推荐序一 中国企业的时代正在到来

作为中欧国际工商学院中国企业全球化研究中心的联合主任，近年来我和我的同事们一直致力于研究中国企业的全球化实践。我们深入研究了多个行业的数十家企业，其中既有国企，如中航国际、柳工、工行等，但更多的是民企，如复星、联想、合生元、泉峰、均胜等，也有台湾企业，如大联大等。

通过对中国企业全球化的观察以及对上述企业的具体案例研究，我们发现，中国企业与西方企业的全球化战略路径并不相同。成熟的西方跨国企业走的是“传统路径”，即在本土获得核心竞争力后进行海外拓展。它们进行全球化的目的是为了获得海外市场以及巩固自己原有的竞争优势。而中国企业多数仍然缺乏核心能力和资源，在国内市场树立自己的核心竞争优势和能力非常不易，立足于全球市场更是面临挑战。因此，中国企业的全球化走的是一条更为曲折的路径。它们首先在国内市场积累有助于国际化发展的业务和经验，然后通过国际化在海外市场获取互补性的资源与能力，以弥补其在国内市场的竞争短板。其次，它们将所获得的资源与能力应用于中国市场，并将其与本土特色相结合，消化吸收。最后，当它们完全消化并整合海外资源与能力，并在本土市场发展出独特的竞争优势时，它们会通过国际化进行海外市场拓展，在全球市场发挥自身的竞争优势。可以说，中国企业全球化是获取资源与能力、消化能力以及应用能力的过程。

在案例研究中我们还发现，中国企业全球化呈现出如下一些趋势：

第一，“走出去”的民企数量会超过国企。民企正在成为中国企业全球化的主力，一方面，国内市场竞争越来越激烈，民企要想立于不败之地，一个选择就是去海外获取自己短缺的资源、技术、品牌和管理能力；另一方面，民企的决策机制灵活高效，一旦有合适的海外并购标的，马上就决策行动；还有一个方面是，它们通过资本市场，在资金上也有了很好的保障。

第二，海外并购标的以北美市场为主，其次是欧洲、东亚、澳洲等。中国企业跨国并购从原先的发展中国家和我国周边地区向发达国家和地区转移，一个主要原因是金融危机导致海外优质资产贬值，同时也说明中国企业逐渐成熟强大，能够根据自身的战略目标，整体性地看待全球资源整合。

第三，中国企业在全球化过程中，欠缺的是管理和整合能力，缺乏国际化管理人才，所以在实施并购和海外拓展上，管理和组织整合显得力不从心。跨国并购体量越大，风险也越大。

第四，国企并购标的以具有战略性的能源、基建等行业为主，民企更多集中在消费升级等领域。很多民企做代工出身，拥有很强的制造能力，但缺少品牌，而品牌需要很多年的沉淀才能打造出来，所以民企很多时候“走出去”，会从获取海外成熟品牌和核心技术入手。

当然，中国企业在全球化过程中会遇到很多阻力和挑战，比如来自东道国政府的阻力（在涉及国家安全的行业并购中）、来自工会的阻力、民族情绪方面的阻碍（万达收购西班牙标志性建筑西班牙大厦，计划改建成豪华酒店、高级零售空间和公寓，受到当地民众反对，最终只能转卖）等。而最大的一个挑战是跨国并购后的整合能力。只要有资金，标的价格合适，并购交易总是能达成的，但交易达成后怎么让它产生价值，这是最难的。据统计，全球范围内，70%的并购案没有能够实现预期的价值。

《再下西洋——中国企业全球化案例复盘》一书收录了9个全球化企业案例。这些案例企业从行业角度说，来自高科技（包括华为、海康威视、韶音科技）、工业制造（包括万丰科技、地尔汉宇、杰克缝纫机）和消费品（包括红领、TCL、简一）；从全球化路径看，有兼并收购（如万丰科技、TCL），有自我成长（如韶音科技、红领），也有战略联盟（如华为）；从企业规模来说，既有大型企业（如华为、万丰科技），也有中小型隐形冠军（如海康威视、地尔汉宇、杰克缝纫机）。可以说，这9个全球化案例既具有中国企业全球化的行业典型性，又体现了中国企业全球化路径的多样性，它们身上所展现的经验和启示一定能帮助更多中国企业成功立足于全球市场。

如果问这些中国企业为何能够成功“走出去”，从它们身上我们可以清楚看到几个共同的特征。

第一，它们制定了正确的全球化战略。所谓正确，就是契合企业发展阶段和行业特点。比如，基于大客户高高在上却在萎缩，小客户遍地开花而且需求巨大，杰克缝纫机将全球范围内的中小型乃至小微型服装企业确定为自己的核心客户群；韶音科技利用底层技术创新和一流产品设计，以自主品牌直接征服素有全球消费电子高地之称的北美市场；简一陶瓷通过创造一个全新的大理石瓷砖品类，以全球原创者的姿态一举进入全球市场。

第二，这些企业的创始人拥有强大的领导力。强大的领导力包含什么？这些企业家有恒心和耐心，不急功近利，眼光长远，并且尊重和包容多元文化，求同存异。此外，他们还拥有强烈的家国情怀。他们“走出去”的目的完全超越了赚钱这个基本欲望，他们把做大做强中国企业视为一种责任感和使命，渴望获得应有的尊重，不仅仅在国内市场赢得尊重，更要在全球市场赢得个人和中国企业应有的尊重。

第三，它们能够任用具有国际化视野的人才。这些企业在全球化过程中都不是只靠中国人去打拼市场，而是善于接纳和任用国际化人才。它们注重员工本土化，建立互信和认同感，以伙伴甚至学习者而非征服者的姿态来看待外籍员工。

第四，它们实现了创新和颠覆。有些企业通过并购实现全球化，但它们走的路不同于西方跨国企业，它们是走出去走回来再走出去。这是对全球化路径的一种颠覆。还有的企业则通过技术和商业模式的颠覆，让自己具备了进入全球市场的竞争优势。比如，红领借助工业互联网，创造了C2M模式，使全球范围内的个性化大规模服装定制成为可能。

第五，它们全球化的终极目标是整合资源，创造客户价值。通过全球化，这些企业获得了自己缺少的资源和能力，然后利用这些资源和能力，生产出更好的产品，满足更多的需求，让用户获得更好的使用体验，从而为最终用户创造价值。

第六，它们选择了适合自己的全球化路径。一般来说，全球化路径有3个：一个是自我成长，即在本土市场建立核心竞争优势，然后把这种优势带到海外，参与全球市场的竞争；一个是兼并收购，通过并购交易，获取自己缺少的资源、技术、品牌和管理经验，以实现自身能力的升级；还有一个是战略联盟，既有像渠道销售、技术合作这样较松散的联盟形式，也有像成立合资企业这样的深度联盟。

那么，这些企业是怎么选择适合自己的全球化路径的呢？首先，它们审视自己拥有的能力和资源。所谓有多大能力，办多大事。比如，华为在进军欧洲市场之前，已在非洲等发展中市场磨炼好了自己服务中小客户的能力，于是它选择自我成长的传统路径，用“农村包围城市”的策略从欧洲中小客户入手，逐步站稳脚跟，并最终攻克整个欧洲市场。其次，它们洞察目标客户群的需求。目标客户群的需求决定了它们通过什么路径来接近和满足这些客户。比如，韶音科技发现北美地区拥有数量众多的户外运动人士，而且北美消费者崇尚高科技的创新产品，再加上北美市场又是全球消费电子高地，于是韶音科技从一开始就将适合户外运动的骨传导耳机直接瞄准了北美市场，并与当地的消费电子资深人士建立联盟关系，创立美国品牌和营销公司。最后，这些企业懂得把控战略机遇。比如，在全球范围内，智能制造已是大势所趋，而在国内又有“中国制造2025”的国家方略，万丰科技抓住这个发展机遇，进入“机器换人”这个大产业的应用环节。它不只是提供机器人本体产品，而且进行垂直整合，要成为工业智能装备整体解决方案提供商。于是，国际领先的焊接机器人应用系统服务商派斯林便成了万丰科技的并购目标。

中国企业走出国门已成为一种大趋势，然而，不可否认的是，中国企业的全球化尚处在初级阶段，仍有许多困惑、挑战和阻力需要去克服和应对。本书的出版恰逢其时，可以为正在全球化路上，或即将走上全球化的中国企业提供非常有益的指引和参考。

忻榕

中欧国际工商学院管理学教授

拜耳领导力教席教授

中国企业全球化研究中心联合主任