[前言]
奋斗是华为人的情怀

华为可谓是中国企业之典范。据华为官网介绍，华为成立于1987年，是一家由员工持有全部股份的民营企业，目前有18万多名员工，业务遍及170多个国家和地区，营业收入超过6000亿元。

读者好奇的是，华为凭什么能够在短短30多年内取得如此卓著的业绩呢？答案是华为拥有最优秀的员工，华为的成绩是所有的华为人共同奋斗的结果。

华为之所以伟大，是因为华为拥有数以万计的优秀人才。华为副董事长、首席财务官孟晚舟在清华大学招聘新员工时说：“（清华大学）梅贻琦校长说过，大学之大，不在大楼，而在大师。华为理念也是一样的，‘大学之大在大师，企业之强在强人’。一个企业的强大，不在于收入强，也不在于是不是世界500强，而在于它能不能凝聚起全球最顶尖的人才。”

正因为拥有如此多的人才，华为才成为很成功的企业。北京大学国家发展研究院周其仁教授就曾评价过华为：“华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。”

在周其仁教授看来，华为背后的这套人力资源机制、制度体系是最可学的，尤其是任正非以奋斗者为本的管理哲学。周其仁教授解释说道：“华为从一次创业到二次创业，跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，要先把思路捋清楚，我怎么干，分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么？头痛医头，脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。”

研究发现，在华为人力资源体系中，人力资源储备、人员长期激励和强势优秀企业文化的建立和贯彻被誉为最为成功的三点。

高额的薪酬在人才争夺中是重要的撒手锏。公开数据显示，1999年，华为给出的工资——本科薪水4000元以及800元的饭补，这样的高薪酬让许多大学生对华为充满了向往。华为2015年年报显示，华为全年支付给员工的费用高达1377亿元，17万员工人均年收入超过80万。另外，华为还有一套非常完善的期权激励计划，曾经一度每股分红超过3元。

如此高的薪水条件，自然就留住了大量的优秀人才和核心骨干。当然，薪酬只是留住大量优秀人才和核心骨干的一个方面，华为的企业文化对人力储备和人员激励起到了重要的支撑作用。

正是基于此，媒体更是把华为人力资源体系誉为任正非“以奋斗者为本”的管理哲学，前董事长孙亚芳把它落地，让华为在人才队伍建设上取得相对于竞争对手的明显优势，这为华为的发展打下了坚实的基础。

为了更好地让员工接受“以奋斗者为本”的管理哲学，任正非在内部讲话中多次谈及以奋斗者为本的管理哲学。任正非说道：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理。我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心，道理不用多说了，没有客户，我们就饿死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，当作企业的中坚力量，与他们一起分享贡献的喜悦。长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都是从客户来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么，客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的。当然，我说的长期艰苦奋斗是指思想上的，并非物质上的。我们还是坚持员工通过优质的劳动富起来，我们要警惕的是富起来以后的惰怠。”

面对诸多华为人的不解，任正非解释说：“华为公司到底是肯定英勇作战的奋斗者，还是肯定股东？外界有一种说法，华为股票之所以值钱，是因为华为员工的奋斗，如果大家都不努力工作，华为股票就会是废纸。财务投资者应该获得合理回报，但要让‘诺曼底登陆’的人和挖‘巴拿马运河’的人拿更多回报，让奋斗者和劳动者有更多利益，这才是合理的。”

正因为如此，作者从多个角度分析了华为的人力资源战略，以及任正非的人才管理体系。它们分别是：人才就是战斗力；最合适的，就是最好的；华为欢迎世界级人才；最大限度挖掘人才潜力；“英雄不问出处，贡献必有回报”；奖金激励机制更多向创造绩效的员工倾斜；工者有其股，让每一个劳动者都有田可耕；“宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇”；猛将必发于卒伍；末位淘汰5%。

当然，华为的人力资源战略以及任正非的人才管理体系远不止上述几个方面，由于篇幅有限，我从任正非的讲话以及华为浩如烟海的资料中挑选上述几个方面来阐述华为的人力资源战略以及任正非的人才管理体系，期望给企业的经营者、部门管理者、营销总监、研究者、有志于创业的准创业者提供有益的帮助。