批评下属也要有限度
——超限效应

今议防堵者，莫不曰：“御诸内河不若御诸海口；御诸海口不若御诸外洋。”不知此适得其反也。

——魏源《筹海篇·议守上》

【导读】

马克·吐温有一次听牧师演讲，最初感觉牧师讲得很好，打算捐款；10分钟后，牧师还没讲完，他却不耐烦了，决定只捐些零钱；又过了10分钟，牧师还没有讲完，他决定不捐了。在牧师终于结束演讲开始募捐时，过于气愤的马克·吐温不仅分文未捐，还从盘子里偷了2元钱。

这种刺激过多、过强或作用时间过久，而引起对方心理烦躁或逆反的现象，就是心理学上的“超限效应”。

在这里，超限效应反映出了讲话者在表达时不注意方式方法，没有很好地把握“度”，同时没有换位思考对方的感受，而是完全以自我为中心。

【领导力修炼】

修炼领导力，批评下属时一定要做到有的放矢，而不是无端苛责。当下属没有按要求完成工作时，或者他的工作没有逻辑性，让人无法理解时，领导者的应对方式不同，得到的结果就有天壤之别。

作为领导，如果这时对下属劈头盖脸地一顿臭骂，之后简单地要求他返工，而没有向其提供任何指导和帮助，下属既不知道自己错在哪里，又在情感上遭受到了打击，可想而知，下属根本不可能达到应有的要求。

成功的领导者应明白自己批评下属时，最根本的目的是“消除过失，而保护个人”，即纠正员工的不当行为，避免攻击他的人格缺陷及他的个人价值。因此，有效批评的第一个原则就是“指责行为，尊重个人”。所以，批评下属时首先要明白下属的问题出在哪里，对他提出严肃批评，并给以指导，同时还要记得给予鼓励，这样才会取得事半功倍的效果。

修炼领导力，批评下属时就要把握好“度”，切不可适得其反。

德谟克利特曾说过：“当人过度的时候，最适宜的东西也会变成最不适宜的东西。”这实际上告诉了我们一个哲理，那就是任何事情都要注意把握“度”，适度则成，过度或者不及都不成。

在一个制造企业里，每次生产会议上，厂长都会将生产看板敲得震天响，对着底下的一群干部一通指责：为什么优良率没有达标？为什么工单没有结案？为什么那么多的员工违章操作？为什么车间环境那么脏乱？还能不能干啊，干不了就走人啊，等等，诸如这样的问题反复讲个没完。下面的员工全都耷拉着脑袋，思绪不知在哪里游荡，他们对这种批评早就产生了免疫力。

领导者在批评下属的时候，要把握好“度”，因为下属是一个有思想、有情感的活生生的人。而批评能否取得预期的效果，在于对方能否从中感知到自己的错误，受到启发，关键是下属的个人主观感受。如果他的感受是“消极的”“被否定的”“被贬低的”，那么，只会收获相反的结果——敌对、反感，甚至无视领导批评。

修炼领导力，批评下属时要学会运用“互惠定律”。希望别人做好的同时，首先考虑自己是否做得足够好，是否让对方满意。领导者要想管好下属，必须以身作则。必要的行为约束、批评是不可避免的，甚至是必需的，但是在严格要求下属的同时，还要做到勇于替下属承担责任，而且要事事率先垂范、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。

【延伸阅读】

“超限效应”告诉我们：在批评中要做到适可而止，不能让对方产生反感和敌对的情绪，特别是作为领导者，要想让人们去做自己想让他们做的事情，而且要保证他们非常乐意去做，在批评下属时，把握适度原则更显得尤为重要。

其实在我们的生活中，凡事都需要有一个度，即圣贤所提倡的“中庸”。凡事过犹不及，我们做事也好，说话也好，都需要有一个分寸，这个分寸就是“度”。当把握好这个度时，那么自己的言谈举止都将是非常得体的；如果超过了这个度，那么就等于失去了分寸，不但事情办不好，还会落一个贻笑大方的下场。

然而，针对这个“度”，其实也没有什么统一的标准。这个“度”是随地点、时间、对象的转变而随机变换的。在这一场合，自己的举止符合这个“度”，但换了另外一个场合，同样的举止就可能违背了这个“度”。要想真正把握好这个“度”，就必须学会随机应变，权宜处置。