终端“出世”，三分天下

为了活下去，华为必须改变。首先被“动刀”的，就是终端组织结构。

“高级座谈会”后不久，华为将旗下所有面向消费者的业务，如手机、其他终端设备、互联网以及芯片业务整合在一起，组成了消费者BG（Bussiness Group，业务集团，简称BG）。消费者BG向下继续划分为华为终端公司、终端云业务部、消费者芯片（海思的一部分）三部分。其中，终端公司又划分为手机、MBB（Mobile Broadband，移动宽带业务，主要是上网卡等，简称MBB）、家庭终端等三块业务。

至此，不管是在思想战略层面，还是组织层面，任正非都说到做到，将终端公司地位提升到了与运营商网络BG、企业BG同等的位置。

大企业和小企业做事风格很不一样，小企业如果要做调整，往往是从产品下手，而大企业则要从战略和组织管理出发。只有把控住大方向，才能保障后期运行顺畅。组织的作用，是为了让战略能够发挥理想的作用，为战略执行提供支撑。如果没有组织，企业的战略就无法落地，那么就生产不出好的产品，也无法很好地将产品营销出去，让顾客买单。

在企业变革中，组织这一关必须得过。这和生物进化论是一个道理，在自然演变时，当外界环境发生很大变化时，如果一种生物还用原有的形态生存，那么它一定会灭亡。因此，作为新成立的组织，消费者BG承担了变革重任。

如何支持战略实现？新的组织如何适应新的战略变化？如何克服旧组织的惯性？如何建立有效的考核和激励办法？这些是每一个面临变革的组织必定会面临的问题。

变革最需要的，无疑是一支强大的团队。如果不干活的拿得不少，拼命冲的人拿得不多，那就证明组织激励有问题。只有让拼命的人拿到更多的钱，才能刺激人才往前冲，去攻克重大任务。一个大项目能否完成，与人才激励体系直接相关。

任正非提出，终端里面要敢于使用新人，终端没大家想象的那么复杂。中基层干部要以会做事的人为中心，那些会做人不会做事的人整天不断地去沟通、开会，最后还是糊里糊涂的。会做事的人一上来，就要去研究好怎么“打仗”；会做人不会做事的，也不是一无是处，让他们去做内外沟通。只要做到人岗匹配，就有希望战胜困难，迅速打开局面。