Ⅰ 创意的起源

01 第一步：定义

搞清楚你到底要解决什么问题

时间回到30年前，我坐在湖边，望着湖心岛。四月（April）坐在我身边，四月是我养的狗，它是我忠实的伙伴。它有一半的边境牧羊犬血统，一半猎浣熊犬血统，黑白相间，一只喂养得很精细的杂交狗。我记得这个地方叫北康威，在新罕布什尔州。远处是华盛顿山。在山上，湖的后面是一个小木屋，有我的妈妈、爸爸、哥哥和妹妹。那时我们还很年轻。爸爸还在世，四月也还活着。

“亚伯（Abe），行动吗？”我问。我叫它亚伯，因为它又老又聪明。我想知道它是否想去探索这个岛。

它点了点头。亚伯爱冒险。

然而问题来了：我们和岛之间隔着一汪深潭。游这么远很危险，因为我们俩都不擅长游泳。如果我们想成为第一个踏上湖心岛的人和狗，就得建造一个木筏。做出决定后，我们决心学习哈克·费恩穿过那片湖，完成这个夏天最后的冒险。

回到小屋，我收集好工具，亚伯坐在一旁看着我。我装了一把锤子，一把生锈的锯子和一把旧斧头。这些都是我从爸爸的独轮手推车里拿的。我们朝着湖走去。一路上我们不断收集有用的材料，它们可以解决我们的问题。我们还从建筑工地上借了几块小木板，一张胶合板，一卷粉红色的绝缘线，一些绳子和一把小钉子。

我用斧子砍倒一棵枯树，把树干放下来做成船的龙骨。然后再小心翼翼地把其他木头装在旁边当船体。我还拿绳子把它们紧紧捆在一起。在上面搁几块小木板，小木板上绑上绝缘线，最后放上胶合板，甲板就算完工了。亚伯在一旁困惑地看着我。

几个小时后，我把筏子拖进湖里，给它取了名字，然后开始试航。它勉强能浮起来。船之所以能浮起来，是因为船体的重量等于它排出的水的重量。重量越大，船吃水越深。不幸的是，我的体重足以让船吃水的深度和甲板持平。就让亚伯在大陆等我吧。我要独自去探索这座岛。“对不起，伙计，”我说。

我用我的办法下了水，回头看了看亚伯，它在岸边来回踱步，困惑地看着我，像受伤的狼一样叫嚷着。它不明白我要做什么。我埋头划桨，朝小岛划去。木筏适航后，靠水流缓慢地前进着。它在水中移动，就像太阳穿过天空一样，没有一丝移动的感觉。过了一会儿，我回头看看身后。湖岸越来越远，亚伯已经离开了，我继续前进，太阳已经接近地平线了。

像哥伦布登陆圣萨尔瓦多（San Salvador）海岸，我到达了湖心岛。跳下小船，我宣布这里是我的领土。我已经安全涉水，解决了我的问题。我把船留在沙滩上开始登岛。忽然，我听到身后的动静，树林里传来沙沙声。我不是独自一人在这孤岛上。丛林里有人想要偷袭。我转过身，采取防御的姿势，准备对抗。心里却十分害怕。

它不是偷袭者，也不是疯狂的野兽。事实上，它不是敌人，是我忠实的伙伴——亚伯。它冲向我，伸出舌头，摇着尾巴。它全身都是干的，就像沙漠商队里的骆驼。我困惑不已。它到底是怎么到这儿来的？

没多久我就明白了这一切。你看，我的岛根本不是一个岛，而是一个哑铃形的半岛，一端伸进到湖中，靠着一条细细的陆桥连着陆地。而我站在池塘边，是看不到这条路的。这不是一个真正的岛屿，它只是看起来像一座岛。我已经为我的问题设计了一个复杂的解决方案，一个复杂的木筏，我还花了整整一天时间来造船，其实我需要做的就是沿着湖岸走，就像亚伯所做的那样。

好好想想，是不是这个理儿？

30年后，蜗居在亚利桑那州，我要探索一个新的岛屿，要解决一套新的问题。脑海里回荡着的都是重复的想法，因为我在努力想出一些新东西，一是为了我的客户，二是为自己，任何新的东西都可以。我问自己：我该从哪里开始？

我和亚伯在北康威的故事，出现在我的脑海。起初我认为它是一个随机事件，不以为意，后来我意识到这是一个线索，我能沿着它找到问题的答案。我意识到我需要带着问题寻找新想法。随着时间推移，我意识到每一个好的想法都是针对明确的问题的解决方案。更重要的是，我认识到，对问题的定义决定了解决问题的方式。把它定义为一个岛，就需要建造一个木筏，把它定义为一个半岛，走着去就行。两种思路都能从某个角度解决问题，这是肯定的，但是有一双好的登山鞋，何必费尽心思制作一艘船呢？

我在一个黄色笔记本上写道：“问题是创意的基础。”换句话说，创意是建立在“试图解决哪个问题”上的。这是起点。这引导我走上一条新的道路。我开始研究问题解决，问题识别，以及问题陈述。在查尔斯·达尔文的传记里，我找到了他对自己研究主题的反思：“回想起来，我认为找准问题比解决问题更难。”在阿尔伯特·爱因斯坦的传记，我也找到了他的想法：“确定问题远比找到它的解决方案更重要。”针对这些名言，我补充了一些故事，和一些问题定义的技巧，并把它们写在我的黄色笔记本上。几个月后，这个笔记本里写满了经营理念，对创意的思考，对创作过程的更多见解。

之后几年，我更加明白了“问题以及其在创作过程中的角色”所具备的重要性。我把创作的过程比喻为一个施工过程。我认识到，问题是创意的基础。用沙子做基础，你的创意就会坍塌。建立在坚实的基础上，你的想法更容易实现。花时间研究透彻问题，就等于脚踩在坚实的地面上。要做到这一点，我必须理解问题中的问题。

问题中的第一个问题

第一个问题很简单。如果你像我一样，就不需要花时间去学习和打基础。相反，打基础之前，你要先充电并建造一个精巧的想法。放慢速度。首先，确保你脚踩在坚实的基础上。

书架上放着一本我最爱的关于商业创新的畅销书。它有250页在讨论解决问题的技术，但只用了不到两页的篇幅去描述如何定义一个问题。我们理解创意的实质是针对某个问题的解决方案，但是却没有花时间描述如何找准问题，理解这个问题，或选择正确的问题作为我们解决方案的基础。

你知道要解决问题，但却不知道如何精确定义它们。为生存而战，这是由人的内在特点决定的，迅速做出决定的能力比做出准确决定的能力更重要。你需要的是速度，不是精确度。想象你的祖先在史前时代的草原里，观察附近草地传来的沙沙声。那里可能有一只剑齿虎，也可能只是风吹过草地。这位祖先做了一个快速的决策，跑！他将幸存下来，而这种特质最终将遗传给你；而那个待在原地判断这是不是风吹草丛的声音的人，则更容易被老虎吃掉。他的基因和问题分析能力早就被移出基因库了，根本不会流传到现代。思考的速度属于基因构成的一部分。在处理危及生命的问题时，它很好地保护了我们的祖先，但现在这种基因却会让你误判现在面临的问题，那些并不威胁生命的问题。

你的正规教育只会强化这些坏习惯。在学校里，你被教导如何解决问题，而不是如何识别和定义问题。你的成绩是基于别人的问题的正确答案，还有在大多数情况下你的回答速度。标准化测试，如SAT，正确答案越多，分数越高。你从来没有机会定义自己的问题。你学会的是快速解决问题，就像史前草原的祖先。如果你想越过一片湖，就得赶紧建造木筏，而不是快速分析问题和正确定义它。

时钟似乎总是在身后滴答作响。问题中的第一个问题，就是快点解决它。问题中的第二个问题是这个不必要的约束所产生的结果。今天我学会了放慢脚步。在构思创意之前，我会先好好研究这个问题。

问题中的第二个问题

第二个问题稍微复杂一点。你专注于解决某一特定问题而忘记这个问题是如何融入一个更大的环境。你选择解决的每一个问题都是众多相关问题的一部分。第二个错误是孤立地感知你的问题，没有理解它的范围。请听我解释。

如果你一直在追求速度，就不会把时间花在解决正确的问题上。你专注于手头的问题，而不是了解它周围的各种问题。每一个解决方案，都会带来更多的低级别的问题。所以每一个问题都是一个解决方案衍生出的结果，在它之上还有更高级别的问题。这是问题解决的本质。正如剧作家萧伯纳所说：“科学，在解决一个问题的同时能催生出十个问题。”

例如，在直销领域，响应率是高级别的问题。为了解决这个问题，你的邮件程序必须由四部分组成：1）一张清单，2）一份邀请函，3）一个包裹，4）邮寄的时间。每个组件都有自己相应的一套问题和解决方案。邮寄包裹包括：a）信封，b）一封信、一份小册子和一份答复表。“信封的颜色”是一个低级别的问题，而整体的“响应率”是一个高级别的问题。然而，它们是密切相关的，响应率可能受信封颜色的影响也可能不受信封颜色的影响。同时，你可以通过邮寄明信片，而不是寄信，彻底消除信封问题，用不同的办法解决了更高级别的问题，消除了低级别问题。低级别问题依赖于高级别的问题及其解决方案。

根据前中情局分析师、《思想者的工具包》（The Thinker's Toolkit）的作者摩根·琼斯（Morgan Jones）所说，人们在定义问题时最常犯的错误是范围过于狭窄或过于宽泛。例如，一位负责直邮信件业务的某财富500强公司副总裁，把问题定义为“信封的颜色”，这可能是一个太窄的问题，所以很难产生积极的结果。如果把问题定义为“响应率”，可能又太宽泛，很难找到适合当前的解决方案。这些错误是因为孤立地看待问题。狭义的问题是低级别问题，广义的问题是高级别问题。

每一个研究主题（subject）都呈现了一系列相互关联的问题，这就产生了高度复杂的问题和解决方案的层次结构。正是这个层次结构形成了你的基础。搭建这个层次结构，是你实现“借来的创意”要做的第一步。理解它，就是要理解问题的范围。这就是达尔文在说“找准问题比解决问题更困难”（注意到他用复数形式来描述问题而不是单数形式）这句话时要表达的真正含义。事实上，达尔文很清楚问题中的问题。他停下脚步，正确地分析他的问题，了解问题的整个层次，不让它们变成孤立的个体。我们能知道这一点，是因为他的著作流传到现今（他用A、B、C、D等划分层级），他用大量篇幅来讨论问题和如何定义问题。高级别和低级别的问题都有。

打基础

千里之行，始于足下。每一个建筑项目都是从最初的任务开始。问题是创意的基础，所以构建创意的第一个任务是打基础。建楼打地基时，涉及选址、奠基，然后浇筑地基，然后建造上面的建筑。同样，构建一个创意基础包括：识别问题（选址）；确定根本原因（奠基）；理解问题的范围（浇筑地基）。创意天才在不断地寻找问题，他们知道创意是解决方案，他们有这样的天赋去识别和理解创意。天才在潜意识中自然地完成了这件事。而你和我则需深思熟虑，有意识地去做这件事。

我在笔记本上记录了很多创新者的故事。它有助于我从实际的角度理解创意的诞生过程。它也会帮助你更好地理解这个过程。想象一下，1996年1月某个灿烂的午后，在斯坦福大学的帕洛阿尔托校区，几位老师、在校生和毕业生常聚集在一栋四层小楼的西南侧。它是一栋米色灰泥配粉色瓦屋顶的建筑，混合着教会建筑的风格，这种风格在学校里很常见。建筑主入口的石头上刻凿了一句话：比尔·盖茨计算机科学大楼。比尔虽然不在，但是工程学院的院长詹姆斯·吉本斯（James Gibbons）预言：“这里要发生点什么了，这里的某个地方，某个办公室，或者某个角落。会有人在这干出点名堂。之后他们便会指着这里说，这是他们工作过的地方，96年和97年，并无大事发生。你知道，这是个大事记。”

这个地方，就是这幢楼三层西侧的一个房间——盖茨大楼360房间，有两名学生想到了一个很好的创意，他们建立的业务将颠覆他们的竞争对手——互联网多年。具有讽刺意味的是，他们解决了这个问题，却把自己变成其主要竞争对手。这是盖茨几十年前在另一个州的另一所大学的另一间屋子里创办的业务。

谢尔盖·布林1973年生于莫斯科，1979年移民美国。他的父母都是数学家。拉里·佩奇也是1973年出生，他出生在密歇根州首府兰辛市，同样也有很好的数学背景。拉里和谢尔盖都是十分优秀的学生，谢尔盖不到三年就高中毕业了。当谢尔盖和拉里搬进盖茨大楼360房间的办公室，立刻成了朋友。事实上，他们在学校里就被称为拉谢组合。今天，他们因谷歌的创始人而被人熟知，人们称他们是谷歌大咖。

在盖茨大楼360房间，他们讨论了许多问题。拉里来自底特律，所以他对自动运输系统很感兴趣。据盖茨大楼360房间的另一成员肖恩·安德森说，佩奇“喜欢谈论自动汽车系统，这个系统里的汽车可以四处漫游，如果你需要一台车，你只需坐进去告诉它去哪里。它像一辆出租车，但是它更便宜，在高速公路上行驶时，车距可以更小。”安德森还说，拉里“对于移动的人或物的问题充满激情。他喜欢以各种方式解决社会问题”。

当然，交通自动化不是他们发展创意的核心。我在这里提出来仅仅是为了说明，一个有创造力的头脑总是在不断地寻找问题，因为有创造力的大脑知道每一个创意都是一个方法，能够解决明确定义的问题。选择建筑地基就像摸着石头过河。在选择建筑地址、构建创意之前，需要查看不同的地点。你必须找到坚实的基础，还要判断应该解决哪一个重要的问题，是否有能力去解决这个问题。幸运的是，拉里和谢尔盖几乎同时独立地找到相同的地点。正如谢尔盖所说，“你越是跌跌撞撞，越有可能被一些有价值的东西绊倒。”

识别问题

创新从识别问题开始。创新者不断地寻找问题，或者说是自找麻烦。正如达尔文所说，找到问题往往比解决问题更困难。所以创业时，要更加了解身边的问题和项目周围的问题。找茬儿听上去似乎有违常理，但事实并非如此。

作为计算机科学领域的博士生，谢尔盖被分配给一位斯坦福大学教授，参与数据挖掘工作。数据挖掘是对大量数据进行分类并从中提取相关信息的过程。拉里在读博时，被分配到另一个教授门下，从事数字图书馆技术项目研究工作。这个项目的目标是设计和实施基础设施，在大型数字图书馆创建、传播、共享和管理信息。

谢尔盖和拉里虽然身处各自的项目，但他们对问题的搜索和查找有关信息非常敏感。企业可以用谢尔盖开发的算法来提取购买数据，从来更有效地为零售商店货架备货。拉里的算法可以让研究人员在一个巨大的数字化图书数据库查找信息。当他们在研究一个不同的低级别的问题时，他们很快意识到彼此在研究一个非常相似的高级别问题。

盖茨大楼360房间的深夜，只有冰冷的披萨和加热的红牛陪伴，还有拉里和谢尔盖之间的不断调侃。芒兹纳·塔玛拉作为盖茨大楼360房间唯一的女员工，已经学会了屏蔽他们的碎碎念，说：“我学会了戴耳机写程序。”在这些讨论中，拉里和谢尔盖开始寻找创意地基。你看，他们都花了大量的时间研究各自的博士项目，利用互联网收集数据，引用新的信息来源。在此期间找到了问题，奠定了思想基础：醉心于搜索引擎。

当时已经有很多不同的引擎，比如Lycos、Magellan、Infoseek、Excite和AltaVista。它们都是为了解决在万维网庞大的网络上寻找信息的问题。其他两位斯坦福博士生在几年前就发现了同样的问题，并建立了一个相对简单的解决方案。杨致远和戴维·费罗（David Filo）没有依靠技术，而是建立一个门户网站解决了这个问题，在这个网站里，人们可以编辑选择的内容，通过高级分类进行分组（如体育、娱乐、新闻、金融，等等）创建清单目录。他们把这个解决方案叫作“雅虎！”。雅虎！一跃成为当时的互联网宠儿，而拉里和谢尔盖还在吃冷披萨、喝红牛，挣扎在低级别的搜索引擎思考中。

从某一时刻起，盖茨大楼360房间的讨论变得越来越专注于搜索引擎，还有在互联网上查找相关材料的问题。拉里和谢尔盖绘声绘色地讨论创意的施工现场，而塔玛拉则被迫调大耳机音量来掩盖他们的讨论声。这些谷歌大咖们已经发现了一个重要的问题，一个他们完全有能力解决的问题。他们的数学背景、深厚的计算机知识，以及博士期间专注于研究搜索和组织信息，使他们成为完美建筑师，能够设计出更好的搜索引擎。

对拉里和谢尔盖而言，发现问题只是他们思考问题的自然的一部分。它融入了他们的心灵。对于谢尔盖来说，这种能力早在他上学时就形成了，他去了一所蒙台梭利学校。他没有参加没完没了的测验，而是习惯了找出自己的问题，并按自己的速度去做（他的速度也变得越来越快）。有意思的是，拉里也去了蒙台梭利学校，所以也知道如何定义自己的问题。因此，尽管他们可以很自然地去寻找问题，但我怀疑你我能否自然地完成这样的思考。我们经历的训练是回答问题，而不是制造问题。我们的训练是接受测试，而不是构建它们。我们一直在训练如何避免问题，而不是迈开脚去寻找它们。

既然你想变得更有创造性，就要学习如何更像拉里和谢尔盖那样思考。你必须成为问题的探索者，而不仅仅是解决问题的人。创新者要么制造问题，要么寻找问题，我指的是指派任务和认真观察。两种战术都是用来寻找你的主题的问题。每一个都可以用来选择一个地基，在此构建你的创意。它们可以独立使用，也可以同时使用，就像工匠要用锤子和凿子打好复杂的基础。

寻找要解决的问题。问问你的老板，问你的配偶，询问你的业务伙伴，或者问自己。拉里和谢尔盖都分配过问题，这是他们博士项目的一部分。这些作业让他们开始寻找一个建筑点（construction site）。问题分配，可以让你找到一个地方来建立你的想法。当你识别出它周围的高级别和低级别问题，搭建好问题结构，就能进一步理解这些问题。通过分配，把自己放置到这个层次结构中。

人类最伟大的思想开始于问题分配（problem assignments）。1685年，因哈雷彗星而闻名于世的爱德蒙·哈雷爵士，从伦敦前往剑桥寻找三一学院一位年轻的数学教授。这个年轻人能用他新的数学工具来证明或推翻开普勒行星运动定律吗？接到当时声名显赫的哈雷的受命，这个蓬头垢面的年轻人开始攻克任务，解决问题。几个月后，他让信使把解决方案送到伦敦皇家学会，送到哈雷的手上。哈雷坐在温暖的火炉前喝着英式苦咖啡，他马上意识到，他读的是一篇在学术上意义重大的文章，一个全世界闻所未闻的、最大的、爆发的创造性思维。这个年轻人不仅解决了哈雷留下的问题，还是一个有创造力的天才，他把这次任务分配当作切入点，研究了一个具有更复杂层次结构的相关问题。这位害羞的年轻人已经证明了开普勒定律，而他的解决方案不光能解决行星问题。它能解释所有物体的运动规律，不论物体的大小，不论是在天空还是在地面上。他以惊人的才智解决了一个复杂的问题矩阵。这个问题太重要了。这是一个改变世界的人。这位怪教授就是艾萨克·牛顿。在哈雷的坚持、推动、记录下，他的解决方案发表在一部叫作《数学原理》的书里。数百年后，我以工程专业学生的身份学习了同样的思想。作为一个工程学学生，作为一个航空工程师，我使用牛顿方程，设计建造了一个地球轨道空间站。

在商业中，“问题分配”定义了管理者和被管理者之间的关系。例如，某制造企业里负责产品开发的副总裁设置了部门目标，然后通过直接报告确定了必须解决的问题，目的是保证产品及时生产，同时控制预算。作为一个顾问，我要求我的客户，能够非常具体地说出他们希望我解决的问题。在真正坐下来解决问题前，我们会花数小时来讨论，分析和界定问题的层次。

分配仅仅是进入问题的整体矩阵的一个入口，正如牛顿使用哈雷的任务分配作为入口，深入研究一个层次更复杂的问题。这是起点，一个建立你想法的基点。

像任务分配一样，我们可以通过观察寻找问题，为进入问题矩阵提供一个入口点。像牛顿这样的创意天才，本身就是观察专家，擅长深入洞察问题层次，让时间停顿，审视打开的新世界。而创造性的观察，对牛顿来说是自然而然的，而你和我必须刻意地去思考。我们要模仿他所做的。那么，是什么让艾萨克·牛顿意识到从树上掉下来的苹果是一个关键问题，也是一个更重要的问题矩阵的一部分呢？要知道在他之前，有数百万人看到了这个现象。

简单地说，它是这样的：观察是在研究模式的生产和破坏。创造天才可以识别模式，不论藏在什么模式下都能识别出来，然后观察它们的出现或破裂。这正是艾萨克·牛顿在林肯郡园林所做的事。传闻说，他首先注意到树上的苹果如同天空中的月亮。它们具备相同的模式（都是圆形物体）。然后他看着苹果掉到地上，注意到它是朝地上坠落的。他把它捡起来，把它举向天空，看到月亮在围绕地球上移动，旋转，却没有像苹果那样掉下来。这颠覆了苹果在他心目中创造的模式。一个是下降，另一个是旋转。是这个观察，也是这个问题，促使他构建了一个公式来解释苹果和月亮的运动轨迹，这个公式也能用来计算重力及其产生的影响。

当拉里和谢尔盖开始构建创意基础时，他们像牛顿一样使用了观察法。谢尔盖正在准备他的论文，他变得越来越善于识别模式。事实上，据他所说，“我们在研究如何管理大量的信息，就是所谓的‘数据挖掘’，如何在它们中寻找模式。”同时，拉里在互联网工作时，他观察了不同搜索引擎的输出，发现很难从结果中得出某个模式。它们充其量不过是随机生成的。然而，他发现了AltaVista引擎返回的结果中有一种不同的模式。AltaVista列出了每个网站包含的链接的数量，这是其他搜索引擎没有做到的。如你所知，每个链接是“热门”的文本或图形，能够带你到另一个网页或另一个网站。正是这种观察，对搜索引擎结果的模式有了简单的突破，最终导致算法创新，这也成为了谷歌帝国的基石。

财务软件公司Intuit的创始人斯科特·库克，通过观察创建了他的第一个产品Quicken。他注意到妻子每个月都在努力平衡家庭收支，于是他在想是否有更好的办法来解决这个问题。后来，当他的公司跻身财富500强时，他成立了“跟我回家（Follow Me Home）”计划，雇员可以“观察”顾客在现实世界中如何使用Intuit公司的产品。斯科特的员工注意到，客户还使用Quicken来管理他们的小企业，这种做法打破了产品设计的初衷。后来导致了一个更为重要的产品的诞生，QuickBooks，这是一个会计软件，它现在成了公司的主打产品。

观察是科学过程（scientific process）的基础。正如哲学家卡尔·波普尔（Karl Popper）在《所有的生命无非解决问题》（All Life is Problem Solving）一书中所言，观察是主要的科学工具，是一切知识的开始。科学家观察自然现象，然后试图通过假设来解释观察。达尔文观察了模式的制作，比如各种不同物种之间的共同结构元素，以及人类的手的结构类似于鸟的翅膀。亚历山大·弗莱明观察到了他留在实验室培养皿的细菌的模式。然后他注意到一种模式的打破，盘中真菌的周围存在一个细菌无法生长的区域。一开始，他注意到模式的形成——有真菌，然后他认识到打破这种模式的因素——没有真菌。他把培养皿放在一边，后来用它的提取物来破坏细菌。这种提取物被称为青霉素。

现在你要研究你的主题，就要更深入地了解模式的形成和破坏，像牛顿、达尔文或弗莱明那样思考。拉里和谢尔盖就是这样做的。通过观察来识别问题，构建创意基础。

确定根源

当你找到地基建立你的想法，接下来就要搭好建筑工地。你已识别了一个重要的问题，这是一个你能解决的问题。但在你着手解决这个问题之前，你得花时间去理解它。在你倾注心血之前，先将其研究透。它就像打地基。摩天楼的基础，是混凝土和深入地心的钢桩，这样建筑物才能在坚硬的基岩上拔地而起，而不会在负重之下摇摇欲坠。对我们来说，就是要理解问题的根源。

几年前，我的朋友大卫·迈耶斯说服我去攀登麦金利山。阿拉斯加当地人叫它德纳里山（Denali），如果从山脚到山顶测量，它是世界上最大的山脉。想要登顶，我们要攀登4500米高的悬崖峭壁，跨越5100米高的刀刃岩岭，翻过6000米高的刀锋冰脊。虽然登山标准对此没有作出特别的技术要求，但对于恐高症和眩晕的人来说，这仍然是相当具有挑战性的。我连步行穿过金门大桥都感到头晕目眩，不辨南北。登顶德纳里山的最后方法，必须要通过那狭窄的山脊，按路线一点一点前进，迷失方向是大忌。在尝试攀登麦金利之前，我必须解决我的眩晕问题。

所以我要找到根本原因。我读了很多书。和攀岩的人交流。让自己在高处练习攀爬。随着时间的推移，我意识到眩晕是一种错位关注。站在悬崖边，我的注意力都在几英尺之外的空旷空间，我不由自主地朝它走过去（潜意识让人靠近自己所关注的事情）。为了应对这一微妙的运动，我又会下意识地让自己退回去。结果是，不稳定带来了不安全感，然后我会下意识地向前移动，然后再有意识地后退远离。这种交替运动是导致我眩晕的根源。

了解这一点，我便对自己的意念进行重复训练，让自己关注脚面，不去关注开放空间。我在后院的两块石头上架了梯子做练习，来回穿梭了上百次，有意识地关注梯子，而不关注梯子下面的空间。几个月以后，我用自己在后院发明的注意力转移法，登上了麦金利峰的最高点。我做到了。当然，我现在仍然恐高。不过我解决了眩晕问题，我可以安全地爬到高处，不再头晕。

商业、科学或艺术领域，也是异曲同工。我们不能在薄弱基础上建立解决方案，我们也不能没有理解问题本质就去解决问题。我使用了一个非常简单的工具：我会一直问“为什么”，以此构建我的创意地基。解决问题之前，我学会花大量时间去理解问题。我学会了在做筏子渡水之前，先沿着湖走一圈，研究一下这座岛。所以，你也应该这么做。

好奇心是所有创造力的共同特征，有意识地使用这个工具能够提升创造力。拉杰夫·莫特瓦尼，这个30岁的小伙子是拉里和布林在数字图书馆项目的斯坦福学校顾问，他回忆说，拉里是一个很有思想的思想家，他总是在找原因——这么做行得通的原因。拉里有没有把“为什么”当成一种定义工具，我不知道，但他的好奇心是众所周知的，他这么做的一部分原因是为了确定问题本质。

像大多数孩子一样，我的女儿凯蒂小时候总爱问我为什么。她的好奇心很有感染力，尽管有时很烦人。为了保护自己，她总是在寻根究底。

“凯蒂，你要做好准备了。”我说。

“为什么？”她问我。

“我们要去超市了。”

“为什么？”

“我们要去买牛奶。”

“为什么？”

“因为牛奶没了。”

“为什么？”

“你喝完了啊。”

“为什么？”

“你爱喝牛奶。今晚我会给你做巧克力饼干吃，你需要喝更多牛奶。”

“好的，爸爸。”

所以你也可以借凯蒂的工具解决自己的问题。一直问“为什么”直到找到源头。听说只要五个“为什么”，就能找到任何问题的根本原因。我不知道这是不是真的，因为我记得凯蒂可问了不止五个“为什么”。想想是不是这个理儿？

谷歌大咖一旦发现了搜索引擎的一个问题，他们开始问“为什么”。谢尔盖问拉里：“为什么结果这么糟糕？为什么我在AltaVista输入斯坦福，我得到的是一系列色情网站，却没有大学的网址？”他们意识到，AltaVista的算法无法确定不同网站的重要性，它只返回那些页面包含了斯坦福字样的网站。一个色情网站运营商可以通过在网页上重复“斯坦福大学”这个词操纵整个系统，让他的网站排名第一。

一旦他们理解了问题的根源，拉里和谢尔盖就能在更好的位置建立解决方案。是本质，让他们能够站在坚实的基础上理解问题。它改变了他们对这个问题的看法。现在他们必须找到一种方法来确定不同网站的重要性。这个解释将引导他们找到拉里在创作过程早期就观察到的东西，AltaVista记录的链接。

他意识到链接是解决问题的可能办法之一。根据拉里的说法，越多链接指向一个特定的页面，这个页面就越重要。链接就像书的参考书目或研究论文中的引文。“引用说明了重要性，”佩奇说，“事实证明，那些诺贝尔奖得主的发现，会被数以万计的论文引用。”被大量引用“意味着你的工作是重要的，因为其他人认为你的工作值得一提”。我们不仅关注链接的数量，也关注“重要”页面的链接数量。例如，“雅虎！”很重要，因为它有大量的流量，所以从“雅虎！”的页面得到一个链接，比从戴维·穆雷的主页上得到的链接更重要，因为后者只有很少的流量，或者根本没有流量。这就是拉里和谢尔盖在打地基、架结构开始解决问题时考虑的因素。

你需要确定每个问题的本质。解决你的问题有时只是理解本质的简单事情。20世纪60年代，洛杉矶的高速公路系统交通在上下班高峰期变得非常混乱，人们创造了“gridlock”来定义这种局面（“高峰期”已经似乎不适合了）。造成这一局面的根本原因是所有车都想同时上高速公路。所以这座城市错开了工作时间，在高速公路坡道安装红绿灯，对车辆进入高速进行调节。后来自动驾驶越来越多，这种做法的效果越来越不明显。（今天，他们需要一个新的解决方案。）

当我坐在新罕布什尔州北康韦的小湖边时，我应该一直问“为什么”。这样我就会发现自己并不确定，眼前的这片土地是不是一座岛。提问促使我更深入地探索，而不是在不明确的基础上建立我的解决方案。

现在你已经识别问题（选择一个施工现场），花时间去找出根源（打好地基），最后一步是围绕你的发现来定义全套问题（即浇注混凝土）。

理解问题的范围

我们无法在一个孤立的问题上建立一个解决方案。必须在问题的整个矩阵上建立解决方案：高级别问题和低级别问题。在单个问题上建立的解决方案，就像试图在一根单桩上建一栋大楼。它没法投入使用，最终你的解决方案是不稳定的。

所以，我们必须构建层次结构，这是理解待解决问题范围的唯一方法。所谓范围，体现的是单一的问题和它在矩阵中的位置之间的关系。寻找问题范围的方法有许多。使用已识别的问题作为起点，列出与此相关的所有相关问题。如果是团队合作，那就通过开会，用头脑风暴的方式提问题（而不是提解决方案）。试着列出所有的问题，与你选择的建筑工地有关的所有问题。

当我在一个软件开发团队工作时，我们花了几个星期的时间来定义、分类、分组，最终排列出与我们的产品、营销、客户、公司内部相关的所有问题。我们讨论了技术问题，营销问题，甚至组织问题。

作为NASA空间站概念开发小组的成员，我们做了同样的事情。我们花了几个月的时间对问题进行定义、排序、分组，最后排列出与我们未来飞船有关的问题。这些问题包括建造和发射宇宙飞船，在飞船里生活，在飞船里工作，与公司相关的问题，以及和美国宇航局等政府机构合作的问题。

我发现用数据转储来确定矩阵是一个好办法。放飞自己吧。不必担心问题是否重要。不必担心它是否适合，也不用考虑它是一个高级别问题，还是一个低级别的问题。只要找出尽可能多的问题。

一旦你找出所有问题，把它们分类。把“相似”的问题放在一起。就能帮你确定有无遗漏。例如，如果你有一个像拉里和谢尔盖那样的“搜索”的问题，你可以问：我有没有错过其他关于搜索的问题？

分组可以让我们轻松地跳到“借用创意”的下一步——收集材料来解决你确定的问题。你可以从有类似问题的地方借鉴他们的思路。如果你遇到“导航”问题，那么问问自己：还有谁会遇到导航问题？答案有：水手、飞行员、卡车司机、探险家、陷入迷宫的老鼠。然后你可以观察这些人或动物是如何解决问题的。“借用创意”，关键就在这里。你将学习如何从这些和你有同样问题的人、地点和事物中借用智慧。谁知道呢，也许一只老鼠就能当你的老师。这就是为什么对问题的定义将决定我们如何解决它——我们可以在类似问题的地方找到解决方案。

一旦分好组，就可以开始从最高到最低对问题进行排序。对于拉里和谢尔盖来说，高级别的问题，就是在互联网上找到信息。中层问题是创建算法，找到最重要的网页。低级别的问题是获取硬件，他们需要分析整个网络的计算机，确定网页排名和搜索结果。只有自己找到信息，才能告诉别人在哪里找到信息。当然，上述有关问题还有其他很多相关问题。有些问题在拉里和谢尔盖开始解决时，已经被记录了，有些问题还只是浮在他俩的脑海里。

不管你觉得你的问题有多么复杂或多么简单，都要进行分组。创造天才可以自然地这样做，这是他们的潜意识，但你我必须刻意地、有意识地去做。例如，如果你是一名直销经理，就要从确定销售目标开始。接下来是响应率。然后列单子、报价、包装和时间问题。直到你确定了报价、包装颜色、确切的邮寄日期。

分组有助于确定问题的范围，避免方法过于宽泛或过于狭窄。换句话说，在解决问题的过程中，从你列出的清单里选择起点。高级别的解决方案可以解决低级别的问题。但是，我们知道一个新的解决方案将带来一组新的低级问题。这就是为什么问题解决和创造是一个不断试错的过程。无论你构建什么样的解决方案，都会导致其他一些问题。

我已经开发了一套简单的工具来完成这最后一步。我会找出一个“特定问题”，借助它理解问题范围，然后围绕它上下查找。向上查找（Look Up）是指找到产生这个“特定问题”的解决方案，确定特定问题上面的问题。向下查找，是指通过解决这个“特定问题”来确定我会制造出哪些问题。

首先提问：当前问题的产生是由于解决哪个问题造成的？它能表明更高级别的问题，能确定原问题的范围。在北康威时，如果我在做筏子之前，停下来考虑更高级别的问题（到达彼岸），做筏子是一个较低的问题，我可能会考虑其他的选择，比如步行到另一边。相反，我关注了次级问题，建造了一艘复杂的船。

假设你在福特汽车公司工作，老板让你解决防止客户丢失车钥匙的问题。孤立地关注这个问题将会出现这样的解决方案，比如制作更大的钥匙，带闪烁光的钥匙链，或带电子芯片的、可以回应拍手声的钥匙。然而，使用向上查找工具，你会改变提问的范围，问：设计钥匙是为了解决什么问题？答案是启动汽车。因此，解决这个更高级别的问题，你可以让客户使用组合锁发动车辆，这样就不需要钥匙了，也就解决了钥匙可能丢失这样的低级问题。启动汽车是一个高级别的问题，防止钥匙丢失是一个低级别问题。

拉里曾研究过数字图书馆项目，他向上查看了问题层次，知道自己要解决的是搜索问题。谢尔盖也做了同样的事。数据挖掘问题之上的问题也是一个搜索问题。所以，当他们决定选择互联网时，只会选择“搜索”作为建立想法的基点。

向上查看之后还需停一停，然后往下看。确定一个特定的问题，并问自己：当我解决这个问题，会带来什么新的问题？低级别问题是高级解决方案带来的结果。信封的颜色（低级别）是选择寄信来解决直销问题（高级别）带来的结果。由于每一个解决方案都会产生新问题，所以需要在执行解决方案之前识别出这些问题。我解决了许多高级别的问题，却带来了很多的低级别问题，往往比最开始的问题还棘手。这在商业里是不正常的，你为一个客户解决了问题，却为另一个客户创建另一个问题。所以用这种方式提问，就能意识到你的解决方案会带来一大波新的问题。

例如，我在一家软件开发公司工作时，要不断增加产品的功能来应对具体的客户投诉。随着时间的推移，它变得越来越难使用，客户找不到核心功能，因为它被淹没在一长串的补充功能里。很多电子产品，比如我的手机，都有同样的毛病。因为它自己都不知道自己是一部电话还是一台电脑。

低级别的问题通常不那么复杂，因此通常比高级别问题更容易解决。选择信封的颜色，比尝试从头开始构建一个创新的直销方案更容易。但魔鬼总是藏在细节里。虽然通常来说更容易解决，但它们也会制造或破坏更高级别的解决方案。如果我用粉红色的信封出售复杂的商业软件，可能会毁掉整个市场的计划，即使这是一个深思熟虑的更高级别的解决方案。

不要因为问题只是在列表的底端而忽视它。低级别问题必须解决。我敢肯定，小猎犬号的船长费兹罗伊上尉认为他的问题，比如养活他的人，避免船搁浅，绘制未知的水域，要比年轻的查尔斯·达尔文设想的问题更重要，当前者的船停泊在加拉帕戈斯群岛时，后者的任务不过是对当地动植物编写条目。

记住，创意天才能够发现问题的全部范围，知道无关紧要的低级别的问题最终会连接到意义深远的高级别问题。当拉里向下查看时，他看到了搜索算法的另一个问题。一旦解决这个问题，他就能把它下载到计算机上，进而实现索引整个万维网。虽然这是一个低级别的问题，但这是一个有里程碑意义的问题。拉里告诉他的朋友、老师、同学说，只用几天，他就能复制整个互联网。它成了盖茨大楼360房间的集结口号。人们认为他疯了。他说：“我有个疯狂的想法，我打算把整个网络下载到我的电脑上。我告诉我的顾问，这只需要一个星期。然而大约一年后，我才下载了它的一部分。”塔玛拉只是再次带上她的耳机，不理会他的“插科打诨”。

选择问题

打好地基，就可以开始解决这些问题。当你解决了一个单一问题，记住，它只是问题整体系统的一部分，这个系统里有高级问题也有低级问题，最好的解决方案是使用最少的元件解决矩阵里最大数量的问题。

艾萨克·牛顿完美地解决了爱德蒙·哈雷的问题，部分原因是他只用了一个方程，就解决了多个问题。他把伽利略和开普勒的工作结合起来，解决了更高级别的引力问题。伽利略在比萨斜塔上扔东西，研究了物体在行星表面的运动。开普勒通过观察夜空中的行星移动，研究了行星的运动。牛顿意识到，这些问题是相关的，是同一层次问题的不同部分，他把它上升到更高的层次。所以，当他解决了更高层次的问题后，也就解决了较低层次的问题，这才是一个最完美的解决方案。

1864年，詹姆斯·麦克斯韦尔（James Maxwell）做了同样的事情。他用一个方程得出了一个理论，解决了两个问题：电场的问题和磁场的问题。一个解决方案，解决两个问题。然后爱因斯坦用相对论这个单一的解决方案解释了电磁场和重力，解决了牛顿和麦克斯韦尔的问题。爱因斯坦实际上用一个理论解决了四个问题，所以他和牛顿一样载入史册，他也是最完美的问题解决者。他完全掌握了身边物理问题的复杂层次。

我和你用不着解决这么复杂的问题。我们要解决的是市场问题、产品开发问题，或者职业提升问题，我们不需要通过复杂的数学语言描述宇宙。然而，不管你研究什么，都存在问题层次，所以你需要了解层次里的这些问题。这样我们的创造性解决方案才能变得更完美、更简单、更有效。我们才能有效率地开发解决方案。

在进入下一步之前，观察你的地基，你的问题矩阵，决定从解决哪些问题开始。你的起点是高还是低？高起点通常意味着更多的工作，意味着不同的方向。作为营销总监，意味着选择使用直接营销或电视广告来解决销售问题（这是一个高级别的问题）。较低级别的问题是选择给未来的客户寄明信片还是寄信。然而，这个决定，无论是高还是低，并不像看上去那么难。

要做到这一点，就要把问题矩阵看成是一连串的问题。然后问自己：这个链条中最薄弱的环节在哪里？哪一个问题是最难解决的？如果我不能解决，整个链条会不会变得毫无价值？记住，一条锁链的强度取决于它最脆弱的那一环。我们要做的就是寻找弱点。

对于谷歌大咖们来说，链条的薄弱环节之一就是硬件。他们当时的办公室只有一间，只能提供少量的计算能力，他们只能使用一台电脑，所以很难对整个万维网进行索引。从概念上讲，硬件是一个较低级别的问题，但从实际水平看，它是问题链中最薄弱的环节。这就是为什么拉里那样设定他的口号。所以，当他们开发算法决定网站的重要性时，他们从大学里借来大量电脑，开始下载整个互联网。根据谢尔盖的说法，“我们只是借了几台机器，看看它们能否重新开始这个任务。看来也不需要那么多机器。”

根据摩根·琼斯的观点，解决了错误的问题是因为找错了范围。如果你按照下面的步骤行事，就不太可能犯这个错误。你会对问题的范围有一个大的了解，可以在更好的位置选择解决正确的问题。拉里和谢尔盖就是个很好的证明，选择了正确的问题，理解了他们所面临的问题的整个范围，像牛顿和爱因斯坦，所以他们能够开发出完美的解决方案。

当然，我们都知道谷歌的故事结局。他们创造的算法可以判断网页的重要，基于链接的排名系统被称为PageRank（恰好Page也是拉里的姓），它作为斯坦福大学的知识产权申请了美国政府的专利# 6285999。他们利用在盖茨大楼360房间开发的搜索问题矩阵作为创意基础，在完成博士学位之前离开了大学，搬进了几公里外的车库，成立了公司。短短的几年内，谷歌成了互联网上最受欢迎的网站，拉里和谢尔盖成了他们所处时代里最有影响力的商人。该专利最终由斯坦福在2005年出售，售价为3亿3600万美元，而谷歌估值近2000亿美元。今天，如果你有机会参观校园，还可以在西南侧看到当时的谷歌。一栋粉红瓦屋顶的米色的建筑物，你可以指着三楼说，“是的，96年和97年，他们就是在这研究搜索的问题。你知道，这是一个大事件。”

所以，第一步是打地基。你可以在地基上面构建创意，就像拉里和谢尔盖在搜索的地基上继续研究问题。虽然第一步是定义问题，但它与第二步紧密相连，因为你会用它作为地图来寻找解决方案。换句话说，如果你有一个“搜索”的问题，那么你会问自己：谁有“搜索”的问题？然后你会回答：图书管理员、救援队、水手、猎人、考古学家、科学家、探险家。然后你会去这些地方寻找这个问题思路和解决方法。这就是为什么诺曼·文森特·皮尔（Norman Vincent Peale）说，“每一个问题都自带解决方案的种子。”这自带的种子就是定义问题，因为它决定了你要去哪里找解决方案。如何定义它，决定了如何解决它。

这对商业、艺术、科学、文学，对任何创意领域都是适用的。事实上，在生活中也适用。对个人问题的定义，可以决定你是谁，决定你要去哪。我知道，我的亚利桑那州坦佩市的旅程要开始了。这取决于我定义问题的方式。

长途跋涉的第一步

当我隐避在公寓里，寻摸着东山再起的办法时，我的心路历程无比曲折。任何旅程的第一天总是最长的，这就像在森林的边界徘徊，看不到出路。身后不知走过几里路。就像在跑步机上走路。

然而，我在笔记本上记录着，思考着我的问题。我有很多问题，我是这样分组的：我破产了；我超重了；我的事业毫无进展；我每天晚上喝Stoli and Cran。当我对它们进行排序时，我把职业问题放在第一，酗酒问题排到最后，这与匿名戒酒会或贝蒂·福特戒疗院给出的排序建议恰恰相反。所以我要从最高处着手，处理最高级别的问题。它是问题链中最薄弱的环节，解决它就可能解决这些其他问题。

我给汤姆·阿伦森打了个电话。汤姆是通用电气资本部门的总裁，去年他为我的Preferrred Capital报价2500万美金。我和银行谈崩后打算从太浩湖搬走，他也刚好离开了通用电气。现在他在Intuit负责快税（TurboTax）业务部门。他是我唯一能想到的人，他可以给我提供一份金融业之外的工作。我迫切需要走出那个行业。我告诉他的秘书我是他的老朋友。我不知道他会不会记得我，会不会接我的电话。

“嘿，伙计，”他说。