通用 真正的敌人是自己

成功的企业有时候最应该警惕的不是竞争对手，而是自己。不知不觉中，昔日使企业获得成功的经验就渐渐演变成了企业进一步发展的桎梏。

对于通用，有人士指出：“在通用，改变的最大障碍可以总结为一个词——历史。”

曾经是通用领导人的艾尔弗雷德·P．斯隆，在他1965年的回忆录《我在通用汽车的日子》中写过这么一句话：“无论多大或多成功的汽车制造商，任何僵化作为都会让它在市场上失利。”他当时其实是在评论亨利·福特固守僵化的商业模式，没有及时改变和创新以生产符合美国境内不同需求的汽车。但是，颇具讽刺意味的是，估计斯隆自己也不曾预料到，几十年后他这句话居然也用在了通用的身上。

拥有百年历史的通用汽车公司（General Motors Corporation）成立于1908年，20世纪20年代从福特手中抢走了汽车领导品牌的宝座，到50年代成为汽车行业最大的劳工雇主，70年代中期通用在美国市场的份额接近50%。此后，通用经历了长达30年的衰退。

在2008年以前，通用连续77年蝉联全球汽车销量之冠，作为美国三大汽车公司巨头之首，从2005年一直亏损到2008年，其中，2007年亏损额更是高达378亿美元。由于受到次贷危机的直接冲击，市场需求萎缩，加上沉重的债务负担，2009年6月1日，通用正式按照《美国破产法》第11章有关规定，向美国纽约破产法院递交破产申请。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案。

“冰冻三尺非一日之寒”，积累了长达30年的衰退，通用也没能从中醒悟，查找自身的弊病，最终还是功亏一篑。回顾通用的历史我们会发现，把通用推向死亡的种种原因都可以归结为一点：故步自封，因循守旧，没有了创新也就难以让自己重新生机焕发。

可以说，金融危机只是通用破产的诱因，更深层次的原因有两个，一个是沉重的劳工成本，多年来一直压得通用喘不过来气；另一个是缺乏创新，没有了追求卓越的紧迫感和符合市场需求的汽车车型，最终被市场淘汰也怪不得现实的残酷。

1．被工会挟持，没能全身而退，就只能背负重担前行

20世纪80年代初期，通用汽车的生产成本就高得惊人。与通用相比，日本人生产一辆同款的汽车成本要比通用少1500 ～2000美元。1992年通用的会计年度结算结果显示，通用在北美每生产一辆汽车平均就会亏损1500美元，市场占有率也持续下降。而长年累月的高工资和丰厚的员工退休金会使通用每辆车的成本增加1600～1800美元，如果能够将劳工问题解决好，也许通用就不会有那么严重的财务问题。甚至在1990年，通用首席执行官还与美国汽车工会签订了一份长达三年的合约，同意就算员工因为汽车销量下滑而暂时被解雇，公司也要给超过30万名蓝领工人支付薪水；同时，通用还必须支付劳工终生的退休金。2006年，通用在职职工的平均小时工资为73.26美元，其中包括39.68美元的现金工资、33.58美元的各种福利支出和名目繁多的补贴。相比之下，丰田公司在美国设立的工厂平均每小时工资仅为48美元。公司下岗职工几乎拿全额工资的所谓“就业银行”更是一大负担。

在20世纪80年代末期和90年代初期，尽管每个人都知道通用的劳动合约存在的严重问题，但通用坚持己见，一意孤行。不仅不像卡特彼勒那样终止沉重的美国汽车工会合约，而且忽视了日本劳工更有效率和弹性的做法。

2001年《财富》杂志指出：“通用极少有产品会让60岁以下的人感到兴奋，实际上，它已经是工会的囚犯了。”

优秀的管理经验本身就是一笔财富，不去创新，也不愿改变和学习，通用的这种做法不知道是太固执还是太高傲，也许两者兼有。坚守着过去传承的沉重包袱舍不得扔掉，也压垮了自己。

2．创新乏力，回天乏术，终是功亏一篑

通用另一个严重的问题就是创新精神的缺乏。最近几年，通用乃至整个美国汽车业都失去了创新精神。新品种虽然不少，但都是“动力强，能耗高”的汽车，在“高油价时代”，消费者更倾向于小型、高效能、环保的汽车。通用过度追求大马力，侧重于大型车、SUV产品而轻视燃油的经济性，忽视小型车发展，这种创新方向上的错误会直接打击消费者对它的需求。

另外，产品差别化的渐渐消失，也让消费者对通用失去了信心。1989年通用的市场占有率继续下滑，时任通用财务顾问的约翰·史奈普说：“通用辉煌时期的差异化实际上已消失殆尽了。”斯隆在20世纪30年代一手打造的雪佛兰、庞帝克、奥斯摩比尔、别克等，都是经济实力的象征，但是，渐渐的，通用将这些差异都取消了。不同象征的迷你车型都使用着相同的底盘、零配件，使得不同车型的汽车不仅看起来一样，开起来也感觉不到差别。《财富》杂志的亚历克斯·泰勒对此总结说：“别克汽车的工程师将时间花在次要的门面装饰上，并且在与雪佛兰共享的平台上控制质量，而不是花心思为顾客开发性格独特的汽车。”没有创造性的东西是没有未来的，哪怕它曾经给顾客带来许多惊喜，一旦失去了创造魅力，它终究会被抛弃。

通用创新乏力的另一个表现是创新速度太慢。通用花费了太长的时间去重新设计车型，通用用了9年的时间才推出新型的雪佛兰Cobalt来取代雪佛兰Cavalier，而本田喜美每隔4～5年就会对产品全部进行重新设计。这种没有紧迫感的创新步伐怎么能跟上消费者的需求变化，又拿什么与竞争对手抗衡。

日复一日，年复一年，生产着单调乏味的汽车，受制于财务自杀式的工会合约。在长达30多年的下坡路上，通用眼看着太平洋另一边的日本汽车把手伸到美国市场，生产出外型独特，拥有世界级品质的汽车，建立起不受工会限制的工厂，生生地夺走通用曾经拥有的一切。可通用自己却被旧时代的思维禁锢，完全失去了创新的动力和欲望，被自己幽闭在暗无天日的旧框框里，还以为凭此就能撑得起整个通用的未来。它错了。

所以说，通用的敌人不是福特，不是克莱斯勒，也不是丰田或者本田，而是它自己，是多年累积的弊病，也是它不愿改变、缺乏创新。要怨也怨不得别人，只能怪自己。

每天创新一点点，是在走向领先；每天多做一点点，是在走向丰收；每天进步一点点，是在走向成功。打造什么样的企业当然由你决定，但是不想做行业领导者的企业不是好企业，要多一点创新，把握好创新的方向和速度，让企业更优秀。

通用百年纪

1908年9月16日，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司（GM）。通用汽车正式诞生。

1909年，通用汽车全面收购了凯迪拉克，但没有把握住收购福特汽车的最后机会。

1911年，离任的杜兰特创办了雪佛兰品牌，遗憾的是第一款雪佛兰汽车Classic 6并没有首战告捷，而是惨遭失败，却为新雪佛兰的风靡埋下伏笔。1918年，雪佛兰投入通用汽车怀抱。

1916年，斯隆加入通用汽车并出任新汽车配件公司“联合汽车公司”总裁。

1919年，通用汽车成立金融服务公司GMAC，开创了个人零售金融业务。

1923年，在“铜冷却”发动机失败后，后来被称为“现代公司之父”的斯隆走马上任，出任通用汽车总裁。他提出的著名的“协调控制式分散经营”理论也很快成为当代公司经营的典范。

1924年，斯隆在股东年度报告中阐述了自己“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的市场细分战略。由于福特坚持在单一市场提供单一车型，通用汽车很快超过福特，成为美国市场上的销售冠军。

1929年，通用汽车收购欧洲欧宝（Adam Opel AG）80%的股份。

1931年，通用公司确立第一大汽车生产公司地位。

1937年，在一场激烈罢工后，通用汽车承认全美汽车工人联合会（UAW）作为领取时薪工人的谈判代表。

1986年，通用汽车收购英国莲花跑车（Lotus），并于1993年出售莲花。

1990年，通用汽车收购瑞典萨博（Saab）50%的股份，10年后又收购了萨博其余50%的股份。

1998年，通用汽车Flint工厂冲压业务工人举行为期56天的罢工，致使通用汽车北美装配厂全部关闭。

1999年，通用汽车收购日本富士重工（Fuji Heavy Industries Ltd. ）20%的股份，稍后将这些股份全部出售，并不断收购铃木和五十铃的股份。

2000年，通用汽车以24亿美元该公司股票收购意大利菲亚特20%的股份。通用与菲亚特结成战略联盟，至此，世界汽车工业以合作为主旋律走入了21世纪。

2002年，通用汽车签约收购韩国大宇汽车（Daewoo Motor Co. ）大部分股份。

2007年，通用汽车与UAW签署协议，将通用汽车退休员工医疗保险转移至一个独立的信托基金。

2008年7月，通用汽车宣布，计划削减100亿美元成本，并通过借款和资产销售筹集50亿美元资金。11月，通用汽车发出警告，称2009年上半年，该公司流动资金将不足以达到运营业务的最低要求。12月，通用汽车和克莱斯勒获得174亿美元政府贷款。

2009年1月21日，丰田汽车超越通用汽车，首次荣登全球汽车销量排行榜榜首。

2009年6月1日，当地时间8时根据美国《破产法》第11章正式向纽约破产法院递交破产申请。成立于1908年的通用汽车将成为依美国《破产法》第11章申请破产的美国第三大企业、第一大制造业企业，也是破产涉及员工人数第二大企业。同时，这也是美国汽车业继克莱斯勒申请破产保护后，又一宗全球汽车业巨头破产。此时，全球汽车业的中心——美国底特律只剩下了福特汽车一根独苗。

2010年，一年半之前曾被摘牌的美国通用汽车公司重返华尔街。美国通用汽车公司申请破产保护一年半之后完成了改革和精简，新公司上市，股票大幅度上涨，这对曾经需要美国政府和其他国家政府提供500亿美元的紧急贷款才能渡过经济下滑和自身失误造成的后果的通用公司来说，是一个巨大的转机。