第四节 “最佳银行”发展战略实践
（一）
行长：“给你定下的工作目标什么时候能达到？”
主管：“希望下周能达到。”
行长：“没有‘希望’！”
这是经常发生在漳州中行管理者团队之间的对话。
“希望……达到”的潜台词是：我很想实现这个目标，但能不能达到则不是由我来掌控的，需要客观环境与外部因素的配合；环境不允许就无法保证能达到了。
而打造“最佳银行”，管理层最需要挑战的正是这种观念，有这种观念代表对方实现目标的决心不足、意愿不强，不相信自己能够影响环境，在心态上为自己留了后路。
根据“态度决定一切”的理念，心态的保留会导致行为的保留，进而影响目标的实现，所以行长要说：“没有‘希望’！”意思是如果不付出百分之百的努力的话，就别幻想有属于自己的收获。
卓越企业要推广核心理念不能仅停留在口号上，还要激发员工的勇气与信心，采取各种措施在企业中一以贯之地推进、贯彻下去，不达目的誓不罢休。只有这样，企业的核心理念才会润物无声地在员工的心田中生根发芽，抵御风雨侵袭，长成参天大树，继而形成企业历久弥新的文化传统。
有些企业也有志存高远的意图和鼓舞人心的梦想，但这些企业没有采取关键性行动把意图转化为有形的措施和办法，也没有强化团队的执行力，从而将目标转化为公司的持久动力。
因此，当你宣布了一个目标后，就必须一言既出，驷马难追，将心思和精力集中在宣布的目标上，并在期限内达到，真正做到“一诺千金”。所以，宣言是一种承诺，承诺是一种自律。
推进“二次创业”和打造“最佳银行”发展战略亦是如此。
（二）
实现核心理念的价值还在于坚持。银行经营管理在策略上需要因势而变，但打造“最佳银行”是核心价值理念，这是银行追求的目标，永远不会改变。卓越企业就是通过不断变化的各种形式和方法去实现不变的本质追求。
企业所确定的任何目标都是在竞争环境中实现的。而且，确定这样的目标，对制定目标者而言是一种自我加压和决心做到的事，并要准备为达到目标付出不懈的努力。
前路凄迷，征程坎坷，困难与艰险不言而喻。因此，不做好打造“最佳银行”的精神准备，就不可能实现打造“最佳银行”的既定目标，其间各级管理层能否形成以下共识尤为重要。
第一，树立百折不挠的信念。无论经营管理出现何种状况，都不可低估自己的能力，要有一股不服输的韧劲，相信通过自身的恒久努力，一定能够做到笨鸟先飞、后来者居上。2007年漳州中行业务规模位居当地主要银行末位，网点效能、业务渠道、系统功能、客户基础都居于人后，当时如果妄自菲薄，是不可能取得与同业争雄的市场地位的。特别是以往在重点工程项目、财政支付渠道领域大大落后于同业，经过努力成功取得了包括社保卡项目在内的“金保工程”合作银行地位，2011年仅民生领域的财政性账户就新增300多个，到2013年末社保卡及关联账户已沉淀了约20亿元存款。此外，漳州中行46家机构网点连续三年网均存款净增过亿元。这些都证明了别人的先天条件再好都不要去羡慕，也大可不必羡慕别人手上有哪些绝活和奇招，只要相信通过自身卓有成效的努力就一定能找到属于自己的天时、地利、人和即可。有经验表明，能将一个简单的动作练到出神入化就是奇迹，把一件平凡的小事做到炉火纯青就是绝活。
第二，不一味强调客观环境。商业银行实现经营目标是“无条件”的；反过来讲，要学会在“给定的”条件下生存和发展。干出一番事业、实现一个目标，不可能不遇到困难。不要无谓地抱怨环境和机制，应把注意力集中在如何攻坚克难上，这是各级管理者必备的心理素质。奇迹的创造者，往往是开始时就拿到一副臭牌的人，是真正站直了不趴下的人，是在任何环境下都不抱怨而去适应、去征服的人。前任留下的是无法选择的，关键是能不能改变它。近年漳州中行新聘和调整了不少干部，“干部履职评价管理方案”给予履职干部的过渡期是半年，过了时限如果存款余额和市场份额仍出现双下降的，就要进入履职改善期，新聘人员也要延长试用期。坚定不移地执行这项规定，就是要向各级主管传播一个理念：困难虽是客观存在的，但并不能成为完不成任务的借口。
第三，不轻易原谅自己的失误。人非圣贤，孰能无过。但要打造“最佳银行”，就要避免常犯错误，更要避免常犯低级错误。如果发现自己做错了，还要将错就错，甚至文过饰非，找足借口，连直面错误的勇气都没有，就做不好一个带队伍的人。管理者最重要的品质，就是在犯错误后勇于承认错误，敢于承担责任，及时汲取教训，以收“亡羊”之效。古往今来，往往是失败铸就成功，对管理者而言，出了问题就逃之夭夭，就像交通事故肇事逃逸一样令人厌恶。实现“最佳银行”战略目标，不可能一帆风顺，更无法事事如意，难免会出现挫折和失误，关键要看管理层有没有一种面对失误的勇气、承担责任的品格。
此外，各级管理者在掀起“二次创业”、打造“最佳银行”的进程中，要特别满足以下几个要求。
第一，创业目标“共识化”。只有统一思想、达成共识，才能形成合力。银行战略目标的实现，是一个系统工程。贯彻上级的指导方针和发展思路，就要积极向员工传导“二次创业”的根本目标和具体要求；运用各种宣传载体，发动员工主动融入“二次创业”的展业行动中来，集思广益，建言献策，形成浓郁的氛围，凝聚组织和集体的智慧，形成“一盘棋”推进的合力。
第二，创业目标“责任化”。全行上下以高度的历史责任感，充分认识和把握发展思路调整、战略目标定位的深远意义，抓住所在区域跨越发展的关键时期这一重要机遇，在造势顺势中大步推进经营管理工作。围绕内部治理文化、外部服务品牌这两个打造当地“最佳银行”的核心要素，对照自身管理职责，以创新思维对构成其内涵提升的事项进行逻辑分解和工作立项，并把发展目标勾勒出来，辅之行之有效的配套措施，使实现打造“最佳银行”战略目标的途径更加清晰、形成体系。
第三，创业目标“节点化”。“二次创业”不可能一蹴而就，也不可能一帆风顺。如果节点把握得不好，就会影响阶段性目标的实现。因此，要推进资源整合，强化督办力度，跟进节点要求，及时发现掉队的机构和形成拖累的环节，促进整个建设目标稳步推进。对前一阶段已经形成的瓶颈制约和短板环节要采取有力的破解措施，并以此为契机取得思想观念、经营模式、运营机制及执行力的突破和创新，这是事关推进“二次创业”成败的核心和关键。
漳州中行要求全辖各级凝心聚力把思想、行动统一到打造当地“最佳银行”上来，按照“最佳银行”的标准来分析和检视自身经营管理中存在的问题，特别是经营管理中存在的失误问题。存款等主营任务未能完成的机构，应反躬自省，在定决策、做部署、抓执行的过程中总结经验教训，把经营机构的业绩表现当成一面“镜子”，切实推进机构的变革和团队的进步。如果不懂得反思和调整，不懂得提高和进步，那么这家机构的经营之路就会越走越窄，其代价必然是惨痛的——不但会丢失市场，丧失机遇，还会拖累全行发展大局。
（三）
打造“最佳银行”的核心理念和本质内涵就是追求卓越和进步。正是有了这一驱动力，才使银行永远不会满足现状，产生创新激情和冲力。这种驱动力能使一家银行不断超越自我，不断进行自我改进。漳州中行全员上下总是告诫自己：“对自己成就的满足，正是堕落的开始。”因此，在实现打造“最佳银行”的发展战略进程中，要做到永不满足、止于至善，“就要紧紧抓住‘四个不放过’”。
一是不放过任何提升各级班子和管理层执行力的措施办法。一家机构的成败得失，关键在于班子，在于一把手。能否有效扭转业务发展的被动局面，关键在于领导班子能否在行动上、作风上实现根本变化，把自我加压、拼搏进取的精神，争分夺秒、雷厉风行的作风，高度负责、恪尽职守的态度体现在本职工作中。如果管理者心里装着高标准，对自己有着高要求，在思考问题时就会减少疏漏，在部署工作时就会避免偏差，在贯彻执行上就不会有太多问题。在商业银行中，不少干部任用的经验教训鲜明地揭示了这个道理：行长行、班子强，银行则行、队伍则强；如果行长行、班子强，银行暂时不行不要紧，面貌改变只是时间的问题；但如果行长不行、班子不强，再好的局面也将难以维持。凡是成长性良好、始终保持快速增长的机构，说到底，靠的还是行长行、班子强这个根本。这个事实也在反复告诫商业银行机构：干部一旦用不准，调整的代价是巨大的，因而在一把手配备上务必慎之又慎。在主营业务展业行动中，商业银行班子成员、各级主管要带头决胜自我，对自身的管理问题主动亮剑，带头彰显班子的表率示范作用。古人云：“艰难困苦，玉汝于成。”在困难和压力面前，银行的各级管理者就应该有踏实做事的精神风貌。
二是不放过任何有利于激发队伍积极性的行动。员工单兵作战能力主要是员工独当一面、以一当十的能力，以及员工坚韧不拔、永不放弃的品格。一家银行要实现大规模、高增速、持续性发展，仅仅依靠部分主管和员工的发力是远远不够的；只有全面提升广大员工个人的展业能力，最大限度地调动每一位员工的积极性和创造性，才有可能实现企业效益的最大化、实现年度业务发展和绩效进步的目标。因为员工个体竞争力，是银行整体竞争力的基础；员工个体素质的提升，是银行整体素质提升的关键。大量管理经验告诉我们：凡是发展良好、工作出色的机构，无不在调动员工队伍积极性方面有独到之处。只要考察一下员工的精神状态，就能够大体了解一家机构的竞争力，从而推断其完成任务的情况，验证的结果往往八九不离十。在当前同业高端竞争、巅峰对决的形势下，如果员工个体竞争力不强，素质迟迟得不到提升，那么在复杂多变的形势下短兵相接、刺刀见红，八成是要败下阵来的，那么，促进机构展业能力的提升就更是一句空话。
三是不放过任何有利于主营业务增长的因素。积极梳理各岗位工作流程，提升各环节工作效率，推进各条线办事进度，对新业务、新产品、新客户信息反应要快，行动要迅速，尽快形成生产力要素，切实做到只要今天能完成的工作绝不拖到明天。主营业务拓展处于关键节点时，借鉴各级政府和行政机关经验，适时在全辖倡导推行“白加黑”及“五加二”工作制，行内绝大部分行政会议、业务学习、文案制作、内部流程、中后台处理工作以及大量基础性、常规性内部管理和操作事务，如集中年审、信用评级、系统维护、资料归档、项目发起报告、集中采购的尽职与评审等，尽量安排在晚间或周末，不占用正常上班时间，以便把更多的时间投入跑市场、约客户、谈项目、做调研、办业务上来。业务部门和机构网点还应利用周末推进访客、揽存、激活账户、发行社保卡等重点工作，或研究某些亟待解决的重要事项。各业务板块、部门、机构都按新的工作制度安排好工作，列明计划，由分行负责考勤和核查，督促团队把时间用好，把精力用足，把以往久拖不决或长期积累的工作做好，不放过任何一项与存款发展休戚相关的事务，努力解决队伍素质、效率、流程尚不能满足快速发展需要的问题。只有这样，才能凭借良好的精神状态、饱满的工作热情，用较短时间增强业务发展的爆发力和辐射力。
四是不放过任何制约业务发展的问题。不少基础性、保障性工作如网点的建设、系统的开通、项目的装修、问题的化解、自助银行的维护等，与一家银行的竞争力和发展后劲息息相关。问题早一天得到解决，就会早一天产生效益，不能明知发展瓶颈已经形成了，却推诿扯皮或久拖不决。因此，漳州中行要求全辖各相关部门提高效率，主动作为，发扬务实的作风，下大气力解决一批老大难问题。各行、部主管是事业发展的中坚力量，他们在行动上、作风上发挥好带头作用，员工队伍就会迅速响应。由于历史原因，漳州中行员工数比当地其他国有商业银行少得多，如果做不到比人家更勤奋，是难以与同业抗衡的。因此，全行各经营机构积极借鉴“沙县小吃”的经营和生存之道，以勤补拙，多赚辛苦钱，进而在守住一席之地的基础上蚕食同业市场。
——实行网点流程导入，以商圈拓展活动带动机构业务发展。所有经营网点均制定成熟的网点销售流程，特别是在网点整体竞争力提升方面，除依托员工个体竞争力的提升外，还高度重视周边商圈的市场拓展。在当前员工营销能力几近饱和的情况下，商圈所带来的存款就是生生不息、循环往复的“源头活水”，商圈也是网点发展过程中成本最低的目标群体。要把银行周边的商圈看成机构生存的依托和业务发展的根基，看成员工个人施展拳脚的阵地和战场。周边商圈经营好了，网点的客流量就能上来，产品的覆盖率就能提升，机构的造血功能就能得到优化。抓好周边商圈的市场拓展，就必须认真了解商圈结构，针对不同商户的情况进行有针对性的营销。因此，各机构网点均实施商圈布局规划，界定网点的辐射范围，对网点的目标市场进行逐一细分，使员工明确责任区划。以网点为中心，街道为轴线，经营好“几纵几横”街区，使每位员工都能拥有精耕细作的“一亩三分地”，这是打造“最佳银行”所必须具备的基本条件。
——实行内部治理文化与外部服务品牌相结合的发展策略。在推进外部市场拓展的同时，要下大气力持续抓好专业建设、技能提升、业务规范、流程管理、运营安全五大核心工程。特别是继续深化和完善“三位一体”的内部管理框架的理论体系和制衡机制建设，做到“三位一体”管理框架在理论推演上无纰漏，相互制衡上无死角，实际操作上无障碍，力争做到凡是纳入“三位一体”监控的业务交易，对哪些环节不可能出现问题，哪些环节有可能出现问题、通常会出现哪一类问题，以及出现问题后的控制预案，心知肚明、成竹在胸，使全行的安全运营和内控防案由被动走向主动，由事后转为事前。
——实施四大战略区域差异化发展战略，完善相关资源配置政策。根据漳州区域发展特点，继续执行“一区一策”的差异化发展战略，充分利用资源配置的杠杆作用，着力打造各区域的“旗舰机构”和“标杆行”。各业务板块、业务部门根据各时期、各区域的市场表现和客观环境，不断调整和补充此前制定的帮扶政策。人力资源部、财务管理部等部门主动适应经营管理和机构发展的具体变化，制定行之有效的考核政策和办法，推动四大战略区域的协调发展。
（四）
实践是检验真理的唯一标准。打造“最佳银行”亦如是。发展战略和配套措施的成效，需要通过实践来检验。2012～2014年的三年间，漳州中行坚持盯着上级部署“抓落实”、盯着发展瓶颈“抓执行”、盯着工作进度“抓绩效”，在执行打造“最佳银行”发展战略中取得了显著实效，具体体现在以下几个方面。
第一，构建战略自信、驾驭全局、统揽一方的能力不断增强。
围绕打造“最佳银行”战略目标的推进，把各级主管战略上是否自信、态度上是否坚决、执行上是否有力、成效上是否显著，作为检验干部政治素质、管理能力、专业水平高下的重要标准。漳州中行认为，战略自信是确保领导班子的重要战略部署得以贯彻、重要发展目标得以实现的根本前提，也是态度坚决、执行有力、成效显著的重要基础。它绝不仅仅是凭借理念传播和战前动员就能实现的，而是通过一步一个脚印、积小胜为大胜，在不断实现阶段目标、持续攻坚克难的点滴进步中积聚形成的。
因此，漳州中行班子成员对各经营机构发展的关键节点给予大力支持，亲自参与影响机构发展的重点项目的营销工作，对重要行政事业账户的落地冲锋在前，全力克服经营机构存在的人力、费用资源困难等问题。同时，把每月的业务发展都当成季末、年末等重要时点予以高度重视，辅以灵活多样、不断创新的组织形式、过程管理、绩效考核及“后评价”，确认和固化每一个环节、每一位客户、每一种产品的营销落实，全面确保逐月业务发展、市场份额目标得以实现。各级主管的战略自信就是在不断蚕食同业、习惯领跑市场的艰苦摔打中逐步确立的，这也是截至目前该行综合竞争力中最具核心价值的构成。
在打造战略自信的过程中，除继续推行原有的一系列行之有效的考核管理机制外，还不断完善干部履职评价管理机制，逐月跟踪通报各级主管履职情况，将主营业务表现不佳特别是存款发展及市场份额达不到要求的主管调整至履职改善期，延长表现未达到预期要求的新提拔干部的试用期，对连续三个月短板指标未得到有效改进的主管启动劝勉谈话，并对近期提拔、调薪人员个人履职、营销任务完成的情况进行严格的跟踪考核，坚持贯彻“能者上，平者让，庸者下”的任用标准。2014年上半年先后提拔任用各级主管24人次，对4名表现不佳的主管给予免职和岗位调整的处理。
通过制定缜密的组织管理流程和严格的绩效考核办法，让各级主管能够正确认识酷烈的外部竞争形势，使他们体验到每一位客户的维护、每一笔存款的攻坚，都必须拼尽全力，都必须凝聚全行的资源合力，都必须增强自我转型、自我革新的内生动力。为强化各级主管“以创新促成效，以改革谋发展”的理念和行动，漳州中行推动业务部门制定了平行作业、整合资源的工作方案，实现项目运作、业务督导、产品推广的流程化、标准化、清单化设计，如中小企业部通过制定“客户信息收集单”，明确了客户信息采集方案和业务营销流程，为非公司业务人员做好对公客户营销工作提供了有效工具，促进了中小企业授信业务的发展。公司板块和个人金融板块先后结合实际制定出员工培训发展机制、客户经理分级考核方案，对队伍结构进行再梳理，有效提升了人力资源的管理效率。二线部门把为经营机构减负降压作为目的，推行了业务凭证、办公用品的集中配送。这些管理创新都构成了巩固该行竞争优势的重要原动力。
通过不断锤炼、摔打，漳州中行上下战略与执行、决策与传导、部署与落实，已经形成令行禁止、雷厉风行、不强调客观、不抱怨困难的良好氛围和执行准则，已经形成不服输、不放弃、不畏难、不惧强的拼搏精神，已经形成想做事、敢做事、能做事、做成事的敬业态度，这些构成了全行管理团队执行力的主旋律。不断适应激烈竞争的新形势，始终把握好引领市场的主动权，成为漳州中行2014年上半年展业实践的主基调。
首先，弘扬标杆文化，全辖各级争先创优、比学赶超的氛围日趋浓郁。
一家机构就是一个市场竞争的主体，任何一个部门、经营机构发展滞后都将对企业造成严重拖累。提出打造“最佳银行”的目标后，漳州中行连续三年以绝对增速在同业市场中胜出，这决定了其由过去与竞争对手的外部博弈，转向各机构、部门间“比学赶超”的内部竞争。在这个转型过程中，漳州中行深刻地认识到，由学习标杆到自成标杆的过程很难，这是一个追赶超越的过程；但成为标杆后的自我超越更难，这是一个不断挑战目标极限的过程。一家银行一旦确立了坚定愿景和清晰目标，它最大的敌人已不是对手而是自己。
为不断挑战和实现自设的极限，漳州中行先后部署开展了打造“最佳银行”——展业行动、打造“最佳银行”市场份额挑战赛，前者将存贷款等主营业务、净收益、两大板块客户类指标及不良清收等“一揽子”考核指标下达给各机构，凸显了对日均存款的考核，其主要导向是强化科学发展，促进各项业务均衡发展和对绩效提升的贡献；后者以城区及县支行月末、季末重要时点的存款份额为主要考核标准，检验机构在当地四大行市场的爆发力和竞争力，突出了公司业务和个人金融两大板块资源配置、组织协调、指导帮扶的能动性。活动期间，该行还配套部署了个人有效账户、社保卡账户的“双激活”工作，扎实组织开展了核心存款、中间业务“双攻坚”活动，有效构建了内部竞争体系。
为实现外部市场的争先进位和内部系统的争创标杆，根据漳州辖区和机构发展特点，漳州中行将全辖各机构划分成南部、东部、市区、西北部四大战略区域，并制定“一区一策”的差异化发展对策，使四个区域有机构成全行的战略整体。该行各业务板块、条线部门深入分析各区域的竞争特点和要求，结合本板块、条线产品、业务的推广，扎实推进各区域的规划布局和服务督导，确保重要客户、主营业务、重点产品在各区域的覆盖率与目标份额，力争各区域竞争优势不动摇，并通过县域机构的发展谋求全辖的腾飞。
同时，为努力扭转市区机构竞争力相对弱化的局面，将城区15家机构网点划分为三大管理模块，推行统一的“模块化”考核管理方式，为各模块配置相应的人、财、物资源，赋予其相应的管理权限、职能，并承担相应的管理责任。两大业务板块根据城区三大模块的服务需要，建立联动机制，整合内部资源，着力推进公司业务、个人资产业务下沉，并积极尝试推进各部门主任室成员与模块、机构业务挂钩的机制。
在标杆文化的引领下，各部门、机构间互相学习、取长补短的氛围日渐浓厚，各支行、部门间的业务学习、交流取经日益频繁。全行经验复制、举一反三、快速转化生产力的水平大幅提升，特别是各机构、部门在激烈的市场竞争中充分运用自身智慧，化不利为有利，化劣势为强势的能力不断增强。数年前，主营业务发展表现优异的机构总是那么几家，形成清一色和一边倒的状况，但如今几乎每个月表现优异的机构都不尽相同，四大战略区域之间、战略区域内部各机构之间呈现你争我夺、互占上风的良好局面，标杆管理文化的魅力得到了极大展现。
其次，抓好队伍建设，员工个体竞争力和单兵作战能力大幅提升。
员工是银行最宝贵的资本与资源，一流的员工造就一流的银行，只有充分把握银行竞争归根到底是“人”的竞争的本质规律，一家银行定战略、做部署、抓执行才会有针对性，才能赢得下辖机构、广大员工的全力支持与倾情参与。漳州中行领悟到，外部严峻的市场竞争形势如果未能有效地展现给员工，那仅仅是一种与员工自身关联不大的客观存在而已。只有将机构承受的竞争压力通过量化、具体化的指标任务分配到员工身上，并使完成情况与员工薪酬及职业发展紧密联系，员工才能切身感受市场竞争的压力，将个人命运与组织前景紧密联系在一起。为此，漳州中行把提升员工个体竞争力和单兵作战能力，作为提升机构竞争力的重要工作常抓不懈。这不是仅凭专业培训和时间积累就能有效实现的，而是在外部严峻的市场竞争和内部严厉的绩效管理中，不断锤炼和摔打出来的。
漳州中行根据不同的发展阶段，将经营管理重点充分体现在每一位员工的绩效管理上。主要是对现行的管理机制进行进一步梳理和完善，启动绩效管理考核系统升级，对各层级员工客户维护系统增设任务考核的“门槛”，即对不同岗位的员工设立不同的绩效考核基数，达到相应基数的予以奖励，未达到基数的扣罚绩效奖金。针对展业行动和市场份额挑战赛，按任务的完成情况，设立了与全体员工息息相关的专项奖励，对市场份额和存款表现持续优异的，给予机构主管参照更高职级的绩效奖励，直至达到分行副行长的绩效标准。公司板块和个人金融板块先后将板块内重点考核指标进行梳理，研究并制定了创利提成考核方案，即对每位员工按岗位及层级不同，设定相关的指标考核基础任务，每项考核指标对应相应的奖罚标准，实现了全部考核指标对所有业务人员的全程覆盖，有效提升了各项考核指标尤其是短板指标的考核表现。漳州中行还将员工一年来的客户维护和个人营销业绩，与差异化调薪政策紧密衔接，对达不到底线要求的配套措施制定了整改目标，并继续推行2013年以来党员干部、业务骨干与后进员工的“互助派对”活动，对业绩较差的员工进行营销辅导，协助其制定个人营销计划书，帮助其提升个人客户维护系数，使大多数员工通过积极努力共享全行发展成果。
队伍建设一直是提升机构竞争力的重中之重。近年，漳州中行下大气力抓好派驻业务经理、基层网点客户经理、营业网点柜员三支队伍的建设，根据各队伍的特性，制定了相应的队伍层级考核方案。经过长期努力，漳州中行的派驻业务经理队伍日渐成熟，不仅从源头强化了风险把控，降低了风险控制成本，也在一定程度上优化了人员结构，节约了人力投入。同时，“1+4”客户经理队伍成效日渐显现，既为各项业务的发展提供了强劲动力，也为员工的职业发展搭建了有利平台。漳州中行还大力启动网点柜员分级分类管理，不仅扭转了IT蓝图上线后业务操作竞争力弱化的局面，也在进一步优化人员结构、调动柜员系列的展业积极性中发挥积极作用。此外，还积极构建员工职业成长通道，建立起一支由一级支行班子成员、分行部门正副主任、中级专业技术职位人员组成的后备人才库，并建立了新入行大学生、研究生职位聘任及薪酬激励机制，破格提拔脱颖而出的人才从事管理岗位工作。
经过上述一系列行之有效的措施，漳州中行在打造当地“最佳银行”的进程中，员工队伍素质和能力发生了根本性的转变，直面压力、勇于担当、努力拼搏、争强好胜，已经成为广大员工共同的价值认同和职业习惯；以少胜多、以弱胜强、化不利为有利、变不可能为可能的队伍特质，已经构成员工队伍竞争力的显著特征；对新员工的素质历练和品格塑造也形成了一整套“快速培养、快速融入、快速产出”的机制，从而有效确保了经营管理连续数年取得预期成效。
不难看到，面对宏观经济下行、市场增幅收窄、实体经济困难、竞争趋于饱和的严峻形势，漳州中行凭借持续领跑市场的战略自信，不断超越自我的标杆文化，酷烈竞争环境的队伍锤炼，努力统筹好战略规划与战略执行的关系，协调好夯实基础与跨越发展的关系，平衡好业务发展与风险防控的关系，近年在当地四大行市场博弈中持续胜出，经营管理工作实现了四个方面的显著提升。
第一，各项主营业务全面领跑大市。至2014年上半年末，本外币各项存款、贷款在当地四大行市场中份额均位居第一。漳州中行本外币资产负债业务市场份额也稳居四大行之首。经过多年苦心经营，县域机构市场表现持续走强，下辖9个县市中，有8个存款市场份额有所提升。其中县域存款市场份额居第一的有4家，居第二的有3家。
第二，经营效益和盈利能力大幅提升。在主营业务强劲发展和资产管理不断优化的基础上，RAROC（风险调整后资本回报率）、EVA（经济价值增加值）均高于全省平均水平，连续数年稳居“第一象限”。税后利润、资产利润率、成本收入比、本外币资产不良率均居全省系统先进水平。
第三，社保卡项目差异化优势显著提升。累计激活社保卡400多万张，非零账户300多万张；社保卡项下存款沉淀近20亿元；通过社保卡项目营销行政事业单位账户307家，覆盖和囊括本地区金保工程所有财政专户；代发农、林、渔业、民政、土地等政策性补贴及征海、征地、征林等财政补偿金项目193个；为居民提供各种费用代缴项目30个；通过社保卡代发薪单位453家、共计15.8万人。在全市1703个行政村布设超过2000个助农POS机服务点，成为提升农村市场竞争力的重要渠道。
第四，机构发展和队伍建设成效显著。自2012年提出打造“最佳银行”发展战略以来，该行经营机构由41家新增至46家，部门由11个增加到14个，各机构的管理职数新增了40多个，其间有6名中层干部被省行提拔为二级分行副职，2009年后入行的员工有9人被提拔为一级支行或分行部门的副职，另有优秀的劳务派遣工11人被提拔为二级支行正、副行长。该行以比当地其他三家大型银行分别少800人、500人和300人的员工总数，取得了今天的市场地位，得益于高度重视打造员工个体竞争力和单兵作战能力，得益于对员工人才培育、素质提升的长远规划和高度重视。
数据是枯燥的，但透过这一组组骄人的数据，人们惊奇地发现，企业生命守恒的客观定律与人定胜天的命运抗争，在漳州中行推进打造“最佳银行”的战略进程中，彰显得如此异曲同工、天人合一。
世界本就没有什么救世主，握住命运咽喉的正是企业自己。