质量部部长的一句否定权——打赢“质”与“量”的战争
“陆桑，大问题！大问题！”质量总监山口先生一路嚷着跑到我的办公桌前，把一叠质检报告摊在我的桌上。一看质量总监如此激动，我赶紧放下手头工作，查看检验报告。不看不知道，一看吓得我从位子上跳起来。从中国进口的微波炉铰链第一批次共有8000个，前1000个中没有一个“Pass”。怎么老母鸡一晚变鸭了，昨天收到的中国厂家发来的质检报告个个盖着“Pass”？我急忙拿出中方检验报告一一核对，真是奇了怪了，检验报告里每个铰链都有单独的编号，相对应的质检报告单上每一个尺寸连上下偏差都写得清清楚楚，个个“OK”。每一页检验报告都有检验员签字，每一份检验报告都有质检部长签字，并盖有鲜红的厂方大印。我也一一查对了日方来料检查报告，发现只是上下公差检验数据有所不同，但都在可接受范围内。我一不做二不休，连夜加班抽检了十个铰链，装了5台微波炉，测试其微波泄漏，结果台台“Pass”。
第二天一早，我找到了社长，汇报了所有测试结果。社长喝着咖啡，淡淡地说：“在质量问题上，我听质量部部长的。”不过，社长还是把质量部部长叫到了办公室。山口满脸不高兴，因为在松下，没人敢投诉质量部部长，尤其在社长面前。日本企业，等级森严，长幼有序，株式会社社长手握绝对权力。但在质量问题上，质量部部长握有“一句否定权”。山口说：“这些测试我都做过，全部合格，铰链测量数据结果也都OK。”
“那为什么你判全部铰链‘NG'?”社长也有一点疑惑了。
“因为上下公差与实际检测结果不一样，数字不会作假。我认为中方厂家在作假，甚至根本没有检测。”他这不仅看低了中国人的智慧，还污辱了中国人的人格。我当场向社长请了探亲假，自费回中国作“Root Cause（根由）”调查。
在三星、LG等韩国家电低价格冲击下，松下偏偏又遭日元暴涨，1美元从兑120日元陡跌至85日元。与日元走势相反，松下微波炉市场占有率呈断崖式下跌。从日本进口零件的价格已超过韩国微波炉市场价，美国人工成本又比韩国高得多。日本人把眼光投向了经济改革大潮中的中国，“经营之神”松下幸之助与中国总理的友好往来促使松下成为最早在中国投资建厂的日本企业。这给我这个松下的中国工程师带来了机遇，我自告奋勇到中国去寻找“价廉物美”的供应商。交给我的第一个零件就是微波炉铰链—一种金属冲压件。我通过种种努力和关系，终于在湖南找到了上海支内的某纺织机械厂。不愧为国营大厂，该厂设备先进，技术雄厚，管理有方，又地处中国中西部，人力成本几乎是上海的一半，再加上国家出口退税政策，“价廉物美”，松下也感到满意。在递送前三批样品时，虽说质量多次被要求整改，但还算顺风顺水。到了小批量投产的阶段，却意外地出了大问题。厂长、质检部部长亲自把当班质检员叫到办公室询问，想不到她一口承认没有检验。在厂长和部长万分惊讶的表情下，她十分从容地解释说，因为前三批送检样品每批只有100个，她的确每个样品、每个尺寸都检验了，但面对上万个零件，她根本无法个个检验。根据经验，只要模具不坏，冲压的基本尺寸是不变的，顶多模具磨损会影响到公差。而这是新模具，设计寿命十万个。所以她只按图纸要求，基本尺寸照抄，公差按可接受的范围自己写一个……
“My God！真的没有检验！”不幸被山口一言中的。事后，松下把这个供应商列入黑名单，永不录用，要求供应商开除质检员、质检部部长，保留索赔权利。质检员及部长最终是否被开除，我不得而知，但最终我把我自己开除了。无独有偶，我在大连任合资企业总经理时，碰到了一件类似的，但更为“聪明”的案例。我发现在一份检验报告中，不但基本尺寸，甚至连每个公差都与设计图纸分毫不差，全部“OK”。上面有质检员的亲自签名、质检部经理的大印。我根本不予调查询问，直接通知人力资源部将质检员和经理开除。相比之下，湖南的质检员还耍了一点“小聪明”，只是不幸撞到了枪口上。
在大规模的现代工业生产中，尤其是成千上万的电子元器件生产，靠一个一个的零件检测报告是不现实的。德国人依靠设备和生产程序控制来保证产品质量。美国人则依赖统计数据搞了个“六西格玛”（Six Sigma）的质量管理策略，既可保证大规模生产的质量，又可减少管理成本。本案例的核心在于“质”与“量”战争中的“诚信”。有能力就去搞“管理创新”“技术领先”，否则就老老实实守规矩。“假冒伪劣”始于害人，终于害己。
中国经济起飞是从制造业开始的，“价廉物美”是中国制造走向全球的绝杀神技。就在中国即将超越美国，成为世界最大经济体时，中国质量却再也无法支持起世界工厂的脊梁骨。研究如何提高中国制造质量的专著层出不穷，有的甚至将原因归之为“中国人的血液里缺少质量基因”。工业界有一种说法：日本之所以能在汽车行业打败“轮子上的国家”美国，是由于汽车行业对工人依赖度很高。而日本员工显然比美国蓝领工人更忠于职守，服从命令，在生产工艺上不敢越雷池一步。而科技电子行业更多是依靠机器而不是人，所以日本在这方面至今无法超越美国。德国企业既依靠机器也依靠人，有一流的工作母机，又有一流的工匠，所以能雄霸机械行业，长久不衰。
企业管理，行比知更重要，松下公司“质量部部长一句否定权”在企业里敢于说到做到，有时这一句胜一万句。在大连的合资公司内，车间里贴满了“质量是企业的生命”“质量是生产出来的，不是检验出来的”大标语。尤其“不接受不合格产品，不制造不合格产品，不传递不合格产品”的三不标语特别醒目，但客户依然投诉不断。有次我批评质量部部长没有把好检测关，他才委屈地道出了真相：车间主任、员工、质检员不是父子兄弟夫妻，就是师傅徒弟哥们，发现质量问题不是“三不行动”，而是千方百计蒙混过关。独资后，我专门从中国计量学院质量管理专业物色了一位质量经理，走马上任后经常遭到车间主任的挑战，甚至辱骂。有一次车间主任放行的不合格的核电产品零件被质量部经理追了回来，主任失掉了面子，气得当场发飙：“我在这里干了30年，做车间主任时，你还是个穿开裆裤的黄毛丫头。产品是好是坏，总经理都要听我的。你当你是谁！”直骂得质量部部长哭到我办公室，我闻讯后赶到现场，跟车间主任讲：“我可以听你的，但你必须听质量经理的。现在你有两个选择：一是听质量部长的；二是写辞职报告。”车间主任毕竟没有底气。从那之后，明目张胆叫板质量部经理的事不再有了。我随之在每周质量例会上宣布：“第一条，质量部部长一句否定权。第二条，质量部长错了，请看第一条。”
毫无疑问，“质量问题”在中国绝不是一个科班出身的质量部部长就能搞定的，它不仅在于第一把手真的把“质量意识”溶化在血液中，更在于质量意识渗透到每一个员工的思维里。松下生产线上的“安灯系统”（Andon），只要红灯一亮，线长、工程师、车间主任，就像接到战斗警报一样，急忙奔向报警处，五分钟解决不了，总经理就会来现场，由质量部部长一句话决定是停产还是旁路。下班铃一响，每条生产线都会自动显示该班的微波炉产量和质量状况，不是产量最高，而是“零缺陷”的生产线将受到总经理的表扬。
日本生产管理教父大野耐一指出：“质量是每一个人都应肩负的神圣职责，任何质量的瑕疵一经发现就必须立刻予以纠正。”质量是不能委托给他人的。质量就是每一个雇员的目标，它是通过自我监督来实现的。
我不认为中国人真的没有质量基因。中国历史上陶瓷、丝绸精美绝伦，众所周知“中国”对应的英语单词“China”来自瓷器。中国是用桑蚕丝织绸最早的国家，自古即以“丝国”闻名于世。古代的能工巧匠以鬼斧神工的技艺打造的瓷器丝绸产品享誉全世界。相反，历史上日本产品被称为“琉球货”“蹩脚货”，被西洋人打上了“东洋货”的劣质标识。改革开放的大潮带来了成千上万廉价的劳动力，产品“Made in China”似决堤的海水冲向地球的每个角落，但同时为“Made in China”打上了“劣质山寨货”的标签。一个企业成为百年老店，靠的是企业的连贯性、技术的积淀性、老板与员工的信念和利益的一致性。当今工业已跨入4.0时代，以小农思维方式主导的制造企业，面对欧美日的优质产品，大多不堪一击，只能靠质次价低抢夺低端市场。打造质量强国，政府的导向起着决定性作用。如津津乐道于“最低价中标”，对技术工艺、质量服务视而不见，其结果必定是“劣币驱逐良币”。政府的职责不仅在于打击假冒伪劣，更在于质量立法，迫使厂商把产品质量视为企业生命。
汉语“质量”这个单词包含“质”（Quality）和“量”（Quantity）两个矛盾的单词，如“东西”一词一样。松下质量总监下管两个部：Quality Assurance（质量保证）和Quality Control（质量控制），与Quantity（量）无关。但请注意，汉语“质量”这个单词是质在前，量在后，老祖宗早就点明了：没有质，哪有量。
松下幸之助曾预言：“在东西方的工业竞争中，我们将赢得胜利，而西方工业界将会输掉这场竞争。对此，西方工业界将毫无办法，因为失败的根源就在他们自己身上。”美国质量管理大师约瑟夫·朱兰（Joseph M. Juran）一针见血地指出：“日本的成功是建立在高质量产品的基础上的。而这一点却一直被西方商业界所忽视。他们错误地认为，日本的成功完全是依靠低价格策略。”因为朱兰切身体会到：日本人将质量视为企业组织的头等大事，而西方将质量向下推诿，认为只是一个操作层面上的问题。朱兰预言：“20世纪是生产率的世纪，21世纪是质量的世纪，质量是和平占领市场最有效的武器。”