宝洁 在日本遇到的尴尬

2012年，宝洁迎来了自己的175周岁生日。从一个小小的蜡烛生产商，到一个拥有众多知名品牌、每天与全世界消费者亲密接触超过40亿次的跨国公司，宝洁一路走来，用实力给了消费者最放心的依赖。说到宝洁，你又会想到什么？

时尚的年轻女生会说，是玉兰油、飘柔、潘婷、海飞丝。

贤淑的家庭主妇会说，是汰渍、舒肤佳、碧浪。

职业的成熟男士会说，是博朗、吉列。

1．保持生机需要秘诀：把创新作为驻颜妙方

从1837年创立至今，宝洁凭借着研发领域的持续创新，取得了一系列的成果，从一个传统行业里暮气沉沉的企业，成为创新能力最强的国际大公司之一。让我们来看看宝洁创新的秘诀有哪些。

（1）从消费者的需求中寻找灵感

让消费者决定创新。随着消费品领域品牌的不断增多，消费者的选择余地也更加宽阔。在激烈的市场竞争中，创新产品的生命周期大大缩短，从而导致创新速度不断加快。而创新速度加快也就意味着创新失败概率的增加。对宝洁来说，构筑一个更加高效的创新体制尤为重要。

克劳伊德指出，要成功，宝洁就必须关注顾客体验的方方面面，强调可以感知的顾客价值，要求对消费者需求的精准把握，要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。为此，宝洁提出了包括达到所需性能的产品技术、产品性能外观、包装的概念性以及审美性等围绕顾客体验全方位“360度创新”的概念。宝洁首席营销官吉姆·施腾格尔还要求营销人员增加与消费者沟通的时间，从而为创新寻找方向。2000年，宝洁每名营销员平均每月与消费者沟通的时间从不足4小时发展到超过12小时，营销员还要深入消费者的实际生活，从观察消费者洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等生活细节中了解不同消费者的生活方式和消费需求。在这种创新理念的指导下，宝洁推出了众多的新产品，市场份额也得到了不同程度的提高。

（2）从研发到“联发”的转变

针对企业内部过度竞争的无效情形，雷富礼提出要把竞争放在对外上，对内则极力倡导协作。在开发过程中强调跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。以前，宝洁的创新体制更多地强调内部竞争。研究人员被分成一个个小组，为研发项目、资金，甚至为获得领导的关注而相互竞争。现在，“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合为，进行思想交流”，产品创新过程在宝洁内部也不再被称为研发，而被称为“联系与开发”。

在具体实践上，研发要与公司目标紧密结合，公司先制定出3～5年的目标，然后各业务单位与研发部门协作，根据公司的发展目标进行产品创新；同时，还要加强不同领域研究人员之间的联系。例如，在开发佳洁士Whitestrips美白牙贴的过程中，参加开发的人员不仅有牙齿美白的口腔护理业务部门人员，而且包括曾开发过新型贴膜技术的研发人员，甚至连织物和家庭护理产品领域的漂白专家也参加了。

为了充分实现从研发到“联发”的转变，宝洁不断想出新方法为创新打开通道。为了实现研发人员之间知识的自由共享，宝洁设立了一个“创新网”，利用网络“你来问我来答”的功能，为员工面临的问题提供一个能寻求多方专业人士帮助的平台。为了集思广益加快创新，从2000年起，宝洁来自全球的2000多名员工汇聚美国北部肯塔基会议中心，在宝洁称为“闪点”的秘密会议上探讨如何实现宝洁的创新加速。多种创新渠道的开创也为企业的创新寻找到了更广阔的途径。

（3）打破公司范围的限制，实现合作创新

除了公司内部的“联合与开发”，宝洁还不断加强与外部的联系，实现内外部研发的结合以及对外部人才资源的充分利用。哈佛大学商学院教授亨利·切斯布劳把宝洁的这种创新模式称为“开放式创新”。人才到处都是，为何要拘泥于公司内部的人才？打破创新的疆界，也许会看到不一样的色彩。2001年，宝洁开始与九西格玛公司合作，该公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司，一些独立的发明家也借此成为宝洁的创新服务提供商，Sprinbrush电动牙刷就是宝洁从一位名叫约翰·奥谢尔的发明家手中买得的。同时，宝洁还与其他公司进行创新合作，大量来自公司外部的好的产品、技术和创意进入宝洁决策层的视线，通过创新进行创新，宝洁的研发投资效率显著提高。

（4）用最好的技术生产最完美的产品

宝洁会使用计算机辅助工程（CAE）工具和SGI超型计算机来设计和试验产品及生产设备的模具，从而节约大量的时间和研发成本，但没想到的是，就连牙膏和卫生纸这样的小产品，宝洁也会使用超型计算机。有些产品虽然相对价格很低，但是生产产品的机器十分昂贵，但宝洁都不吝啬，最好的技术就是为了生产出最完美的产品。在虚拟世界里进行试验创新，然后在现实世界里进行证实，高科技手段的应用为宝洁缩短了大量设计开发时间。

宝洁历经风霜而不衰，解读它的历史经验也让我们获益匪浅，但是，再成功的企业也有遭遇困境的时候，尤其是在自己做得很成功的地方更容易跌倒，就像下雨天淋湿的人大多是打伞的一样。

2．好马也有失蹄时：在日本，遇到尴尬事

经历了这么多年的历练，宝洁应该可以说身经百战了，却没想到20世纪70～80年代，在日本会遭遇这么一段困顿的时光。

宝洁在许多国家畅销的品牌，偏偏在日本毫无起色，面对巨额的亏损，它迷惑了，不知道究竟错在了哪里。宝洁在日本的广告代理商主要是在其他地区合作的大型跨国代理商的日本子公司，虽然这些代理商聘用了日本的创意和艺术总监，但高层主管多数来自美国或欧洲。

在日本，宝洁准备采用像打开许多国家市场的做法一样，以成功的广告活动为起点在日本树立自己的品牌形象。广告的形式主要有两种：一种是“解决问题式”的广告，让你先看到日常生活中会遭遇的问题，然后，它的某一项产品就会成为解决这一问题的英雄；另一种是对比式的广告，将两种不同品牌的产品用来解决同一问题，你会发现，宝洁比其他品牌的产品有更好的效果，从而让消费者更乐意接受。但是，宝洁只是为自己的个别品牌打广告，而没有为自己的整个公司做宣传。尽管广告打出去了，却没有收到预想的效果，面对眼前一直没有答案的困境，宝洁终于决定要跟几家纯日本广告代理商坐下来好好谈一谈。

在相互熟识之后，日本一家地道的广告代理商电通解答了宝洁的疑惑：日本人不喜欢看到问题情境，也不喜欢看到将竞争者塑造成负面的效果，他们更多地想了解生产这些产品的厂商。但是，宝洁的广告不仅不符合日本消费者的需求，而且会让他们看来特别失礼，又怎么会爱上这个品牌呢？

仿佛在日本被看了笑话一样，这一刻让宝洁的营销人员感觉颜面扫地。但是困惑了多年，终于找到了问题的答案，也是一件值得庆幸的事，即使答案有些让人难以接受，但也不得不面对现实。接下来宝洁该怎么做才是关键所在。

接受了以前的教训，宝洁开始启用地道的日本代理商，制作赞美产品和标榜产品好处的广告，在广告中呈现正面的形象，并为公司做广告宣传，让日本消费者知道宝洁是谁及企业的价值是什么。这些改变之后，宝洁终于开始在日本取得初步的成功。

宝洁试图把传统的成功从一个国家复制到另一个国家，而不考虑文化差异，就想收获丰厚的果实，这显然是对过去的成功太过自负了。

在全球化的过程中，文化差异常常会被忽略甚至无视，想当然地以为过去的成功也会成就现在的事业，以一种因循守旧的心态去开拓市场，结果是可想而知的。保持现状永远不可能进步，蒙森说：“人类的创新之举是极其困难的，因此便把已有的形式视为神圣的遗产。”若是守着遗产过，遗产总有一天会用尽，那时你又该怎么活下去？不想守着遗产过的企业，更应该把握住每一个创新的机会。

宝洁的历史脚步

1837年，威廉·普罗科特和詹姆斯·甘波尔在美国辛辛那提定居并开始创业——威廉生产蜡烛，詹姆斯生产肥皂。1837年，两人成为商业合作伙伴，一家新的公司——宝洁诞生了。

1879年，宝洁推出第一款品牌产品——象牙肥皂。

1886年，Ivorydale厂开始运营，这家工厂采用了最新技术，为员工提供了令人愉快的工作环境，这是当时十分进步的方式。

1901年，金·坎普·吉列发明了KC吉列剃须刀。

1923年，宝洁成为在商业广播中做广告的第一批公司之一。

1946年，“洗衣日奇迹”汰渍在美国市场上市。

1955年，佳洁士牙膏面市，极大地改变了人们的口腔护理观念。

1961年，宝洁率先推出一次性纸尿裤帮宝适。

1981年，研究人员提炼出可产生富含营养物酶的天然酵母，这促成了SK-Ⅱ的成功开发。

1988年，宝洁进入中国市场，在中国销售的第一款产品是海飞丝。

1991年，潘婷Pro-V面市，成为全球销量增长最快的洗发产品。

1996年，宝洁开始支持希望工程，首次向中国青少年发展基金会（CYDF）捐赠200万元，用于修建10所宝洁希望小学。

2010年，宝洁成为夏季奥运会首席赞助商，推出“为母亲喝彩”营销活动。

2012年，宝洁庆祝公司建立175周年，期待在未来继续创造亲近和美化全球数十亿人生活的品牌。