前言 红海行动

公元前1450年，先知摩西带领历经苦难的以色列人离开埃及。他们一路逃离，在红海遭遇了埃及法老的追兵。在情况万分危急之时，摩西用耶和华的手杖指向滔滔红海，海水分开，显露出一条海底大道，帮助以色列人逃生。

当法老的士兵追到红海时，摩西再向海中伸杖，海水翻涌，淹没了之前的大道。已经进入红海的法老士兵、车辆和马匹，顷刻之间覆灭。在摩西的带领下，以色列人渡过红海、荒漠，终于逃离埃及，抵达迦南地，获得自由。

在《出埃及记》中，红海是走出埃及的关键之地。因为得到了耶和华的庇佑，摩西才用神奇的力量带领以色列人摆脱了追兵。若不然，他们将走投无路。

红海，古希腊人称其为THALASSAERYTHRAE，今名是从古希腊名演化而来的，意译即“红色的海洋”。现在人们普遍认为，非洲东北部与阿拉伯半岛之间的狭长形河道就是红海。也有研究者认为，无法确定《出埃及记》中红海的位置。千百年来，这片神秘的海域吸引着人们一次又一次踏上探索的路途。

在商业世界，也有一片红色的海洋，时刻散发出危险的味道。这里没有宽阔的陆地，没有现成的船只，没有精良的武器，更没有神的眷顾。这里只有强大的竞争对手、难以取悦的用户、不低的进入门槛，以及弱小的自己。因此，在这片红海面前，许多人会踌躇不定、望而却步。

企业家们都在绞尽脑汁地找寻蓝海市场。蔚蓝色的海洋，平静安详，似乎没有一点波浪。很多人误以为，只要找到了蓝海，就能够一劳永逸，不会受到竞争的困扰，不会陷入可怕的商战。

然而，现实会告诉他们，没有企业可以躲得过红海里的厮杀。蓝海实在稀有，红海却是常有。随着时代的快速发展，蓝海变红海的速度也在疯狂加快。那些想要躲避战争的人，终究会在永无止境的纠缠中无法脱身。

人们总是害怕看得见的危机，担忧未知的风险，很少有企业家敢于义无反顾地踏入红海。但优秀的企业家却能够像摩西一样，用手杖为人们指出一条大道，带领大家奋不顾身地投入战斗，成为终极赢家。他们有勇有谋，无惧无畏。

华为，就是一个红海战士。30年前，华为穿越通信设备的红海，成为这片海域的主宰。30年后的今天，华为穿越终端市场的红海，从一个不起眼的位置站到了世界的舞台。每一次的穿越，华为都是以后来者的身份出现，受过冷眼嘲笑，经历了激烈的战役，才最终崛起。

在一定的技术创新和商业模式创新的条件下，超级蓝海存在于超级红海之中，而超级企业能够从超级红海中寻找到超级蓝海。比如，苹果公司从“超级红海”云计算中挖掘了iCloud这一“超级蓝海”市场。可以说，红海战略从未过时，它正在变化中升级。未来，红海之战仍会继续，它将变得更复杂，也会更精彩迷人，这就是我们研究它的原因所在。不管是过去、现在还是将来，华为的红海行动都值得一看。重要的不是探秘华为凿路的诀窍，而是它举起手杖时的果敢、自信和决心。

进入：2012—2014

在进入一个四面包围的阵地之前，你需要先做两件事情：

第一，清楚行动目标。

如果你茫然地进入“战场”，可能在迈进第一步时就会被击毙。目标越清晰简单，越能让人保持清醒，并且激发人的挑战欲。

第二，拿到地图。

你要尽可能清楚地知道“敌人”在哪里，哪里有危险，然后梳理出通往目的地的路线，并做出相应的选择。至少，你要知道第一步朝哪边走。

在红海战场中，后来者没有制定游戏规则的机会。那些先到的玩家已经基本摸清了游戏的大规则和基本路线，后来者只能先接受既有规则，或者说是局限条件。在接受约束的情况下，弄懂既有的游戏规则，努力成为顶尖的玩家。当你错失了成为引领者的机会时，唯一能做的就是成为业内行家。

分析局势

华为在进入终端红海时，做的第一件事就是定位高端。这是定位，也是奋斗目标。这个目标是具体的，可以实现的，而不是虚无缥缈、若有似无的口号。为了实现它，华为几乎在一夜之间砍掉了所有的低端产品，然后明确提出对标高端机的两位老大——苹果和三星。这样的态度和行为，就是华为终端的宣言。

此时，华为终端地图上出现了一个醒目的目标点。接下来要做的，就是摸清路线，至少找到一条最有可能实现目标的路径。这条路径可能并不清晰，甚至有可能呈现断断续续的状态，但在所有的选择中应当是最优的。

要完成这一任务，就必须知道你的对手在哪里，它们所处的位置，将影响你后续的决策。比如，如果你们狭路相逢，应该怎么办？在规划路径时，是要躲开它们，还是进行正面攻击？

从当时华为所处的环境就可以看到，华为的头顶上有来自苹果、三星两位行业领先者的压力。这两大对手有着精锐的“武器”，高高在上，俯视一切。在华为的左右两边，也还有强劲的对手：一边是代表着互联网“航空”势力的小米、魅族、锤子等品牌手机，它们可能会出其不意地使出妙招，给新入者致命的一击；另一边是代表“地面”势力的OPPO和vivo，它们擅长规模化“战斗”，可能会悄无声息地占领你的地盘（见图1）。

除了已有的对手之外，还有一些尚未出现的潜在“敌人”，它们随时有可能发动偷袭。对于华为来说，这样的局势不太乐观。不仅受到强者的俯视，而且要承受左右夹击。想要达到顶峰，不仅要打败现有的第一名，而且不能被其他对手所牵制。如果和其他对手周旋时间太长，那么登顶成功就会遥遥无期。

如此，在既有战局中找到一个合适的位置，就变得非常重要了。请记住，在红海中，对手的位置决定了我们自己的位置。有可能我们心里想要站在A点，但受到对手的影响，我们最终只能选择站到B点。原因只有一个，只有和对手有比较，才会出现“最优位置”。单凭自己的愿望设定出的最佳位置，一定是无效的。

最佳位置

实际上，战略规划和用兵打仗是相通的。从理论来说，战略一词原本就来自军事，后来才在商业中普及。被奉为“战略圣经”的《孙子兵法》中就写道：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”

红海中的新来者，不管是出于谦卑的态度，还是因为势单力薄，都不应该狂妄地挑衅战局中的其他人。首先应该选择一个不起眼的地方，以一种温和的形象出现，一方面是尽量躲避受伤，另一方面是为了更好地观察。如果太过张扬，就会导致对手过度警惕，甚至招来横祸。

仅在地图上比划，无法真正了解对手。只有入局之后，才有可能近距离地认识它们，分析实际战况。自古以来，谋划策略都必须建立在了解敌我双方情况的基础上。既了解敌人的情况，又了解自己的情况，作战的危险系数最低；不了解敌人的情况，只了解自己的情况，那么，胜负各半；既不了解敌人的情况，又不了解自己的情况，那样必定失败。

华为在刚入局之时，虽然嘴上喊着“争第一”的口号，却走到了一个相对较弱的位置。重磅推出的系列新品没有在市场中一炮而红，遭到了许多讽刺嘲笑。尽管这不是华为有意而为之，但从现在来看，开局不利反而为华为争取了自我修炼的时间。在对手不把你放在眼里，懒得来进攻你的时候，其实就是最好的自我升值时期。在重重磨练之后脱胎换骨，才能做到出其不意，攻其不备。

看起来不利于进攻的位置，成了最佳的观察位。在这个位置上，华为既可以练内功，也可以看到战场上的一举一动，精准地分析局势和对手情况。况且，最初的占位并不代表最终的位置，在登上顶峰之前，位置会随着周围环境的改变不断移动变化。只要心中牢记一开始就确定的“高端定位”，就不会被暂时的占位选择所干扰。

我们要追求的不是最高位置，而是最佳位置。一些在当时看起来不太好的占位，从全局来看，其实是最佳位。如果我们每次都能站到最佳位置上，被打退了能找到掩护的地方，打了胜仗能趁势而上，就能少受一点伤，少流一点血，游刃有余地向前迈进。

小步快跑

战略是变化无穷的，战略的艺术之美就在于此。任正非认为：“企业能否活下去，取决于自己，而不是别人，活不下去，也不是因为别人不让活，而是自己没法活。活下去，不是苟且偷生，不是简单地活下去。活下去并非容易之事，要始终健康地活下去更难。因为它每时每刻都要面对外部变幻莫测的环境和激烈的市场竞争，面对内部复杂的人际关系。企业只有在不断地改进和提高的过程中才能活下去。”

历史上没有永远强大的国家，也没有永远弱小的国家；没有常胜的将军，也没有永远的败将。一切因素都在不断变化之中，不管是军事指挥还是没有硝烟的商战，都必须时时留意战场形势的变化，根据变化采取相应的措施，把握有利的时机，创造制胜的条件。如果定在一个地方不动，那么战争还没开始就会被消灭掉。

迈克尔·波特在《竞争战略》一书中曾提到：企业首先应当做到准确定位，利用自己的能力对现有的竞争力采取最严密的防御措施；继而通过战略行动来平衡各种竞争力，进而提升企业的相对地位；预测决定竞争力的因素变化，并采取对策，在对手意识到这些变化前，选择适合竞争力的战略，在变化中求进步。

写在纸上的理论看起来很简单，但实际运作起来的时候，复杂程度难以想象。亦如军事家孙武所言：“故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。”

常听人谈论说，华为最擅长跟随策略，无论多么强大的对手，只要遭遇华为的跟随，就难以摆脱。越是想甩掉，就越甩不掉。有人蔑视地认为，这算不上什么高超的策略，甚至认为这种行为并不光彩。但实际上，这就是博弈的学问，并没有优劣之分。

如果你也能做到像华为那样细致入微地观察对手，比对手更了解对手，你也能成为第二个华为。如果你正好是华为的对手，彼此过招交战时，一定会得到足够的尊重。

然而，在华为快速挑动、试探的过程中，就有很多对手败下阵来。究其原因，往往不是华为多么强大，而是对方自身出现了问题。最终的结果是，华为对对手的情况了如指掌，既知道对方的兵力强弱、活动规律、秘密武器，也知道对手的生死命脉之所在。这样的了解，足以增加对手的慌乱。

我们可以从荣耀（Honor）手机和小米手机的一些营销事件中，窥探到华为的战术。

2014年3月17日，小米推出红米Note，广告语为：永远相信美好的事情即将发生。2天后，华为荣耀推出新品荣耀3X，广告语为：更美好的事情已经发生。

4月8日，小米举办“米粉节”；华为在同一天举办“荣耀狂欢节”。

小米举办“小米主题设计大赛”，口号为“这次，我们整点大的”；华为也举办“华为EMUI全球手机主题设计大赛”，口号为“这次，我们整点更大的”。

7月10日，小米公布“2014小米年度发布会”的消息2小时后，华为也公布了将在7月22日举办发布会的消息。

……

概括来说，在荣耀的产品规划上华为从产品布局上做到：小米有的荣耀有，小米还没推的荣耀先推，小米要干的荣耀一起干。逐步把主动权掌握到自己的手里，也扰乱了对手的布局。

华为把小米当作标兵学习的行为，让小米感到极度不适。曾经明确表达过对任正非崇拜之情的雷军，也深受荣耀的困扰，发文“讨伐”称，华为终端本质上不等于华为，某些人无节操的做法严重抹黑了华为无比宝贵的品牌，让每个人心痛。他还“叫板”余承东：“拿出世界500强的胸怀，认真管管华为终端的风气。”

余承东迅速澄清，荣耀并没有黑小米，并@雷军说：“我们无法也不能去控制互联网上人们发表意见的自由。没有大气量，无以成大器。坚持做好自己，不要在意别人怎么说吧！”

发怒的小米，正中荣耀的下怀。敌人易怒就想办法激怒它，使其丧失理智；敌人谦卑、谨慎，就要设法使其骄傲自大。这就是《孙子兵法》中“怒而挠之，卑而骄之”的含义。不管荣耀是否有意激怒小米，小米暴露出的不爽情绪，都被华为看在眼里，并增加了对它的了解。

在初入战场之时，营销战是试探对手的有效方法。营销战一般规模不大，具有短、频、快的特点，既能够接近对手，也能一探虚实。从表面看，营销行动是一个个单点，但拉长来看就会发现，营销策略和企业战略之间有着千丝万缕的联系。

不管是长期还是短期，营销的一举一动，都是为战略目标服务的。在华为的品牌营销从无到有的成长过程中，同样可以看到，品牌营销是战略的一个重要方面，也是助力企业达到战略目的的一大武器。

在红海竞争中，企业要立于不败之地，最重要也是最困难的事情就是要分析自己在市场中所处的地位，对于强弱不同的竞争对手，要采取不同的策略，以求在市场中赢得一席之地。

突围：2014—2015

相对弱势的一方，如果想要变成强者，就要先从强者中突围。如果一直小打小闹，在小范围内活动，就只能是一个小角色。只有突破局限，才能主宰自己的命运，拥有行业地位，影响整体局势的发展。因此，在红海之战的突围阶段，考验的是企业的综合实力。

2014年之后，当华为进入突围战的时候，其对形势的准确判断和应对，以及核心地位的建立，为日后的成功奠定了坚实基础。

趁势补位

东汉末年，军阀混战之时，曹操还是一个被通缉的在逃之人。在那个时候，袁绍、刘岱、乔瑁等人已经组建了数万人的军队，曹操与他们力量悬殊。

直到汉献帝初平三年（192年），曹操的命运才有了转机。这一年，他被推举为兖州太守，在山东寿张与黄巾军发生了一场大战，黄巾军大败。那年冬天，曹操对降军进行整编，取其精锐30余万，组成了“青州兵”。至此，曹操才拥有了足够的实力，可以与其他势力较量，逐鹿中原，为最终建立魏国打下了基础。

与黄巾军的战役，无疑是曹操建立政权的关键。而在打了胜仗之后，曹操能够趁势而为，从一个小逃犯变成了受人敬仰的政治家，这是最为传奇的。对于将领来说，若要从局势中突围，跳出局限，一定会经历一场关键战役。

而在华为终端之路上，使其成功突围的关键之战，则是由Mate品牌打响的。本书的第六章对华为Mate面对的局势进行了详尽的描述和分析。大环境和对手的变化，给华为Mate创造了一个绝佳的机会。只要逮住这个机会，华为就有可能趁势壮大。

事实证明，华为做到了。从结果来看，它借势“俘获”了众多三星手机的用户，如愿拥有了庞大、忠诚的用户队伍。更难得的是，华为保持住了胜利的势头，这股强劲的势力就像一触即发的弓弩，又像圆石从千仞高山上滚下，有一种不可抵挡的力量。用这种力量打击敌人，能够变被动为主动，所向披靡。

创立唯一

红海中的企业竞争纷繁复杂，需要使用多项战略，比如营销战、价格战、质量战、服务战等。那么，到底采用怎样的战略组合，才能够比较顺利地达成目标？应该以哪种战略为主，哪些战略为辅呢？

某些竞争，尤其是价格竞争是非常残忍的。从盈利的角度来看，这会让整个行业陷入低谷。企业的降价行为若发生得迅速，竞争对手也会竞相模仿。除非整个行业的价格需求弹性很大，否则所有企业的利润都会锐减。

另外，如果将营销战作为主战略，结果很可能是消耗过多广告投入，覆水难收。更不利的状况是，营销战容易招来对手的恶意报复、抵抗，破坏整个行业的生态平衡，影响行业的正向发展。

像价格战、营销战这样的行动，适度地运用会对行业产生积极效果，一旦过度就容易失控。虚假错误的广告宣传或者非理性的定价结构，都会造成损人不利己的恶果。而作为主战略，一定要具有内生力，要能够支撑企业、行业现在和未来的持续发展。

华为作为中国代表性的大企业，始终清楚自身肩负的责任，绝不会采用任何扰乱行业秩序或者把其他企业置于死地的战略。一家企业再大，也不可能占据市场中所有的位置，大家争夺的是最佳位置，而不是独霸天下。

在理想状况下，企业的竞争行动最好不要引发对手的反击。这样的目标很美好，却很难达成。要做到这一点，企业必须建立让对手一时间无力反击的优势。虽然这样的优势不会带来绝对安全，但至少能够避免旷日持久的竞争。

从终端的发展脉络可以看到，华为选择了芯片作为自己的核心优势，建立了唯一的地位。华为手机的屏幕、摄像头、播放器可能和其他手机差别不大，但华为是国内唯一一家可以自主研发、制造芯片的手机商。当其他手机品牌需要购买第三方机构研发的芯片时，华为用的是自己的芯片。最重要的是，芯片技术不是谁都能在短时间内获取的，这点对手很难赶超。

早在2004年10月，华为就在深圳成立了海思半导体有限公司。其前身是创建于1991年的华为集成电路设计中心。早前，海思主要为华为通信设备设计芯片，经过多年的积累和创新，最终成为华为在技术方面的一股核心力量。在终端领域，海思研发了K3V1、K3V2、麒麟910、麒麟920、麒麟970等芯片产品，经历了从默默无闻到成为明星的过程。

在海思芯片的助力下，华为在手机领域掌握了自己的命运。不依赖任何芯片厂商，就意味着华为在做新品的时候，能够自主设计规划，发布新产品不会受到他人的牵制，甚至可以成为先行者，在关键时刻抢夺时间窗口。当国内所有手机品牌都在等着国外的芯片供给时，华为能够做到自给自足，不依附于旁人，也不会被别人限制，这就是突出重围的强力武器，其他对手很难和其相提并论。

质量第一

自从确立了高端目标，华为的宗旨就从“低成本”向“高质量”过渡。对于任何企业来说，质量既是不可践踏的底线，也是不懈追求的目标。不把质量放在眼里的企业，会很快被淘汰。可能一次产品质量事故，就会搞垮一个企业。追求高质量的企业，才能在市场中站稳脚跟，真正做到胸怀梦想，脚踏实地。

在任正非看来，高质量就是要给客户提供高质量的服务和高质量的体验，同时要让器件厂家有合理利润，采用高质量的器件做出高质量的产品。这样一来，产品成本可能会提高，但是却能够产出更多的价值。

在红海突围战中，质量是一大关键点。如果把营销、管理等方面都做好了，质量却跟不上，不仅无济于事，还有可能止步于此。突围战十分灵活，要求企业能够快速移动、随时变化，前方竞争的节奏很快，后方就更需要以过硬的产品质量、组织管理为根基，为企业安全保驾护航。

华为手机要提升品牌，归根结底要靠过硬的产品质量。以荣耀和小米的竞争为例，余承东曾明确表示，荣耀相当于一个类似小米的、完全基于互联网营销的品牌。小米的互联网营销方法值得学习，但华为只是借鉴小米的营销方法。荣耀与小米竞争，一是要推出性价比更高的产品；另一方面，产品质量一定要非常过硬。

2014年，搭载华为海思芯片的荣耀6发布后成为爆款产品，3个月销量超200万部。荣耀手机从跟随小米跨越到成为领跑中国互联网的手机品牌，进而成为中国互联网手机品牌中唯一赚钱的品牌。很多曾经喧嚣一时的互联网品牌手机，因为缺少核心竞争力等而退场。

如今，荣耀在中国互联网手机品牌中排名第一。从它由弱到强的成长轨迹中可以看到，过硬的质量创造了无价的地位。

第一，荣耀产品升级很快，从设计工艺到配置和软件，在短时间内就赶超对手，成为业内数一数二的精品。不管是华为品牌还是荣耀品牌，在任何时候，质量都是摆在第一位的。以荣耀6为例，其CPU性能提升200%，功耗却降低35%，解决了手机用户低性能、高功耗的痛点，产品的网络好评率高达97%。

余承东在产品质量上，向来信心十足，他认为：“荣耀做电商平台其实是在帮小米，因为华为是一家值得信赖的世界500强公司，故障率低，性价比高，这与其他小品牌质量水平参差不齐有明显不同，因此可以帮小米争取用户对电商平台的认可，一起把电商渠道做大。”

第二，当其他手机品牌纷纷采用“饥饿营销”方式、深陷期货乱象的时候，荣耀不玩花样，只要预购完成，就能在短时间内保证足够的出货量。于是，当消费者疲于抢购某款手机，每每因为买不到而抱怨之时，具有可靠和稳定出货量的荣耀，成为他们的安心选择。

第三，麒麟芯片的成功研发，助力包括荣耀在内的华为手机取得了成本优势，增加了产品成本控制力。尽管价格低，但荣耀仍然有利润空间。在同类产品的竞争上，性价比有绝对优势。余承东在多年前就讲过，高研发投入会带来高品质产品，荣耀产品在未来一定会大幅超过小米。

那些只重营销、不顾质量的企业，终将退出战场。曾经有一段时间，人们喜欢拿情怀来做文章，似乎没有情怀就做不了品牌了。但当情怀浓得有些发腻的时候，大家回过头发现，一个产品应当始终坚持质量，只有质量有保证，企业才有可能基业长青，而情怀只是品牌的加分项。品牌产品，一定是品质在前，情怀在后。

进攻：2016—2017

商业红海战役的精彩程度，丝毫不亚于真实的战斗。不管是枪战、巷战，还是高山突围、小镇肉搏，电影大片中那些激烈的场景，商战中一个都不会少。惊险、紧张和刺激，总是如影随形。

在突围战役中，企业不想被敌人战胜，就要学会防守。不过，想要战胜敌人，就躲不开主动进攻。在兵力不足时，实行防御；在兵力有余之后，就要发起进攻。面对强大的对手，更要努力保全自己，并且取得胜利。

有人认为，进攻就是血腥的厮杀，使出杀伤力最强的武器，用尽全身武功一举歼灭对手。如果谁相信了这样的理念，并且去做了，那一定会死得很惨。不顾自身安全的进攻，只是有勇无谋。虽然任何战斗都会有伤亡，但我们也要尽力做好保障。

法则一：先确保自己有利位置再进攻

即便是自身实力变强了，也不要轻举妄动，你需要等待一个可以战胜对手的最好时机。不会被打败取决于自身实力，战胜敌人则取决于敌人的有机可乘。每次进攻之前，都要先确保自己不败的位置，同时不要放过任何击败敌人的机会。

善于打仗的人，能创造不被敌人战胜的条件，却不可能做到使敌人一定被我军战胜。具有商业谋略的人，能够做到不被别人战胜，但却不可能百分之百打胜仗。如果有人求胜心切，走火入魔，采用一些非道德，甚至违法的手段来“确保”胜利，最终只会害了自己和企业。

在充分了解对手之后，按兵不动地等待可以战胜对手的时机，然后抓住其要害之处，就能轻而易举地获胜。人们向来崇拜那些在绝境中取胜的英雄，殊不知在激战中胜利的一方，并不算是最高明的。

真正的高手能够用最小的代价赢得胜利，他们不见得是最勇敢的武士，也看不出有多大的智慧，但总能够轻松取胜。在外行看来，他们打胜仗是因为运气好，但内行人知道，在轻松的背后是别人学不来的本事。如果因为自身强大了，就盲目地发动进攻，去和对手决战，只会落下强盗、恶霸的臭名，遭人厌恶，受人唾弃，甚至被对手群攻。

在本书第六章中，大家就可以看到华为是如何把握机会，在没有流血牺牲的情况下一步步与三星交战的，以及如何坚持做好自己，抓住机会的。

法则二：忌冲动，要耐住寂寞

成大器之人，往往拥有一种成熟稳重的气质，他们不会因为一点风吹草动就动摇，更不会心存侥幸、盲目行动。如果学不会等待，就品尝不到最甜美的果实。

2011年开始，互联网东风吹来，以小米为代表的互联网营销模式像一阵旋风，席卷了手机市场。有许多人选择了随风飘扬，希望在风口上占得一席，只有华为丝毫不动。在旁人纷纷争抢蛋糕时，华为在思考互联网真正的意义。身处浮躁的环境中，华为异常冷静，在理智分析后才不急不忙地进入战局。

快一步，能早点尝到蜜糖。但慢半拍，并不代表永远落后。很多时候，想清楚比做出来更重要。没有想明白就去做，那是跟风，一旦风停，自己就会落下来。只有想明白了再去做，才能一直翩翩起舞。

法则三：拒绝个人主义

如果你对军事感兴趣，就一定知道，狙击手在执行任务时，还有一名观察员在配合他，两人各有职责。观察员携带的是专用观察镜，这种装备比狙击枪的瞄准视野宽很多，更利于寻找、定位目标。同时，观察员负责洞悉周围环境的变化，及时将情况告知狙击手。在必要的时候，观察员还要配合狙击手的射击行动。

为了一举击中目标，观察员和狙击手必须默契配合。子弹从狙击手的枪杆子中发射出，但背后却是一个团队的力量。在红海作战中，同样讲究团队的团结配合。如果团队成员之间缺少沟通，每个人都想争功，队伍就会混乱，成为一盘散沙，丧失战斗力。

在本书中，我们可以处处感受到华为组织的强大，比如“压强原则”。《华为基本法》第二十三条这样写道：我们坚持压强原则，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。

在诸多关键战役上，华为人都是齐心协力，发挥了“压强”精神，战胜困难，迎来了光明。终端战役同样如此，华为把创新的人力、灵活的组织管理，压在了关键的成功要素上，才在进攻中取得成就。

巩固：2018年至今

2012年，华为品牌的全球知名度仅25%，也就是说，100个人里面，有25个人知道华为。就算在中国，华为品牌知名度也只有32%。2013年年中，数据统计显示，华为品牌全球知名度已迅速攀升至52%，国内知名度翻番，达到了68%。在英国、意大利、西班牙、日本等国家，华为品牌的知名度也实现了2至3倍的增长。

年轻、性价比高、有雄心、低调、先进，这些词成为华为品牌的标签。有英国的消费者评论说：“我对华为品牌了解不多，它或许很酷，但是很低调，这让人很好奇。我们也许会成为朋友，但是还需要时间去培养感情。”而中国的消费者也同样表示，华为需要更多的时间去成长，并且对其超越三星有了信心。

2015年5月，在全球权威品牌榜BrandZ的评选中，华为首次入选全球最具价值品牌榜百强，位列第70位，在科技领域品牌排名第16位。2018年5月，华为在最新的这张榜单上已经排在第48位。

终端战略底层逻辑

从2012年到2018年，短短6年时间，华为终端完成了从进入“战场”到地位巩固的过程，实现了由弱到强的蜕变。在一路的成长中，我们能够比较清晰地看到三个关键因素——文化、战略和产品。

华为长期坚守的核心文化决定了终端战略的制定和执行，而战略的规划又决定了产品的创新变化。全球战略与创新管理大师、斯坦福大学罗伯特·A．伯格曼（Robert A.Burgelman）教授曾讲：“没有文化的战略是无能为力的，而没有战略的文化是漫无目的的。”

如其所言，公司发展的好评同样取决于这一过程中战略与文化的互相支撑。在一些企业中，文化在战略中的作用被严重低估，两者时常呈现割裂状态，从而引发了诸多问题。而华为在两者的融合方面，可以称得上是一个典范。

有人认为，战略、文化只存在于大型企业中，中小型企业还谈不上这些。但实际上，小公司的创业者们会感受到，公司经过了两三年的起步期后，需要在规范制度、规模等方面上一个台阶时，战略、文化就会开始显现作用，而且扮演越来越重要的角色。

本书也讲述了华为终端的发展过程，这在华为是一个难得的全新业务。它所具备的创业因子，增加了不少的研究价值。能够一睹华为的一次创业过程是难得的机会。华为所面对的产品、技术、市场等困难，不比任何创业公司少。它是如何兼顾文化、战略、产品三者关系的？这一问题值得我们去寻找答案。

从文化、战略、产品三条脉络分析，可以看到五个节点（见图2）。

在转型阶段，华为产品实现了从功能机到智能机的转变；

在精准定位阶段，通过定位高端品牌、高端用户，华为打造出了第一代高端智能手机产品；

在精品战略阶段，华为采取规模宣传、情感经营、细分市场等方式，完成了产品从硬件比拼到设计能力较量的升级，高效开发出Ascend P6、Mate 7、Mate 8等产品；

在双品牌战略影响下，荣耀品牌产品采用粉丝经营、互联网营销等策略，实现了快速成长；

在践行产业生态合作战略阶段，华为加大与第三方的合作，通过资源互通、强强联合，推出了Ascend P9、Mate 9等后续产品。

在各阶段战略执行中，除了采取不同的市场策略，华为一直在坚持芯片技术的研发。一开始，市场占据了相对重要的地位，技术尚不成熟。随着产品不断发展，技术和市场实现了并驾齐驱，成为支撑战略的“两条腿”。

而在文化理念方面，华为则始终坚持“以奋斗者为本，以客户为中心”。这一文化理念在华为已有数十年时间的积累，具有多元化的表现特征。比如，创新文化就是“以客户为中心”的表现之一，因为创新的目的是给客户创造价值。

伯格曼教授在《七次转型》一书中将文化和战略的关系进行了如下表述（见图3）：

如图3所示，当令人信服的企业战略与兼容的文化相结合，就会产生承诺，此时不难让员工们贯彻执行战略。如果令人信服的战略与非兼容的文化相结合则可能出现冲突。

不可否认的是，文化和战略之间会出现矛盾。在华为终端的行进中，文化与战略也曾有过不适。比如，在战略转型阶段，艰苦朴素的文化和消费文化之间就产生了摩擦；在双品牌战略阶段，乌龟精神和创新文化之间也产生了矛盾。在本书中可以看到，华为根据环境变化，对文化与战略之间的互动方式进行调整，最终达到了和谐统一。

本书以时间为线，从产品发展和战略维度进行划分。第一章从华为终端历史发展入手，分析2010、2011年华为所处的内外环境，理清为什么做终端这一问题，是为“开局”。第二章以华为第一款品牌手机Ascend P1为代表，阐述战略定位的过程和方法。第三章通过还原多款产品的试错过程，解析华为在战略执行过程中对待问题、错误的态度，以及应对办法。战略不是一条线走到底，而是在不断修正中向前行。第四章讲述了Ascend P6的产生，这款产品打响了华为手机的精品战略，在技术、设计、品牌等多方面取得突破，是为“破局”。第五章站在互联网角度，探讨华为为什么能够在复杂的环境中踩准时代节奏。第六章聚焦Mate系列产品，这一系列的爆发是华为终端不断升级精品战略的成果。第七章，详谈华为海思芯片，这是终端战略的一大重要布局，它不仅与手机产品紧密相连，而且连接着终端的未来发展。第八章探讨手机之外的华为终端，在未来，终端产品将围绕华为主航道，随着环境的变化而变化。