好的商业模式。企业的商业模式是什么？怎样才能赚到钱？答案是，要有好的管理运营体系。企业光有模式不行，还需要实际操作。财务、销售、采购、生产这些都得有管理，没有管理是不行的，企业不是自然而然就会成功。

这三个公式最后会产生一个好的企业。很多老板到处上课，上所有与企业管理相关的课程，最终的目的就是让自己的企业变得比原来更好一点：比如企业风险降低了，企业的利润比以前高了，企业的管理团队、老板比以前轻松了，老板不再纠结了，这都是企业变好的迹象。企业变好还是变得不好，各有各的判断。但是一个优秀的企业一定具备这些要素：好的团队、好的价值创造、好的商业运营。

《财务通》讲的是与商业运营相关的内容，所以需要把商业运营进行深入阐述，进一步讲是跟管理相关，要实现好的商业运营=好的商业模式+好的管理运营体系。《财务通》内容不包括商业模式，现在讲商业模式的人太多，错误地把商业模式理解成“羊毛出在猪身上，狗买单”，没那么简单。那些别人讲的商业模式，你觉得挺有道理，但是你能用吗？你的企业的商业模式怎么改进？听了一堆的商业模式，企业根本不能用，结果是所有的老板都想搞平台，连做混凝土的都想搞一个平台，一头是建筑企业，另一头是混凝土搅拌站，可能吗？不可能。

所以，商业模式不是所谓的“羊毛出在猪身上，狗买单”这样感觉挺奇怪的东西。老板们要考虑的是你们的商业模式怎么升级，怎么变化。那些花里胡哨的商业模式是很好，但是和大部分企业没有关系，就像很多企业拍的宣传片一样，长城、黄河、长江……弄了一堆的元素，跟企业一点相关性都没有，很多东西是很好，但是跟大部分企业没有关系。不是好的东西就可以拿过来用，很多东西是用不上的。老板们需要的出发点在于：我的企业就是传统的行业，比如做门窗的、做建筑的，那么企业的商业模式如何改进？这是老板们需要考虑的，而不是不管自己是什么情况，都一窝蜂去学阿里巴巴。很多企业只是阿里巴巴生态系统中一个不起眼的螺丝钉，这样的企业离阿里巴巴越远，寿命才能越长；离阿里巴巴越近，死得越快。最后阿里巴巴把很多企业吃掉了，把很多企业压榨死了。还有一种商业模式，比如百度外卖，其实就是原本只有吃饭的和做饭的，突然出来一个人在中间插一杠子，说吃饭的、做饭的要通过我联系起来。这样的模式不是谁都适合、谁都能用的，大部分行业不一定适合。

那么好的商业运营、好的商业模式、好的管理运营体系，是所有企业追求的目标。财务管理跟企业的整个运营体系相关。为什么很多企业管理混乱，可以用一句话概括原因——“理不清，管不住”。管理=管+理，管是理的前提，如果理都理不清，怎么管呢？在理不清、管不住的情况下，很多老板的角色就是从大销售变成救火队长，这是很多老板的亲身经历。好的管理运营体系，标准是什么？它能自我运转，能离得开某个特定的人，能激活企业的员工。

一家企业良好的运作体系，需要精心设计，设计得好，等于给企业发展预先铺好了一条路，那样企业发展当然会比“摸着石头过河”要快很多，也能对未来的风险有应对的准备。企业掌舵人也就是企业老板的立场高低，决定了他能够看到企业发展前景的远近，通俗的说法是“站得高，望得远”，在企业管理上同样适用。例如，如果一个老板很好学，到处学习财务课程，但是他对财务课程的期望就是“老师，教我怎么偷点税”。老板的水平这么低，企业的发展也就岌岌可危了。作为企业的决策者，企业老板不能用一个问题占据全部大脑，以为少缴税就等于懂财务，那样企业不可能有什么发展。

企业的长远规划包括很多方面，如下文说的股权架构，就是会影响企业未来10～20年发展路径的规划。股权架构规划就是设计企业的整个股权架构。有些企业的股权架构就决定企业走不远。很多老板天天把“百年老店”“基业长青”挂在嘴上，但是没有想过如何真正把百年老店、基业长青落实到行动上。怎么做，没有想过，更没有做过，十年后的事情太远，还是想着赚点快钱，捞一把是一把。指导思想不一样，动作就会不一样，只想赚点快钱的做法，跟真的要把企业做好并传承下去的做法，二者的结果一定会不一样。

企业老板的立场不一样，决定他看问题的眼光不一样，进一步决定他做事情的方式不一样。长财咨询接触过很多这样的老板，今天老板和老板娘作为股东成立一家企业，过两天，老板娘又和儿子作为股东成立一家企业，又过两天，老板和儿子成立一家企业……股权结构很乱。这样的企业怎么能基业长青、传承百年？就是一代都不知道怎么传，传到第三代一定得分家，就算企业业务经营得再好，家族股权之争也会导致企业失败。很多老板根本没想过这个情况，他没有想过到了第三代，这个家族就得变成多少人，家族中跟这些企业有关系的人可能有几十个，这几十个人怎么持有这些企业的股份？假如有30多个人，每人持有3%的股权，他们在企业治理上就会打起来了。因此，股权设计不好，别说基业长青、百年老店，传到第二代、第三代就会出现问题。

重新回到上面的公式，好的规划大系统+好的激励大系统+好的经营大系统。现在说什么叫激励大系统。激励大系统和经营大系统很简单，可以用一句话来概括它们的作用。企业要做好，取决于与员工相关的两个要素，一是员工愿意做；二是员工会做。员工态度积极，非常愿意做，也不一定能够把事情做好，还要会做。企业如何做到让员工愿意做？很多企业老板有疑问，为什么员工干工作就是干不明白啊？员工干不明白有两个原因，一是员工根本就没想干，不愿意干；二是员工想干，但是不会干，干不好。激励大系统解决的是企业的员工愿不愿意干的问题，经营大系统解决的是企业的团队怎样正确干的问题。

管理的逻辑

很多老板有这样的想法，我从来没学过管理，甚至都没怎么上过学，我的企业做到今天不能说有多好，但是也还算可以。那我怎么做到的？我是个天才，不经过学习也能把企业管理得挺好的，有这样的可能么？确实有，原因可以从管理的逻辑里找。

划分企业管理体系的第一个维度是管理的科学和管理的哲学。《财务通》讲的是管理的科学，不是管理的哲学。所谓的管理的哲学，每一家优秀的企业都有自己独特的经营哲学，比如，有的老板说，我们童叟无欺，要做良心产品，这是企业老板的哲学。中国有句古语“小胜靠智，大胜靠德”，那“德”其实就是和企业老板的处世哲学有关系的。举一个例子，对待事情的时候，老板用怎样的深层驱动力去处理这件事情？其实这包含两个方面，一个是哲学，另一个是科学。学习《论语》《资治通鉴》《孙子兵法》，就是在学习管理的哲学，这些有实际的作用，每个老板都应该有自己的做人哲学。哲学没有对错之分，只要老板能自圆其说、让别人认可，并获得自己的团队认可，那就是好的团队哲学。但是，管理的哲学有其局限性。

这里用一个例子来说明管理的哲学和管理的科学之间的区别，比如，企业对员工进行考核，企业设计很多指标，不同指标设定不同的权重，权重定好以后打分，打分之后，考核得分高的员工奖金多，这就是一种科学的方法。那么管理的科学就一定是最好的吗？应用科学的管理手段，企业就一定能得到最好的管理效果吗？不一定。管理的科学是目前所有管理手段中最“不坏”的方法，不一定是最好的方法，有的时候也不能获得最佳的效果。绩效评估也好、业绩考核也好，原理、操作方式都是可以从课堂、书本里学到的，有很多教授一生都研究这样的管理的科学。但是用这种方法考核企业的每一个岗位，未必就能得到老板们想要的结果。有的企业老板问长财咨询的咨询师：“老师，前台怎么考核？”咨询师问，你的前台拿多少工资？老板说，2000元。咨询师只能告诉他，2000元工资的前台还考核什么啊，再“烤”就糊了。考核本身是需要付出成本的，就是考核这个管理行为本身，是要花时间、金钱去做记录、评价。前台的工资2000元，很可能考核前台所付出的成本都超过2000元，这样的考核就是得不偿失的。

而且，现在整个社会观念在改变，企业老板们也得随之改变。有些老板很会“来事”，拍拍员工的肩膀说：“小伙子，你这个岗位不需要考核，因为我们相信你，不考核你做得比考核还要好。”这小伙子一听，哎呀！老板说不用考核我做得更好。这样老板就真的激发了他的潜能，中国有句古话：“士为知己者死。”最后的结果真的比考核还好。这样的老板使用的就是管理的哲学。

管理的哲学，跟人性相关。有人说既然这招好使，那咱们别弄什么考核了，拍肩膀不就可以了吗？这样就坏事了，如果员工达到5000人，怎么拍肩膀？拍不了肩膀，因为每个人能影响的人数最多7个，也就是说你只能影响身边的7个人。这7个人在你眼皮底下，你不一定考核他，但好与不好，你的评价是很准确的。

如果是7个员工，企业的年终奖金，老板拍脑袋就给他们几个发了。这种方式有可能比科学的方法来得还准确，还有效果。因为就那几个人，老板可以拍脑袋。到年底可以发红包，这个人多少，那个人多少。那么，具体这个“多少”怎么来的？不知道，反正我就觉得你应该拿这么多，没有标准。即便没有标准，有可能最后结果比有标准算出来的都好。经常会出现这样的情况，人力资源部门运用一套科学的方法算了半年，老板一看觉得结果不行，最后还得老板自己凭感觉调整，老板调整的一定是他熟悉的那几个人，对于不熟悉的人，老板根本不知道他拿得多了还是少了，只有在老板身边的人，老板才了解。老板没调整就没问题了吗？也可能会有一些问题。那么，到底哪个方法好？如何操作？

一个优秀的企业家、一个优秀的企业，一定有其独特的经营哲学。这种经营哲学一定是创始人、老板的性格决定的，是老板的格局、眼界、价值观决定的。什么叫作管理的哲学？跟价值观、格局、文化有关系的叫作管理的哲学。

但这种方式是不是能替代管理的科学？答案是明确的，不是必然可以。企业只有5个人，可以；企业有5000人，不可以。所以，总结一个规律，管理的哲学决定管理的高度，管理的科学决定管理的宽度。一家企业，老板要想做大，复制成功经验，要使用管理的科学。虽然它不一定是最好的方法，但可以复制，而哲学不能复制。不要说5000人，就算企业只有500人，老板就弄不清楚谁是谁了，老板的能量就传达不下去了。所以，《财务通》讲的就是管理的科学。

很多企业老板对哲学很有研究，但是需要学习管理的科学。长财咨询专业研究管理的科学，在企业管理方面积累了丰富的知识、经验，能够帮客户提升管理效率。中国的企业缺少的是管理的哲学还是管理的科学？在中国的环境下，企业老板学习的大部分和管理相关的内容，都属于管理的哲学的范畴，比如，国学与企业管理。其实哲学与企业管理不具有直接的关系，是哲学影响老板的格局，老板影响了企业管理的哲学，关系是间接的。还有很多企业老板学道、学佛，等等，这样的学习，是跟企业老板自己相关的，不一定是和企业相关的，和企业管理也是间接相关的。如果学道可以做好企业的话，那岂不是应该把企业都交给道士管理？

美国人不懂中国的哲学，不懂《三十六计》《孙子兵法》，但是他们的很多企业做得挺好的。老板从早到晚捧着《三十六计》就能把企业干好，这才是很奇怪的事情。中国并不缺少管理的哲学，上下五千年的文明，耳濡目染就足够了。简单地说，中国企业缺少的是管理的科学，而不是管理的哲学。

老板们怎么看现在经常被提到的数字化管理、目标化管理？企业老板怎么给自己的企业定目标、做预算？业务流程怎么定？这些都属于科学的范畴。很多企业为什么管不住？因为没有流程或者流程不清晰。对企业管理体系进行划分的第二个纬度，是将其分为三个大系统，第一，规划大系统，是全方位的系统；第二，激励大系统；第三，经营大系统。规划大系统要解决企业顶层设计以及战略规划等问题，如企业人才规划属于规划大系统。

激励大系统解决员工愿不愿意干的问题。企业的员工都想把企业干好吗？企业的员工都希望企业越发展越好吗？企业的员工都付出了百分之百的努力吗？不一定。激励大系统包括股权激励、绩效考核、利润分享、平台创业等。当然，各模块还可以进一步细分，如绩效考核包括KPI、360度评分、平衡计分卡等。内容很多，老板们头都晕了：“那我们企业选哪个啊？”这就是企业老板们要考虑的，选错了还不如不选。现在股权激励很火、很流行，老板们听完课之后很激动、很心动，于是就立即行动，动不动就分股权。难道把股权分完企业就被激活了？老板们把问题想得太简单了。

很多老板会犯一个错误，就是特别愿意学习、使用激励大系统的内容，认为企业干不好，原因就是企业的人不愿意干。老板们要想一想，企业干不好，有可能存在其他原因。比如，员工们都愿意干，就是不会干，有没有这种可能？一件事情有两个方面。老板只想着做股权激励，但是，如果企业做不好的原因是员工不会干，是市场的问题，是各种流程的问题，这种情况下，就算老板把股权都分给员工了，企业就能干好吗？照样干不好。更何况很多老板在企业效益好的时候、赚钱的时候没有分股权，闷头往自己兜里揣钱，眼看企业不行了、赔钱了，才把股权分给大家。用这种方法激活企业根本没用，就算把80%股权都分给员工也不会有什么好结果。

最近又刮起一阵风，稻盛和夫的阿米巴。对于很多企业来说，如果去做阿米巴一定是失败的。因为企业老板们都不知道最根本的东西，企业一共就3000万元收入，做什么阿米巴？阿米巴不是给年收入只有几千万元的企业准备的，而主要是用来解决大企业病的。阿米巴不是稻盛和夫的发明，很久之前就有了，在会计专业领域被叫作利润中心。一家企业的管理基础很差，财务数据都算不清楚，怎么能做阿米巴？最后弄出来一帮算小账的，这样的情况下，企业搞阿米巴的结果一定不是老板想要的，不做还好，做完更乱。企业老板们需要知道，阿米巴这种模式，70%的工作是财务。如果企业的文化不统一，老板不是强势的人，非要去搞阿米巴，结果就是企业分裂，迫使高管出去单干。所以，很多管理模式、方法，不是方法本身不对，而是将其应用在某一家特定的企业不一定对，选对了才能成功。

上面说的是激励大系统，这个激励大系统就解决一个问题，即愿不愿意干的问题。当然，激励跟企业文化、企业战略、企业人才战略相关，激励大系统的核心任务是解决权、责、利的问题。

那么，什么叫作经营大系统？经营大系统是解决怎么干的问题。经营大系统包括采购、销售、生产、财务等，都属于经营大系统。具体还可以细分为经营业务系统和经营信息系统。经营业务系统就是买、卖、生产；经营信息系统就是信息收集、传递、加工、报告、使用。财务系统是企业经营信息系统的核心。做企业跟带兵打仗一样，带一个班的时候，不用什么信息系统，也不用电台；带一个团的时候，指挥者必须有电台，必须有信息，要知道己方往哪儿打，敌方都在干什么，在什么位置。负责信息传递的就是经营信息系统。

财务系统是经营信息系统的核心，不是基础。当然，除了财务系统，经营信息系统还包括其他内容，比如，企业今年培养了两个销售总监。这两个销售总监算不算企业的经营信息啊？算。企业今天开发了500个新客户，算不算经营信息？算。但是企业开发的500个新客户，在企业的财务系统里很难体现。企业销售部门一般从客户关系管理系统（CRM）得到信息，企业开发了500个新客户属于经营信息，来自业务部门，而企业销售额、利润等大部分经营信息来自财务系统。

现在，我们对企业管理架构体系做一个总结，经营大系统解决的是什么问题？是“量、本、利”的问题。激励大系统解决的是什么问题？是“权、责、利”的问题。什么是“量、本、利”？“量”就是企业卖产品的规模、销售的数量，“本”就是企业的成本情况，“利”就是企业的利润情况。“量、本、利”和“权、责、利”之间是什么关系？有了“量、本、利”的“利”，才可能有“权、责、利”的“利”。“权、责、利”的“利”就是对企业产生利润的分配，利润不够分，再好的分配方案员工也不会满意，企业只有实现“量、本、利”的“利”增加，才能有更多的“利”去完成“权、责、利”的“利”。

企业所有机制就概括为这两个机制，一个是激励机制，另一个是经营机制。激励机制就是让员工把“权、责、利”弄明白，经营机制就是让企业赚到钱。

对企业管理体系进行划分的第三个维度，是按职能划分企业的经营管理体系。真正建设整个管理运营体系的时候，还是要从职能的维度去考虑。整个管理运营体系分为：第一，战略管理系统；第二，产品系统；第三，供应链系统；第四，营销系统；第五，激励系统；第六，财务系统；第七，品牌系统（文化系统）。

企业管理体系的打造落地，需要按照职能划分，没有人在所有领域都很专业，需要分工。企业先建立小型的管理运营体系，等所有体系都健全了，再逐渐发展强壮，把这七个体系都建立好后，企业的管理运营体系健全了、完善了，企业就具备了“飞”的基础，就可以开始“飞”了。

财务系统与《财务通》的关系

财务系统具有三大职能：做好账、缴好税、管好钱。财务系统由五个系统构成：第一，财务战略支撑系统；第二，税系统；第三，账系统；第四，钱系统；第五，管控系统。财务战略支撑系统再细分包括：第一，财务职能规划；第二，财务组织架构设计；第三，财务岗位设定及岗位职责设定；第四，企业管理架构及股权架构设计。

作为企业老板，需要了解的内容有企业管理运营架构，以及管理架构、股权架构设计。至于税系统，讲的是税务管理系统，老板们不用学太多，需要专业人员去操作。

《财务通》的内容与财务系统相关，但讲的不是财务系统本身，而是讲作为企业老板，应该利用这个财务系统得到什么，从而让企业变得更好。企业的经营管理与财务系统是有关系的，经营管理需要的报表来自财务系统。《财务通》不是治百病的神医，而是发现问题、解决问题的工具，比如，如果企业激励系统有问题，就去解决激励系统的问题。但对于老板来说，和财务相关的事有必要学习，因为财务是很重要的。

现在做一个回顾，《财务通》讲的是管理，讲的是管理的科学，包括与经营信息相关的内容、与商业运营相关的内容、与财务相关的内容。一个优秀的企业、好的企业，体现为好的团队、好的价值创造、好的商业运营、好的商业模式、好的管理运营体系、好的规划大系统、好的激励大系统、好的经营大系统。《财务通》是一颗螺丝钉，在企业这个大型机器的运转中为了最好的结果而努力。