现代大学制度

学术管理是世界一流大学的生命线

贺飞

经过十几个小时的飞行，当地时间2014年1月8日11∶00左右我们终于抵达加州大学洛杉矶分校（UCLA），在校园旁边一家十分漂亮而又舒适的旅馆安顿下来。由于时差关系，加上对即将到来的培训的憧憬，我丝毫没有睡意。下午，我去附近的格里菲斯天文台、农庄逛了逛，在一家农贸市场随便吃了点晚饭回到旅馆倒时差。晚上，我翻来覆去醒来好几次，凌晨6点半干脆就起床准备研修计划了。

从北京出发时，我拟定的研修重点是专题调研加州大学伯克利分校（以下简称伯克利）和UCLA的学术计划评估、学术战略规划以及学术管理机制及运行方式等。计划通过实地访谈、一手资料的收集和现场参观等手段，深入了解这两所世界知名公立高校如何在学术规划和学术管理中准确把握机构总体的全球定位，识别和解决问题，不断追求卓越。

一、伯克利的治理结构

加州大学的治理模式具有两大特点：宪法授予的大学公共信托以及共同治理传统。伯克利的治理结构是由加州大学董事会、校长及其行政部门和学术评议会三部分组成（图1.1）。董事会从宏观上把握学校发展的方向；校长及其行政团队作为执行官员执行董事会的决议并协调校务工作；学术方面的事务则交由学术评议会处理，以确保大学教学与科研协调发展，使学术权力与行政权力充分发挥各自优势。

伯克利校长以下设7位副校长。包括1位常务副校长兼教务长与6位副校长分管行政与财务、公平与包容、设施服务、科研、学生事务、大学关系等。

校长全面主管学校行政事务，领导7位副校长。总校校长不插手各分校的行政事务，在预算范围内，教员的人数编制和年薪水平以及教员的聘用、晋升或永久聘用由各分校校长决定。分校校长作为该校区的首要官员，是所有活动的首席执行官，在大学预算内，全权负责学校的行政事务；负责大学的日常管理和运行，对大学的内部管理和政策具有最终决策权；对校区的预算分配以及符合现行法规的事项具有最终决策权。校长还主持所有正式典礼。

常务副校长兼教务长是首席学术官，分管全校范围的学院和其他机构的预算，负责学校日常运行，并召集副校长们解决跨部门问题。行政与财务副校长监管学校的预算，财务及运行过程，以及人力资源、采购、校园安全、交通、环境、娱乐、咨询与健康以及其他有关行政服务。公平与包容副校长负责多样化校园社区建设以及建设公平的教学、科研、学习和教育支持环境。设施服务副校长管理校园规划、设计及建筑、空间和设施的维护。科研副校长管理科研事宜，营造具有创新能力和协作精神的科研氛围，创造最大化的科研社会效益。学生事务副校长为学生服务，负责招生宣传，完成招生任务以确保学生的质量和多样性。大学关系副校长通过交流、公共活动、筹款来支持学校的发展，增进外界对学校的了解。设置两名副教务长分别主管学术事务及教师福利以及教学学术规划和设施。21名院长（学部部长）也是高级行政团队的成员。此外还设置2名助理副校长、1名审计和咨询服务主任、1名首席律师兼法律顾问、1名信息化副校长助理、1名校长助理兼常务副校长秘书长和1名助理副教务长等高级管理人员。

伯克利非常重视教务长、院长、学术评议会成员、学部部长以及系主任等学术管理岗位的干部队伍建设，对他们进行培训和发展指导，让许多人经过多岗位锻炼。在考虑他们的价值提升和职务晋升时，非常重视其履行行政职责的投入和质量，而适当降低教学科研方面的考核要求。遵循的一个重要原则就是：学术领导本身就是一个重要的学术活动，依据其学术行政工作业绩给予奖励是合适的。系主任的行政职务的晋升和教授级或级外工资的提高也可以参照这一原则，但不能完全依赖行政业绩。在考虑各学部部长、助理院长、副院长在任期内晋升和教授工资晋级时，校长有权将其突出的学术领导力和行政服务作为支持其正常晋升和业绩晋升的证明，但仍要遵循既定的评价程序，不能将教授级晋升的既定标准排除在外。

此外，各种行政委员会也在大学的学术事务管理中扮演着重要的角色，其职责涵盖行政官员的遴选、学校财务实施及大学章程中规定的重要行政工作等，为大学各教学部门，学院以及各主要单位服务。绝大多数委员会都对学生开放，本科生和研究生可以通过申请加入某个行政委员会。伯克利部分学术事务的行政委员会是根据各利益相关者及事务的不同设立的，有健全的组织章程及议事程序，充分体现民主与规范，人员构成灵活多样，鼓励学生参与（表1.1）。

二、“学术评议会”——重视学术权力

2014年1月22日，我拜会并访谈伯克利学术评议会（Academic Senate）主席Elizabeth Deakin教授。Deakin教授是一位非常干练的女强人，也是伯克利城市与区域规划教授，其研究方向是交通与土地利用及其对环境的影响，曾任伯克利交通研究中心主任（1998—2008年）。Deakin教授十分健谈，讲话语速很快，她首先介绍了自己的专业背景和研究方向，其本科毕业于麻省理工学院政治科学专业，硕士是该校的土木工程与交通系统专业，随后获得波士顿学院的法律博士学位。随后向我详细介绍了伯克利学术评议会的管理架构和运作情况，重点介绍了伯克利的“共同治理”（Share Governance）理念和实践。她认为，教师作为大学教学、科研和公共服务的核心，对维持大学高水平的学术质量至关重要，伯克利教授积极参与大学的各项管理，将大学的发展作为其神圣职责和公共服务中的一个重要方面，每年花大量时间无偿参与学术评议会的各种活动，这是现代大学践行共同治理的一个典型实例。

加州大学认为，一所大学的良好运行要靠一个高效的核心行政机构和一个强大的学术评议会。一方面伯克利学术评议会作为行政机构的监督者与潜在批评者的角色非常重要，但另一方面学术评议会也要尊重行政机构并相信其与教师一致追求学术卓越。学术评议会自1963年重组诞生以来，其运行方式一致沿用至今，但职能和权力不断演化，为伯克利保持学术卓越和增长做出了突出的贡献。伯克利学术评议会经董事会授权负责该校区的学术规划，其具体职能包括：有权评选其委员会成员，并按章程管理日常事务；接受和审议来自教师、学术评议会下属委员会以及行政官员或其他校区学术评议会的报告和建议；制定主要影响学术评议会的法规并做出最终决策。如果法规影响到其他分校或州范围的大学时，须向学术评议会或其大会提交有关学术评议会法规的变更或其他事项的报告或推荐，法规通过学术评议会大会的批准后方能实行；有权直接向校长传达任何关注事项的决议；负责伯克利校区有关课程的所有事项等。

学术评议会拥有完备的组织结构和制度，在其章程中明确规定了组织架构与人员组成，学术评议会的权限界定，下属各委员会组成人员及职责及运行方式等，使学术评议会的各项活动有章可循。学术评议会成员分别由加州大学校长、伯克利分校校长、教务长、院长、学术规划主管、招生助理副校长、教务主任、图书馆长以及各级教授、副教授、助理教授、指导员、讲师构成，其中任职不满两年的成员没有投票权；另外，其他校区副校长、院长或主管，也可以选择性的加入。学术评议会主席任期为1年；其他成员依据任期进行部分改选，任期为1年，连续任职不得超过三届（图1.2）。

一般而言，越往基层学术事务越集中，学术评议会的权限就越突出。从表1.2可看出学术评议会下属各分会根据管理事务类型和利益相关者不同，各司其职，其人员组成既有规范性又具有灵活性。

学术评议会在很多方面减少了教师与行政人员之间的潜在冲突，有助于限制一个独立的职业学术行政管理阶层的发展，确保了教师在学术事务上的话语权。在实际运行中，由于学术评议会的管理事项几乎涉及大学管理的各方面，学术评议会需要经常同行政机构沟通协调，也存在决策效率低下的诸多问题。如果没有良好的协调沟通，大学的正常运行必然会受到影响。

三、院系管理体制

为了解美国高校院系一级的管理架构，我有针对性地安排拜访并访谈了UCLA工程和应用科学学院（简称工学院）主管国际合作和在线教育的副院长、材料科学与工程教授Jean-Ming Yang，工学院电子工程系主任美国工程院院士、中国台湾“中央研究院”院士Frank Chang教授，工学院计算机系主任Jens Palsberg教授，北大校友、该校计算机系教授、北大UCLA联合研究中心主任丛京生教授，工学院计算机系行政办公室主任Cassandra Frank，工学院电子工程系行政办公室主任Jackie Trang等人。他们分别向我介绍了UCLA院和系一级的管理机制。通过他们的介绍，我了解到UCLA的学术管理机制是校-院-系三级管理，日常的教学、科研和社会服务的管理重心大都在系这个层次上，其中系级管理是十分重要的基础。

UCLA工学院成立于1945年，是互联网的诞生地，互联网的第一个节点发源如此，也是世界上第一个反渗透膜的诞生地。工学院学科齐全，有29个学术和专业学位项目，包括一个系间生物医学工程研究生学位项目（表1.3），下设7个系。在2013—2014年美国新闻与世界报道排名中，其研究生教育在公立大学排名第9，全美第16，工程项目在线硕士排名第2，本科生教育在公立大学排名第10，全美第19。

该院重点发展领域为绿色和可再生能源、智能电网、健康、先进推进系统、海水淡化、纳米技术、无线传感、网络和网络安全等。先后参与创立了8个国家级研究中心，包括新近成立的投入1150万美元的能源前沿研究中心、分子工程能源材料研究中心以及投入1000万的域特定计算研究中心。

学院现有26名讲席教授，4名萨穆埃利（Samueli）研究员，7名校长讲席教授；长聘预聘制（Tenure track）教师157人（副教授和助理教授），联聘教师/讲师75人。其中诺贝尔奖得主1人，美国工程院院士28人，美国科学院院士4人，美国总统青年科学家奖得主7人，国家奖章得主2人。2013年学院引进教师8人。

2013年秋，学院有在校生5014人，其中本科生3160人，硕士生914人，博士生940人。本科生中国际学生占21.2%，研究生中的国际学生占51.4%。2013年授予1390人学位，其中学士683人，硕士545人，博士160人。在世校友31000多人。

2012—2013年学院总收入为1.52亿美元，其中科研经费7537万，州投入4171万，捐赠收入2598万（其中按照用途包括：基建1192万，项目和科研670万，教师36万，学生220万，未指定用途480万；按照来源：校友1183万，企业1172万，独立基金195万，非校友46.5万），销售和服务收入851万，其他34.5万美元。2012—2013年研究支出为1亿美元，其中来自联邦的6508万，产业和非营利机构2494万，州和地方政府1042万。

美国科学基金会资助的学院领导由1名院长和4名副院长（分管学术和学生事务、科研与后勤资源、国际合作与在线教育、财务等）组成；7名系主任（生物工程系、化学与生物分子工程系、土木与环境工程系、计算机系、电子工程系、材料科学与工程系以及力学与航空航天工程系等）。学院设有院长咨询委员会，由学院领导、校友、政府、学术界和产业界人士组成，为院长提供教学科研、宣传、产业合作、资源发展以及法律事务等方面的建议。院长咨询委员会每年召开两次会议，评估学院的进展并提供一个反馈论坛。工学院还大力开展创业教育，开设创业课程，开设风险投资等各种讲座。目前有一个工程管理硕士项目，招收国际学生。

学院目前有外部经费资助的多学科研究中心9个：美国科学基金会资助的域特定计算研究中心关注高性能和高能效计算、健康领域定制计算及其他重要应用；美国科学基金会资助的嵌入式网络传感研究中心，关注无线传感系统及其应用；由半导体研究公司（SRC）和美国国防部高级研究计划署（DARPA）资助的功能加速纳米材料工程中心，主要研究多功能氧化物、金属和半导体的新非传统原子尺度的工程材料结构；由美国能源部资助的分子工程能源材料中心，开发太阳能发电纳米材料、储电能纳米材料、温室气体捕获和分离纳米材料等；美国科学基金会资助的命名数据网络中心主要研究新的互联网架构和新通讯模式；智能电网能源研究中心关注无线通讯、传感和控制的未来智能电网；纳米多铁性材料转化应用中心是美国科学基金会的工程研究中心；纳米电子西部中心研究先进器件和集成电路，由纳米电子研究计划（英特尔、IBM、德州仪器、AMD、Freescale以及MICRON等公司联合）资助，此外还有来自英特尔公司和加州大学的1200万美元；无线健康研究所是由来自UCLA工学院、法学院、商学院、医学院、护理学院、公共卫生学院以及戏剧电影电视学院的学者组成的交叉学科团队。

内部经费资助的多学科研究中心6个：信息和计算安全中心；能源科学与技术先进研究中心（跨系研究中心）；工程、媒体和表演研究中心（与戏剧电影电视学院合作成立）；系统、动态和控制中心（跨系实验室）；艺术和考古材料研究中心，与科特森考古研究所合作成立；水技术研究中心。

先前获得资助的中心有3个：美国国立卫生研究院（NIH）资助的细胞控制中心；半导体研究公司（SRC）资助的功能工程纳米器件中心；以及美国国防部资助的国防纳米创新中心。

UCLA工学院的计算机系成立于1969年秋，是互联网的诞生地，与北大有良好的合作关系。该系共有人工智能（5名教师）、系统结构和计算机辅助设计（7名教师）、计算系统生物学（6名教师）、图形和可视化（5名教师）、信息和数据管理（7名教师）、网络系统（10名教师）、软件系统（10名教师）以及计算机科学理论（5名教师）等8个研究方向。2013年，学院在安全可靠的多核编程、数据库和数据流的复杂模式搜寻等方向上取得重要研究进展。2013年，学院新引进教师4人，包括教授1人，联聘教授1人以及助理教授2人。2012—2013年该系教师获得多项荣誉和奖励，包括图灵奖1人并当选美国文理学院院士，当选IEEE会士1人，互联网发现殿堂奖1人，美国总统青年科学家奖1人。学生申请录取比为13%,75%的学生参与校外实验室、政府部门和企业实习。2013年秋，UCLA的计算机系的人员概况如下表（表1.4）。

该系下设四个研究中心：域特定计算研究中心，主任是丛京生教授，有8名成员，其中本系教师3人，校内其他单位教师2人，外校教师3人；无线健康科学研究所，其所长来自医学院；信息和计算安全研究中心以及自动智能网络和系统研究中心。该系设立乔恩波斯特尔杰出讲座系列，每年邀请全球学术机构和产业界的许多知名科学家来讲学。2012—2013年来自联邦和州的科研项目42项（其中科学基金会23项，国立卫生研究院4项、军方6项），产业界5项以及产业界其他资助34项。

该系本科生可被授予计算机科学学位和计算机科学与工程学位。这两个学位项目均通过了美国工程与技术认证委员会（ABET）认证。该系本科生科研活动活跃，得到“像研究生”的体验。设有本科生咨询委员会，其成员来自校内外学术机构和产业界的许多单位（包括该系本科生和研究生和校友代表），每年召开年会对该系的办学目标和本科生专业进行评估。

该系为研究生提供友好、合作和充满生机的学习环境。为研究生提供大量的助教和助研岗位，这些岗位提供固定收入、健康保险和学费减免。该系还成立研究生会，每年组织大量活动。2012—2013年有35名研究生获得校内外和产业界的奖励。

此外，该系还设立了校友咨询委员会，成员来自学术界和产业界。每年召开四次会议，主要活动包括对该系的科研进行年度评估、开展研究生就业咨询和指导以及球赛等。通过系产业开发项目（指定教师参与联系）与谷歌、思科、赛门铁克等企业建立了良好的合作关系，合作范围包括提供实习机会和技术论坛、联合发表论文和人员招聘等。

四、 UCLA的学术战略规划

现代大学学术管理的一项最重要工作就是制定学术战略规划。美国加州大学之所以能够在各类大学排行榜中名列前茅，很大程度上是得益于其学术战略规划的引领。作为建校有近百年历史的大学，UCLA深谙通过战略规划管理来维持学术卓越，实现战略目标之道，其成功的奥秘无疑值得深入研究和借鉴。

2010年初，为迎接2019年百年校庆，UCLA全面分析了其面临的机遇和挑战，制定了《卓越和参与：UCLA2010—2019年学术规划》（以下简称《规划》），旨在拟定学校在下一个百年的战略优先发展的领域。这一规划应对加州经济下滑投入减少的影响，为百年校庆筹款拟定优先学术领域，成为其未来若干年的重要学术路线图，为UCLA在下一百年来发展成一个充满活力的高质量学术机构奠定了基础。

UCLA制定学术规划，确定优先发展领域的四条基本原则是：一是学术卓越，确保在主流学科领域的研究、教学、创新能力和知识转化等诸多方面的领导地位；二是服务社会，国内外教师、职员、学生和社区的良好互动；三是多样性，不同文化和条件形成的个人经历、价值观和世界观的多样性；四是财政安全，开源和节流并重。UCLA认为多样性和服务社会使得其能更好地实现学术卓越的目标，但如果没有财政安全，都将成为空谈，因此这四项原则是一个不可分割的整体。

《规划》为UCLA的未来发展确定了三大转型目标：第一是发展成为驻地型学术社区。在过去20年本科生已经完成住校的基础上，进一步让教师、职员和研究生学生就近生活、学习和工作，以使校园附近成为一个高度整合的社区。第二是通过本地和国际的参与，转型成以问题为基础的教学科研典范。第三是成为多学科合作的教学科研模式的领跑者。

为了实现战略转型目标，不断追求卓越，学术规划还拟定了切实可行的战略行动纲要。所拟定的许多战略行动并不需要新的资金投入，总体目标是更加充分地利用现有资源，使其发挥更大的效益。重点如下：

（一）学术卓越。在学术卓越方面的战略行动是进行重点和有选择的投入。未来十年重点集中在7个已经获得学术共识的领域，发挥现有优势，提升交叉学科能力。这7个领域是：（1）社区、国家和社会，主要关注包括移民政策、人口趋势、变化中的经济以及不断增大的社会经济不平衡；（2）全球、国际和跨国问题，进一步发挥UCLA国际和全球研究优势，强化国际大学角色，深化国际合作；（3）文化传统和创新，重点关注文化、艺术和人文表达的新形式并探索其基本变化，关注转型中的媒体和数字社会等；（4）环境和能源，关注全球变化和非再生资源消耗问题，地球物理动力学，生物演化，人类和地球交互，开发新能源和提高能源效率；（5）健康和生物医学关注医学知识和治疗手段的新发现，减轻疾病危险，解决科学与社会界面上的问题、医学技术的成本和伦理、医疗保障与人权等；（6）基础科学与工程关注科学与技术的基本问题，促进生物、物理、数学和工程学科的合作，培养STEM（科学、技术、工程和数学）后备人才；（7）科学、技术与经济增长将应用新知识、新发现研究社会利益，强化应用与转化研究的科学基础，推动不同学科的合作，研究科技对社会的推动和威胁等。

主要行动包括：

交叉学科研究和教学：在自然科学已经很好发展的基础上，进一步在社会科学、艺术和人文科学等领域变革传统学术范式，消除或减小学科界限，发挥跨学科中心、研究所和学术计划的作用。

经费：调整当前的科研间接成本费（Overhead经费）分配政策，重点投向交叉学科研究，特别是支持属于多个校内单位的项目负责人（PI）。

问题导向的研究：培育以问题为基础的教学和科研，重点关注解决主要社会需求和问题。继续关注基础研究和人文学科，这二者是高质量研究型大学的基础。

保护研究者：保护在生物医学领域的研究者不受动物权利恐怖主义者的攻击。

招生、招聘和保有：为了克服住房成本和高等教育发展不平衡对招聘和保有最优秀的学生和教师的影响，需要进一步拓展驻地式校园，以提高招聘和招生的竞争力。UCLA在学术优势、博物馆、演出、运动和休闲项目、位置和校园环境等方面有竞争力，但需要在工资、支持和奖学金方面做出努力。主要行动包括：

住房和上学：为教师、职员和博士后拟定就近住房计划并落实，进一步为本科生和研究生提供住房。

家庭友好政策：建设包括小孩看护和高质量学区。

教师招聘和保有：提升交叉学科数量，跨系搜寻候选人，保持工资的竞争力。

招生：提高本科生和研究生的财政资助，通过现有的Bruin学者计划提供5亿美元的奖学金资助。继续为研究生提供住房，发展支持研究生生活的项目和活动。

非本州生：提高非本州学生和国际学生数量，提高学生的质量和多样性，增加学费收入。

教育教学：深化教育教学改革，满足日益增长的需求。应用IT技术、合作教学、多学科主题和教学服务等手段打破传统课堂学习的教学模式。加大多学科教学力度，鼓励学生应用多学科知识和合作解决社会实际问题。采用新媒体和发展教育技术，将本科生教学和公众参与同科研结合起来。主要行动包括：

交叉学科教学：应用成本效益分析方法鼓励教师承担系外交叉学科或多学科课程。

教学设施和技术：加大教学空间，整修传统教室，采用新的教学技术，以适应当前教育实践的需求。满足医学和专业学位教学的特殊需求。提升教育技术和媒体的能力。

学生科研：提供学生参与尖端科研项目的机会，并将这一要求整合到学术计划评估中去，定期评估成效。

学生服务：定期开展调研，提高服务质量。

（二）服务社会：面向本地和国际。通过转化技术为洛杉矶市提供服务，进而推向其他城市，使得UCLA发展成为面向全球的大学。主要行动有：

教育服务：解决城市问题，提升服务能力。

科研服务：通过持续发展Luskin创新中心这一新型交叉学科机构，团结不同学科学者解决关键社会问题。

教育伙伴计划：支持UCLA社区学校，帮助少数族裔和低收入人群。此外，开展科学普及教育。

国际大学：吸引国际学生学者，拓展教师和学生交换项目，开展国际科研合作，将对洛杉矶市的研究成果应用到其他大城市。

国际伙伴：在世界最好的大学里发展一定数量的全面战略合作伙伴（重点在亚洲和拉美），深化同他们的教学、科研和交流合作。

海外学习：到2019年使海外学习的学生数量翻倍。

会议中心：建设一个UCLA会议中心。

（三）多样性：提供一个友好公平的环境，提升学生、教师和高级职员和行政人员的多样性。主要行动有：重组校长多样性咨询小组，制定多样性发展战略，每年由教务长评估执行效果并提交给院长评估委员会；培训人才招聘搜寻委员会的所有成员，赋予院长把关职责；扩充候选人群队伍；评估全校在多样性方面的进展和成效；进一步推动多样性相关研究，开设相关课程等。

（四）财政安全：为了应对州政府投入建设的不稳定性，必须进一步提高财政效率，更多开展创业活动，确保财政安全。必须慎重抉择提高学费和教育承受能力之间的关系。采取措施提高行政效率，拓宽收入渠道，包括私人捐赠。主要行动有：筹款计划，在选定学术方向和优先方面制定筹款的长期计划，动员教师参与筹款活动。商业化，拓展技术商业化和转移，提高专利和知识产权的收入。包括成立研究孵化器，建立一个科技园。自我支持计划，发展学位项目，发展远程教育、暑期项目和继续教育项目，拓展同产业界的合作，提高办学收入。大力提高校友捐赠，形成一个学校和校友紧密联系的文化。

在设施、行政服务和宣传方面的举措包括改善整体学术设施，服务于提升合作，交叉学科研究和科研以及基本学术要求，提升UCLA的可见度。主要行动有：完成医学中心的抗震改造；实施近期完成的IT战略规划；支持建设一个新的加州大学区域数据中心，扩展学术计算能力；扩展图书馆资源和服务；评估和改革必要的行政架构和程序，更好地为学术服务；提倡行政单位的“达标文化”；提升公众对UCLA的了解和支持，发展持续的宣传战略等。

五、伯克利学术战略规划

2000年秋，伯克利任命成立了由主管学术规划和设施的副教务长和学术评议会主席任共同主席，由各方面代表组成的一个学术战略规划委员会，为学校制定新一轮学术战略规划。成员包括：学术评议会副主席、学术评议会教育政策委员会主席、文理学院社会科学部部长、主管基建副校长、主管学术事务和教师福利的副教务长、研究生教育理事会主席、文理学院院长、学术评议会预算和部门关系委员会成员、主管预算和财务的副校长、图书馆馆长、文理学院生命科学部部长、学术评议会学术规划与资源分配委员会主席、主管本科生教育的副教务长、主管大学关系的副校长、工学院院长、学术评议会妇女和少数族裔委员会主席、副科研副校长、科研委员会主席、本科生部项目分析人员、教务部副部长以及研究生和本科生等。

在随后的两年时间内，学术战略规划委员会定期召开会议，不断完善规划文本，先后三次举办大型全校公开论坛，广泛征求师生意见。2002年春完成了规划的征求意见稿，并在校园网公布进一步征求意见。随后委员会又依据这些意见对规划反复修改，确保全体成员广泛认同。规划文本先提交给学校领导审议，随后又提交学术评议会审议，最终由校长于2002年6月签署并生效执行。该委员会还于2008年10月，完成了战略规划的第一个5年进展评估报告。

值得一提的是，战略规划委员会首先认真提炼了学校的核心价值观，广泛征求意见后报学术评议会多次审议，最终形成具有广泛认同的核心价值观，并将这一核心价值观贯穿于学术规划编制、实施和评估的全过程。这些核心价值观是：

教学和科研的整合和协同 致力于提供一种融批判性探究、分析、发现于课程中为一体的教育。同时，鼓励学生在优秀教师的指导下直接参与研究，为知识创造做贡献。

学术计划的宽度和质量 致力于创设一个多样性的独特学术组织环境，使不同的视野和范式在此交汇，以培养学生的创造性思维和洞察力。

提供全面综合的博雅教育（Liberal Arts Education） 致力于使每一位的毕业生都具备跨学科跨领域的读写和计算能力，因为扎实的博雅教育基础是个人在其所在学科的具有领导力的根本。

保持探究和发现的激情 科研为推动现代研究型大学的发展提供能量。致力于提供一种能优化创造力和生产力，并支持新兴尖端研究的研究环境。

学术学位项目和专业学位项目的协同 专业学位教育应建立在扎实的博雅教育基础上。这将会使学术学位项目和专业学位项目通过互动和合作获得极大地丰富。

一个有活力的多样化的知识社区 致力于保持社会和文化的多样性，因为多样性有助于激发创造性思维和探究新途径，为解决社会问题服务。

空间布局邻近的价值 对学校的精心布局，使整个组织在地理位置上相互毗邻，成为一个有活力的知识社区。地理位置毗邻有助于促进相互间正式或非正式的交流，从而创造新的合作。

学生，教师和职员的伙伴关系 致力于在师生员工之间营造一种合作互助的伙伴关系。对学校这个整体的学术组织来讲，三个群体各自的贡献都重要但又相互不可分割，没有任何群体可以离开别人的支持而胜出。

学术自由 致力于保持知识追求方面的客观性，而不会受暂时的经济或政治因素的制约。因为研究型大学应是一个经常怀疑和挑战真理的地方。

关注社会服务的重要地位 通过知识的创造、传播和应用来服务加州人民，包括服务弱势社区。

努力追求全面卓越 确保学术组织的每个方面（教学、科研和社会服务）都继续保持卓越标准。这就要求从最优秀的人才库里招聘并留住人才，为他们发展提供必需资源。

 

规划前期运用了SWOT分析方法，充分分析了制约学校发展的内外部环境，提炼出若干对学校发展影响较大的因素。此外，规划还选定哈佛、耶鲁、普林斯顿等全美最优秀的10所私立研究型大学和弗吉尼亚大学等公立高校作为参照系，分析比较了各校招生规模、生师比、研究生与本科生比等多方面的基础数据。

进入新世纪以来，伯克利认为其自身发展的内外部环境发生了巨大变化，面临着严峻的挑战，其学术计划的适应性在降低。为此，该校提出应加强对学术计划的适应性评估，保留那些独特而又多样化的学术计划。评估不仅要着眼当前，更要对长远发展趋势做出预测，保留那些有长远价值的学术计划。必须制定明确的标准来决定哪些学术计划应予支持、哪些应改组、哪些应取消。

伯克利清楚地认识到，为应对挑战，确保在学术活动及硬件设施方面的投资能实现有力的、连贯的及宏伟的伯克利愿景，未来发展需要一个学术战略规划的指导。为确保学校持续健康发展，需要全校对关键学术需求达成共识。

伯克利学术战略规划的总体战略目标是追求全面卓越。这一战略目标的提出有其深刻的历史渊源和依据，是详细回顾伯克利发展历史而提出的。

为实现全面卓越的战略目标，伯克利学术战略规划提出了十条战略举措。

（一）限制入学人数的过快增长

一方面，根据加州高等教育总体规划，伯克利有义务保持适度的入学规模，为加州更多优秀学子提供优质教育资源。另一方面，伯克利的办学规模已然很大，校区密集布局，土地和房屋资源既稀缺又昂贵，超出临界点的学生数量将对该校的教育质量构成严重威胁。

措施建议：学校在校生总规模限制在不超过33000人，并且在人口高峰过后将逐步减少招生计划，减小办学规模，以进一步促进学术卓越。

（二）确保卓越

伯克利是一所研究型综合大学，历史悠久，学科门类众多。学科的深度和质量是其办学特色。在过去几十年里，新学科不断涌现，交叉学科不断发展，但受资源和空间限制，不可能通过外延发展的方式无限制地拓展。因为，启动一个新领域或拓展一个现有领域，都不可避免地会对其他领域带来影响。因此，伯克利学科发展的主要原则是：保持学科平衡；适应社会要求，在博雅教育的基础上，发展专业学位教育；发展交叉学科教育，特别是本科生交叉学科培养；学术组合。建立一个新增、发展或压缩（取消）一个学术计划的决策长效机制。

措施建议：对所有学术计划实施定期外部评估；建立一套明确的学术计划评估（成立）标准；将系和非系的交叉学术计划都纳入评估；将研究生学位项目也纳入评估；将评估扩展到支撑服务等非学术单位。

（三）探索新领域

伯克利要持续保持卓越，必须能抓住每项挑战中的潜在机遇，采取相应行动。如受第二波人口增长高峰影响，伯克利入学人数大幅增长。这对学校来说，既是挑战，也是发展机遇，因为州政府承诺增加财政拨款。学校可利用这一新增资源，扩展那些市场需求大、有前途的学科方向，也可以开设新的学科方向探索新领域。

措施建议：广泛征求教师对新学科设置的意见，按照一定的程序，遴选具有广泛共识的学科领域；对其中大体相同的方向进行合并，更加突出多学科协同。据此确立的未来重点发展的十个学科方向是：计算生物学、纳米科学和纳米工程、社会与技术、文化的演化与保护、都市研究、国际关系与全球安全、新经济学理论、复杂系统、新媒体和环境。进一步就这十个方向征集具体建设方案，通过评估选取其中5—8个方向重点发展。

（四）加强本科生教育

加州对优质高等教育需求的增长导致伯克利本科生规模空前。随着招生人数的增长，能否继续提供与其优秀的学生相应的高质量的教育，是伯克利面临的严峻挑战。伯克利认为，研究型大学可利用其研究优势，通过扩大探究性学习的机会，提升本科教育质量。伯克利应利用其在科研和研究生教育的传统优势，为本科生提供良好的博雅教育，让本科生在优秀教师的指导下直接参与科研活动。此外还应为本科生提供多种多样的社会服务。

措施建议：将探究性学习引入本科教育；激发本科生创造性思维能力，实施博雅教育；提高本科生指导服务、辅导和学术支持的能力和水平；规范本科生教育评估；鼓励所有教师参与本科生教育；支持和促进按期毕业；支持和促进国际化教育。

（五）转变教学方式

伯克利专任教师数量有限，生师比较高，教师有权雇用助教指导本科教学，特别是低年级本科教学。这一点给如何确保教学质量带来挑战。此外，伯克利许多学科研究生人数下降，本科生人数大幅增加，如何确保研究生助教的教学质量也是一个挑战。

措施建议：建立全校范围的专任教师和其他教师的角色指南；建立助教培训/指导、激励与绩效评估系统；院长们应重点评估那些专任教师（同类人员）承担少于一半高年级课程的学术计划；确保学生对教师的教学评估能在专业间比较；制定教学设施总体规划。

（六）支持研究生教育

加州对研究生教育投资不足，使得伯克利在与私立名校的竞争中处于明显不利地位，招收高质量研究生面临严峻挑战。伯克利1957年研究生占32%,1991年降至31%,2002年降至27%。私立名校，如哈佛、麻省理工和斯坦福的比例均在54%到56%之间。公立高校中，密歇根州立大学和北卡纳罗莱州大学教堂山分校为31%，弗吉尼亚大学为35%。

措施建议：加大对研究生财政的支持力度；完善研究生项目的资源配置标准；规范研究生指导老师角色定位。

（七）保持科研领导力

伯克利认为，研究型大学不能等同于文理学院的教育，教师的主要任务是创造知识而不仅仅是传授知识，并期望学生能在这一过程中发挥积极作用。探索与发现是伯克利教师工作的核心，尽管大学的使命包括科学研究、人才培养和社会服务，但卓越的研究是其他两项使命的基础，科研是现代研究型大学发展的强大动力。

伯克利认为，要保持科研的领导地位，不仅需要杰出的教师也需要杰出的行政人员，必须承认行政人员的重要作用并给予其充分的支持。伯克利行政人员可独自或者与人合著发表成果、设计与实施实验和调查、管理实验室、培训学生和研究人员、收集和分析数据以及开发网站和其他工具等。

伯克利在每个研究行动上都强调必须尊重研究者在追求知识方面的独立性和大学的完整性。虽然伯克利科研经费不断增长，但受物理空间的限制，很难维持继续高增长态势。开展一项新研究需要占用学校有限的校园空间，需要学校提供必要资源。因此，评价哪些项目值得开展变得至关重要。

措施建议：建立明确的标准指导新研究计划决策。新研究必须至少满足下列5项标准中的4项：真正具有创造性，能推动知识前沿进展；对伯克利维持科研领导地位至关重要；将有助于提升伯克利现有研究项目的价值；有利于研究生或本科生参与；有利于帮助解决社会重要问题。

科研基础设施方面：保留核心校园空间的功能是服务学生或直接和学生有关职能部门；在毗邻校园的地方发展一个或多个研究中心；切实利用Richmond校区开展科研活动。

（八）建设互动校园

伯克利认为，一所卓越大学应是一个充满活力的知识社区，应当有多元的文化和多样的观点，观点的相互碰撞带来新的见解和发现。但这样的一个社区不会自动出现，其繁荣发展要求对学校精心规划，合理布局，以促进这种互动交流的发生。因而伯克利校园规划布局的首要原则是保持和加强主校园及其周边布局的连续性。

措施建议：未来学术机构布局在主校园及周边毗邻街区；保留主校区核心区域直接服务于学生或直接和学生有关职能部门；优先在邻近街区布局与主校区功能配套的科研和服务单位；与城市合作鼓励对私人所有地点的再开发；完善校内通信系统；在新基建投资中整合建筑物的信息系统；新基建投资优先投向空间能创新互动交流的；在校园活动的主节点上开辟互动场所；强化图书馆的公共职能；设计有利于24小时安全校园的内外公共空间。

（九）投资住房

伯克利认为，足够的学生宿舍是重要而不可缺少的，为确保所有本科生便捷获取资源，新学生宿舍应规划在学校中心一英里以内，同时在其中应规划部分研究生和教师公寓，这样本科生可受益于非正式的交流和指导。新本科生宿舍还应设计开展讲座、小型研讨会以及社团工作的空间，并对所有本科生开放。

措施建议：为大一新生提供两年大学住宿，为转校新生提供一年大学住宿；为研究生提供一年大学住宿；维持学校现有适合带孩子的研究生入住的住房数量；确保高年级学生可获得合适能负担的住房；同私人或非盈利开发商合作，提供租住房。

在教师住房方面的措施建议有：为新进非终身教职教师提供3年以上的学校住房。这些住房可单独规划或与研究生宿舍毗邻。住房应规划在离学校1英里或30分钟车程以内。新进教师入住后剩余住房应提供给学校其他教职员工。通过改进财政补贴方案，而不是直接提供住房，来解决超过3年的教师和行政人员的长期住房问题。

（十）实施建议

每项行动计划的编制要确保职员、教师和学生的积极参与。指派特定组织或个人为每组的责任人。评估每项行动计划对职员工作量的影响，并落实具体措施来解决发现的问题。每项举措的实施都必须充分评估其对工作人员的工作量的影响并给予相应的补偿、评估因规划实施工作而产生的新培训需求、对数据库系统等基础设施新需求等等。

此外，作为全球最优秀的大学之一，伯克利鼓励行政人员充分发挥其潜能，并为其职业发展路径提供清晰和有力的支持。

总的来看，伯克利将学术战略规划视为其学术发展的准则和方案，是学校各项决策的战略指导。为此，学术战略规划委员会建议学校通过强化规划的执行机制、结构化执行和落实责任制三项措施来确保规划的落实。具体措施包括：建立学校状态年度报告制度，由校长每年做一个公开的学校状态年度报告，包括学术战略规划每项建议的进展评估；梳理各级委员会的职能，检查其与战略规划的符合情况，加强各委员会在规划实施的协作；主管学术规划和设施的副教务长及其团队负责监控学术战略规划的进展，副教务长参加学术评议会下属的学术规划与资源配置委员会，并赋予该委员会更大的资源配置权限。

六、学术计划评估

伯克利为识别优先发展领域，确保每一学科保持卓越，为其学术计划评估（或新建）制定了9条标准：在本领域处于公认的领先地位；有足够的资源和活力推动知识创新；研究生和本科生能在有学术领先地位的教师直接指导下参与科研，有助于为学生提供基于探究的教育和良好的师生互动；能招收并保有最优秀的学生和教师并发挥他们的才智；提供综合的通识教育；对解决重大社会问题有意义；是加州唯一的且有价值的学术资源，不与加州其他某个大学相同；需要独立建制还是可以与现有的其他计划合并；有一支强有力的团结的学术队伍。

伯克利1966年10月首次讨论并提出要开展5年定期的学术计划评估。1971年，研究生院院长和文理学院院长联合主持首次对其法语系开展了官方评估，随后由研究生院单独组织对其社会学系进行了评估。此后到2002年，该校进行了多项改革。2002年秋成立学术计划评估工作组，修订并设计了新的评估政策、程序和组织框架。2003年启动了对两个系的评估试点。学校据此提出了新的《评估指南》（最近一次修订是2011年5月）。

该校建立了一个永久的评估监管委员会，联合学术评议会/行政委员会对评估进行监管，并为该委员会提供职员支持。主要改革措施包括，评估监管委员会确立一个独立的行政机构来总体协调评估过程。将本科教育评估纳入到评估标准中，特别要关注学生的学习成效。成立一个由学术评议会协作的外部评估委员会。要求所有评估进行本科生专业和研究生调查。根据伯克利学术评议会的建议提供足够的资源确保每8年定期对学术单位评估。简化评估流程，明晰评估报告的阅读和评论范围，以及时间框架。确保院长的后续行动作为评估报告结果的一部分。建立定期跟进机制，确保学校及时评估建议行动的进展和结果。

伯克利的学术计划评估由评估监督委员会实施。评估监督委员会组成人员是常务副校长兼教务长、副教务长（教学、学术规划和设施，以下简称TLAPF）、副教务长（主管学术事务和教师福利，以下简称AAFW）、研究生院院长、学术评议会五个委员会主席（研究生，教育政策，预算和部门间关系，妇女和少数民族状况，学术规划和资源分配）、副教务长助理、规划与分析副校长助理（文理学院执行委员会代表仅参加对为文理学院的评估）等成员。

对于文理学院的系级评估，文理学院执行委员会向评议会教育政策委员会提交其主要的课程问题，以便单位在完成自评报告时考虑，或将其纳入到外部评审委员会任务书中。文理学院执行委员会与其他5个委员会所承担的角色一样，参与对文理学院的评估。

在整个评估过程中产生的各种报告应保密，直到最终评审结果信由常务副校长兼教务长和副教务长（TLAPF）送达系主任（院长）时才能解密。“保密”意味着这些文件的流转严格限制在与评审有关的参评单位内部（包括教师、职员和学生）、评估监督委员会成员和职员、学术评议会分会的成员和职员。一旦最终结果送达，所有报告才可以公开。“公开”的含义，根据加州大学总校董事会总法律顾问办公室的解释，意味着这些文件可以依据申请获得，但是在送交前要将所有涉及个人雇用绩效的个人信息隐去。实施步骤包括：

选择被评单位。评估监督委员会通过与院长们磋商，基于以前的评估时间表，以及每一院长每年大致对相等数量的单位进行评估，确定了对各单位的8年周期评估（由于预算危机延长为9年）。学术委员会通过其在评估监督委员会的代表以及一封概要信函来表达他们的意见。一名文理学院执行委员会的代表将被邀参加对文理学院所属系的综合评估会议。

确定自评相关问题。副教务长（TLAPF）通知参评系主任及相关院长，并主持召开一个启动会，参会人员包括助理副教务长（TLAPF），学术计划评估政策分析员、参评单位领导等，主要讨论总体程序问题。启动会后，副教务长（TLAPF）办公室职员在征询参评单位系主任（专业学院院长）意见后同相关人员（主要包括单位领导或其指定代表、学术计划评估支持团队、政策分析员、数据分析人员以及来自组织和劳动效率中心的一名咨询师等）确定会议日程，并介绍自己及所能提供的服务，并为参评单位解决可能存在的相关问题。评估监督委员会可拟定一个或几个特定问题供参评单位在自评报告中考虑，副教务长（TLAPF）可联系有关院长确立参评单位在自评报告中亟待解决的其他问题。同时还要求参评单位在自评报告中自己识别其他需解决的问题。

自评和规划与分析办公室数据汇总。参评单位将自评报告作为其战略规划过程的一部分，重点关注优先发展领域、评估文件列举的“自评问题”以及评估监督委员会指出的问题等。自评报告必须在外部评审委员会访问前2个月提交。要求向副教务长（TLAPF）提交31—35本（根据外部评审委员会人数）报告以及一份电子版。为减轻单位自评负担，规划与分析办公室在咨询参评单位后向其提供单位统计数据的概要和分析报告，并与校内其他单位和外部同类单位进行比较（如数据可得）。数据要突出反映特定趋势、比较分析以及需要单位重点考虑的问题。自评报告中不需重复数据内容。单位自评是整个评估的中心环节。通过自评来反映和评估学术方向，并总结成就。自评报告将反映出学术方向（教学、科研和服务）如何影响单位的学术计划。自评报告应重点评估未来8到9年单位的优势、劣势、机遇和挑战。需要深度分析的领域包括：本科教育、同相关研究中心和系的关系、外部和私人的支持、适应新研究方向以及教师招聘和研究生招生等。《评估指南》为所有参评单位列了一份共同的自评要点并附有非常详细的撰写提纲供参考。自评报告最晚必须在外部评审委员会访问前2个月完成并提交给副教务长（TLAPF），及时提交给起草给外部评审委员会的任务信留有足够的时间。外部评审委员会、学术评议会联络员、评估监督委员会、相关院长、文理学院执行委员会（仅L&S的系评估时）以及5个学术评议会分会代表接收自评报告副本及规划与分析办公室数据概要。学术评议会分会在收到报告后的2周内提出存在问题，并由单位在外部评审委员会抵达之前书面向副教务长（TLAPF）反馈，然后转给评估监督委员会审批，同时获得常务副校长兼教务长和副教务长（TLAPF）给外部评审委员会的任务信的签名。

外部评审委员会和学术评议会联络员的挑选及其职责。在评估的第一阶段，参评单位的领导（系主任/专业学院院长）需向副教务长（TLAPF）提交4份名单：排序的10—15名外部评审人候选人（具体人数依单位规模），专业学院还需包括本地相关的专业从业者，并附上候选人所属单位，专业领域以及联络信息；5到7位可以担任学术评议会联络员的伯克利的教师；校内3个可供比较的系；校外2到4个可供比较的系或学院。但校内外比较的相关分析数据必须由规划与分析办公室提供（如果可得）。

外部评审专家有着严格的提名标准：应是在美国国内或国际上享有盛誉的学者，同时应有良好的判断力和客观性；在与参评系的学术排名和类型相当的系和大学有过良好的工作经历，并仍与这样的机构保持着密切联系；评审人要能体现性别和族裔的多样性，是参评单位主要学科方向的代表人物，并在该学科有宽广的知识面。同样重要的是，为避免偏见，还要求避免被提名的候选人在最近十年内与参评单位有密切的联系（如曾经是伯克利现在或以前的教师的学生或老师，或与伯克利的教师有大量研究协作或个人联系）。如以上这些不能避免，参评单位应在提交候选人名单时主动声明任何可能存在的潜在的利益冲突。这些严格措施，保证了外部评审人能客观公正地分析评估专业的优劣势、机遇和挑战，提出中肯建议，而非刻意迎合。

参评单位应尽可能完整地提供外部评审人名单，并至少附上其专业领域和单位（联络信息尽可能完整），并依据每一子专业领域的排序。在与参评单位的院长和评估监督委员会磋商的基础上，副教务长办公室从参评单位提供的10—15名外部评审委员会候选人中选择3—5名组成外部评审委员会。然后向他们寄去由常务副校长和副教务长签名的任务信和相关评审材料，并在信中其中突出评审监督委员会提出的希望他们重点考虑的问题。随信寄送规划与分析办公室数据和单位的自评报告。任务信的副本在外部评审人访问前提交给系主任或专业学院院长一份。

此外，副教务长办公室还将任命一名评议会成员作为联络员。学术评议会联络员的职责是向外部评审委员会介绍伯克利的文化、制度、机构运作等方面的情况；充当评议会对评估内容和评估过程的观察员；重点负责评估参评单位的总体环境（如师生关系、妇女和少数民族状况、职员士气、教学质量和数量、系内教师的关系和权力结构等）。此外，联络员自身作为伯克利教师的意见也很有价值。

一旦系主任或专业学院院长提交5到7位可以担任学术评议会联络员的伯克利教师名单（非本单位但最好熟悉情况），这份名单将提交给委员会事务委员会审核，该委员会可以提出补充名单，委员会事务委员会然后提出至少4名排序的伯克利评议会成员作为候选人。副教务长办公室职员按照排序接触候选人，并将最终任命结果告知委员会事务委员会及参评单位。每一评审任命一名联络员。

在外部评审委员会访问完成后，联络员将收到一份外部评审委员会报告，其自身不参与撰写外部评审委员会报告，但应在1到2周内尽快向伯克利学术评议会撰写一份书面观察报告提要，并通过副教务长办公室提交。

外部评审委员会访问。外部评审委员会访问日程由参评单位制定（学校提供建议日程范例供参考），视单位规模一般为2+1天或2.5+1天，但须事先将访问日程提交给副教务长（TLAPF）审核。外部评审委员会和联络员与参评单位教师、本科生和研究生、博士后、职员以及相关单位和内设机构的主任或代表进行座谈。外部评审委员会最后花一天时间撰写报告，对被评单位面临的机遇和挑战做出战略评估，并根据其职责找出问题。最后一天日程还包括一小时的总结见面会。

外部评审委员会报告在离开时提交给副教务长（TLAPF），学校在他们离开前可以非正式地向他们就评估程序征求意见。

参评单位系主任（或专业学院院长）就事实准确性完成对报告的审阅后，2周内返还给副教务长（TLAPF）办公室职员。然后，外部报告（附上事实更正）及学术评议会联络员报告一起被分发给被评单位，供其教师、职员、研究生和本科生审阅并提出反馈意见。这些意见连同单位领导的概要信应在6周内反馈给副教务长（TLAPF）办公室。

单位应该指出他们认为外部评审者对其了解到什么程度，以及是否正确地评价其优势和不足，以及相关建议是否中肯。学校建议评估单位等到学术评议会理事会、5个分会报告以及结果信函等全部文件送达单位时，能够解决评审中提出的问题。这些文件在结果信函签发时同时解密。

评估监督委员会希望在评估时重视研究生和本科生表达他们真实意见的重要性。例如，在制定外部评审委员会同本科生座谈的日程时，要按照横断面选择学生而非仅是优秀学生。在收集学生对外部评审委员会和联络员报告的反馈意见时，最好分开单独提交研究生意见。无论采取何种方式，本科生的意见均很有价值。

报告征求学术评议会相关委员会的意见。外部评审委员会报告，联络员报告以及单位反馈意见等分发给评议会分会代表、主席，文理学院执行委员会（如需要）。5个分会的代表以及作为评估监督委员会成员的分会主席，将全面参考审阅规划与分析办公室数据、自评报告、外部评审委员会报告、联络员报告以及单位反馈意见，并给出书面评价。如果任何委员会认为其中存在任何问题，均可向评议会主席和副教务长提出，并要求参评单位迅速反馈。书面评价在8周内提交给学术评议会理事会。经评议会理事会分析后，在两周内将其连同评议会分会的报告一道提交给副教务长。

如果评议会相关委员会认为自评报告同外部评审委员会报告、联络员报告存在严重分歧，则可会同参评单位，就外部评审委员会报告、联络员报告以及参评单位反馈意见召开一次讨论会，会议结论形成纪要并呈报给评议会主席和副教务长。

总结会。所有评估报告，连同学术评议会理事会的反馈，分发给全体评估监督委员会成员。评估总结会由副教务长（TLAPF）作为评估监督委员会主席主持。参会人员〔包括评估监督委员会全体成员、文理学院执行委员会代表（如需要）、相关学院院长等〕对全部文件进行最终评审，形成最终评审结果。〔副教务长（AAFW）作为专业学院评审时的院长角色参会〕。总结会起草一份针对系主任和专业学院院长的评审结果意见草案，总结评估发现的问题和建议行动。这份意见应包括整改时间表。评估结果和建议经过评估监督委员会主席、评估监督委员会成员和相关院长审阅后，经过常务副校长兼教务长和副教务长共同签名，正式发给单位，整个评审结束。正式提交该单位的评估意见和建议副本送达评估监督委员会、副校长、学术评议会主席、5个相关分会主席、相关院长以及负责规划与分析的助理副校长。至此，所有评估报告和评审结果成为公开文件。

整改。参评单位根据评估结果和建议中所列出的时间表进行整改，并及时报告整改进展情况，除非在总结会批准外，应成为其向院长提交年度全时当量雇员（FTE）要求的一部分〔对专业学院，向副教务长（AAFW）提交〕。相关院长应就整改情况在其年度FTE要求上做出评价。副教务长（TLAPF）负责维护收集整改行动数据。评估监督委员会在年度会议就整改情况进行评议。

总的来看，伯克利学术计划评估主要来自内部动力的强力驱动，具有自发性，与政府或社会中介机构等外部因素无关，其最终目的和根本动力就是保持学术领先地位，为学校制订学科发展决策提供参考。评估注重学生培养和教育教学，注重学术生态的平衡和可持续发展，力求客观公正，结果的可信度非常高。其另一个鲜明特色就是“将数据转型为决策支持”。学校为评估提供数据支持，成立专门的支持团队，负责数据分析和比较、决策支持以及行政服务等。

七、促进交叉学科的发展

UCLA和伯克利都非常重视发展交叉学科，将跨学科机构置于校一级水平进行管理，实施跨学科发展重点战略，从理念、队伍建设、制度保障、资源配置、决策支持机制以及学生培养等各方面都加以落实。加州大学从学术规划、组织系统和制度设计等方面为交叉学科的发展创造了良好的环境。伯克利还成立了专门的组织系统，即有组织化的研究部门（ORU与MRU），并形成了稳定的组织结构内部管理制度，并定期对ORU和MRU开展评价。为了解两校这方面的相关情况，我先后拜访了UCLA加州纳米系统研究所（CNSI）所长、著名期刊ACS Nano的主编、著名化学及生物化学家Paul Weiss教授，以及伯克利纳米科学与纳米工程研究所的常瑞华教授。他们分别向我介绍了两校交叉学科机构的相关情况。

UCLA加州纳米技术研究所（简称CNSI）是2000年12月由加州政府资助在加州大学成立的四家科学与创新研究所之一，是一所依托UCLA和加州大学圣巴巴拉分校的交叉学科机构，重点关注纳米科学和纳米技术两大领域，极大地推进了UCLA的筹款工作。CNSI建设之初，就秉承“为科学创新和产业化建立一种全新的平台和模式”的理念，瞄准纳米技术的制高点，开展跨学科的研究和开发，并大力推动与政府部门、投资界和产业界的合作，通过组建产业联盟和投资联盟，成功构建了纳米研发平台、技术转移平台和产业化平台，形成了产学研一体化的运行新模式。尽管由于近年来加州经济不景气，投入减少，发展面临着一系列的困难，但经过多年的发展，已经成为一个与产业界结合紧密的科技创新中心，建立了一套成功的技术研究、成果转化和产业投资相结合的运行模式。

CNSI的主要特点有：多学科、跨学科研究和人才培养；开展全新的潜在的科技革命领域研究；其研究领域在全球有重要应用：能源、环境、健康以及信息技术；形成科学成果从实验室到市场快速转化的有效方式的机制；同亚洲、欧洲、北美和南美的顶尖大学和研究机构合作创建了一个国际研究中心；为本科生和研究生提供的教学项目让学生接受纳米科研的创新技能。

UCLA为CNSI提供16个联合聘任教师岗位。该所包括这些联聘岗位共有105名成员，全部是长聘制或预聘长聘制的UCLA教师，分别来自医学院、工学院、自然科学学部和生命科学学部、公卫学院的24个系。重点在4个领域开展研究：能源、环境、健康以及信息技术。重点在可再生能源、替代燃料、储氢、水净化、纳米安全和纳米毒物学、三维电池、早期医疗诊断、标靶药物输运以及分子开关等。同Abraxis Bioscience、BASF、HP、Intel等公司和产业界有良好的合作关系。

CNSI建筑面积1.7万平方米，2007年投入使用，有11台核心设施为学术和产业用户服务。7层建筑大楼内有先进光源显微/光谱技术、大尺度成像、量子研究中心、纳米机械电子成像中心、整合纳米材料、整合系统纳米专配超净间、分子Screening共享资源、纳米和皮米表征、学生训练和生物合成实验室等。实验室全都是低噪音低震动设计，为精密敏感仪器如扫描电镜、透射电镜、扫描隧道显微镜、原子力显微镜、共聚焦显微镜、stimulated emission depletion以及电子束光刻机等提供了良好的工作场所。

CNSI同时又是UCLA的技术孵化器，在此孵化的技术包括海水淡化（同NanoH2O公司合作）等。最近，CNSI根据商学院和法学院教师代表专家建议决定邀请应用UCLA技术的创业公司加盟。同UCLA知识产权和企业项目办公室合作，2009年启动了“技术孵化器”项目。UCLA校区技术孵化器入驻CNSI大楼，将独立提供8到10家创业项目，为他们提供总计2,000平方英尺的空间作为实验室使用18到24个月。只有应用加州大学董事会所有的技术的公司才有资格入驻，并基于西木区市场价格付适当的租金。

为规范入驻孵化器的创业公司挑选标准及其入驻时间长短，知识产权办公室（OIP-ISR）成立了教师咨询委员会，成员来自包括CNSI、医学院、工学院、公共卫生学院、文理学院以及法学院。审核条件中资金实力和应用CNSI设备是两个重要因素。除了NanoH2O在2007年7月入驻，2008年9月获得1500万技术产业化资金外，CNSI又加入另外两家Matrix Sensors和MediSens Wireless公司。

伯克利的交叉学科发展计划是其学术战略规划的一部分（参见前文）。伯克利的这些重点建设的交叉学科中心旨在培育和促进交叉学科研究和学术活动的发展，培育和促进交叉学科的研究生和本科生项目，为开展来自政府、基金会和产业界资助的交叉学科研究项目提供指导和基础设施。

这些中心包括：伯克利新媒体中心：由来自伯克利艺术/设计，人文和信息技术等30多个系的100多位教师组成，从交叉学科和全球视角关注新媒体的发展，关注人文和公共利益、艺术/设计、人文和信息技术，聚焦非传统思想。伯克利纳米科学和纳米工程研究所（BNNI）：纳米领域是伯克利高度优先发展的科研领域，许多院系开展这方面的研究。学校专门为BNNI额外分配了7个教师职位，目标是为师生开展纳米科学和工程的研究和教学创造一个良好的环境，包括实验室空间和设备，为来自不同院系的师生发挥合作的催化作用，培养下一代纳米科技的领导者。此外，还有计算生物学中心，区域和大城市研究中心以及伯克利环境研究所等交叉学科研究机构。

八、 UCLA的科研管理体制简介

作为一个全球知名的公立研究型大学，UCLA的科研管理机构庞大而又复杂，且不断动态演化，总体保证了该校研发活动的顺利开展。为考察UCLA的科研管理体制，我先后走访了该校科研副校长下属的管理部门，访谈科研管理人员并查阅了相关资料，以全面了解该校科研机构设置和管理体制情况。

（一）科研安全、合规和监管职能

科研副校长办公室负责管理多项科研安全、政策和合规事务。为完成这些职责，成立了许多教师驱动的委员会和并制定了相应计划（表1.5）。

科研副校长办公室的管理职责涉及实验室安全、化学和物理安全、辐射安全、生物安全、高风险设施安全、人体多能干细胞研究监管、实验动物管理、人体受试管理、利益冲突审查、美国原住民坟墓保护和修复等，此外，还负责科研政策法规工作，包括科研利益冲突、科研不端的调查处理以及出口管制相关事务等。

（二）研发活动和支持职能

研发活动泛指全校科研人员、科研团队以及整个校园吸引外部科研经费、建立科研合作、发展和提升机构竞争力的活动。科研副校长办公室和科研副校长“内阁”委员会（Cabinet）致力于促进科研的计划和活动，包括：多样化研究、跨学科种子基金、资源共享联盟（SRC）、科研信息化战略规划（RISP）、临床和转化科学研究所（CTSI）以及其他相关提升科研的活动。

由于认识到整个校园的战略投资和加强科研学术中需要校园的广泛代表性，科研副校长组建了来自教师和行政人员的“内阁”委员会，其中部分成员还身兼其他科研管理职责。这一委员会每月开会两次，主要职责是为办公室的研发活动提供战略指导。委员会共由15人组成，成员来自医学院、艺术与建筑学院、物质科学部、人文—哲学和法学院、教育&信息研究学院、管理学院、生命科学、牙科以及科研副校长办公室等单位。

跨学科种子基金计划。该校2011年春引入跨学科种子基金计划，以推动校园北区的跨学科合作。项目资助必须符合以下标准：项目PI必须是UCLA“北区”系或单位主要任命的教师；申请书至少是两个以上明显不同学科的合作。除此以外，以下申请优先考虑：申请书有新研究领域或至少在UCLA是新领域的特点；申请书有新工作关系特点；申请书提出新颖/创新问题；必须是研究和创新项目。不资助研讨会、课程或会议。项目雇UCLA研究生而不是外部人力等。

共享资源联盟（SRC）是根据2010年UCLA共享资源分析报告设立的。这份报告提出了如校园范围追踪科研相关共享资源系统的缺失，部分共享资源运行将很困难，缺乏标准化和升级机会，需要新商品、服务和设备资本投入机制等结论。SRC提供共享资源的经费来源。经费由科研副校长办公室和相关单位提供，由SRC指导委员会管理，负责每年发布申请，评审并管理经费。

科研信息化战略规划（RISP）。2011年，信息技术办公室（OIT）和科研副校长办公室联合启动了一项战略规划，致力于识别当前和未来科研方向，预测人们使用的数据类型，以及收集、处理、存取、分析、利用和共享数据等。

临床和转化科学研究所（CTSI）享有盛誉，是UCLA同周边的一些医学中心、医科大学和研究所联合成立的，也是NIH支持的62家关注转化医学研究的网络之一。在2011年获得5年资助期的临床和转化医学项目。

此外，还有一个科研强化办公室。除了支持许多其他研发活动外（包括UCLA重大挑战），这一团队还提供以下战术和战略服务：为部分资助机会发布服务提升一般经费机会和目标匹配服务；限项申请的内部遴选过程管理；研发相关的研讨会；选择申请书发展和新合作支持。

（三）创业，技术转移和产业开发

2011年，科研副校长办公室对UCLA的创业活动进行了评估。评估包括取得的成绩、兄弟单位成功方法的分析以及如何加强的建议。这一评估产生了关于UCLA创业生态的三份关键报告。报告提出了促进大学创新的战略框架，提出了高校鼓励和培育创业环境的角色和责任的新观点。特别是提出了一种新的治理结构，即成立一个独立的非营利机构，负责指导和发起UCLA创业活动。这一非营利机构由董事会领导，旨在架设学术界和产业界的桥梁，成员都是经验丰富的管理UCLA学术创新财富的老手。名称为Westwood技术转移或WTT。所遴选的WTT董事会成员都是无偿服务的。更为重要的是，他们按照校长、董事会成员和加州大学总校长一样的利益冲突标准管理。董事会对知识产权和科技开发办公室（OIP-ISR）的决定有最终裁决权。此外，还成立了一个校长监管委员会。这一委员会每年向校长提交报告，有18名成员，分别代表6个类型：学术评议会直接任命的、其他学术评议会成员、院长、行政人员、UCLA的私人部门朋友和学生。

知识产权和产业开发办公室（OIP-ISR）提供知识产权管理、技术转移和产业开发的一站式服务。

（四）科研管理运行和服务

科研管理办公室负责全校科研活动的日常运行，合规协助和行政服务、记录科研管理活动和数据等。职责包括项目申请、立项、统计以及相关培训等。科研管理办公室还下设人体受试保护计划和辐射安全委员会办公室、科研信息化系统办公室。

项目管理办公室代表学校签订、管理和执行相关项目合同和协议，为教师提供项目申请指导和法规解释等。

外部经费管理办公室为该校3700多项在研项目提供财务管理服务。其职责包括财务报告、报销、现金管理、账户管理、审计支持、合规监管以及成本转移等。

实验动物管理办公室和教师科研安全委员会办公室。实验动物管理办公室的前身是校长的实验动物委员会，负责监管研究、教学和测试中的实验动物使用。

科研数据管理办公室提供科研活动官方的数据和档案管理维护和管理服务。

行政和财务办公室。

九、 UCLA“重大挑战”计划

通过前期的访谈和走访，我认识了解了UCLA十分复杂的科研布局，其致力于关注重大问题，组织重大研究计划，不断取得创新突破，为社会问题提供解决方案，给我留下了深刻的印象。1月15日下午，我进一步约谈了UCLA科研副校长办公室战略研究和国际合作项目执行主任Michael Swords。这是一位十分精明干练的小伙子，曾经到访过北大。我感到，他对美国白宫和华盛顿的各机构十分熟悉，并且显示出良好的关系，可以说，他是该校科研部门的骨干管理人员之一。他以“创新在UCLA”为题，向我们详细介绍了UCLA“重大挑战”计划（Grand Challenge）。这是一个全校范围的计划，也是一种新型科研活动组织方式，通过整合全校相关资源来共同解决一些重大社会挑战问题。从某种意义上来说，这是一个“大科研合作”计划。该计划首期重点关注能源、水资源、可持续发展和气候变化等领域的重大问题，已取得许多重大突破，可为我国高校变革科研项目组织方式提供借鉴。

2013年11月15日，UCLA发布了其首个名为“重大挑战”计划，这是一个重点关注环境和可持续发展的计划。这一计划提出了“学习、参与和奉献”的口号，致力于到2050年使洛杉矶在能源、水资源和生物多样性等方面实现100%可持续发展，为洛杉矶地区描绘了一幅美好的蓝图。它与其说是一个科研计划，不如说是一个社会运动。白宫认为这一计划是通过科学技术和执行战略的创新和突破，来解决疾病、文盲、不平等和洁净用水等重大社会问题的一个雄心勃勃的计划。

UCLA“重大挑战”计划推动来自所有学科的教师、学生和支持者一起解决关键问题。力图采用科研的整体化思维方法，团结所有热心参与者一道完成这一伟大梦想，在这一共同目标的召唤下不断取得成功。这一计划的独特性在于它是按照特定的标准精心打造的。它必须满足明确的、可测度、可实现、相关联、时间限定以及能引起公众关注等条件，吸引UCLA全校的专家从各自不同的视角、从战略上完成“重大挑战”计划。UCLA的第一个“重大挑战”计划提出的目标是“到2050年使洛杉矶在能源、水资源等方面实现100%可持续发展并且不损害生物多样性，使这一地区成为全球的模范区”。UCLA正计划发布第二个、第三个甚至更多的UCLA重大挑战计划，每一个计划都将由全明星科研团队来解决特定的问题。

UCLA“重大挑战”计划是一个全校范围的计划，这一计划通过整合全校相关资源致力于共同解决一些重大社会挑战，从某种意义上来说，这是一个“大科研合作”计划（mega-research）。UCLA目前正筹划两项“重大挑战”计划项目，分别是“可持续洛杉矶重大挑战计划”和“脑科学重大挑战计划”。

“UCLA为何要这么干呢？”这是因为他们认为UCLA有着100年的创新和技术突破历史，UCLA应该利用其独特的地位来提出“妙策”，并将创新应用到人们日常生活中去。UCLA教师和校友为他们的城市、国家和全球做出了无数的贡献。回馈是其文化的一部分，UCLA有超过一半的本科生参与某项社区服务。他们相信通过团结邻里、社区和决策者一道工作，任何事都是有可能的。

（一）大目标大影响

UCLA“重大挑战”计划背后的驱动力是他们确定通过设定宏伟目标可以倍增其影响力。这些宏大目标将使得UCLA的科研能更好地从战略上布局和组织；通过持续关注重大问题以及加速朝向解决方案的提出。UCLA“重大挑战”计划代表着未来校园开展科研的新方式。这一新方法要求投入时间和资源来创建团队，推进合作，为前沿研究工作寻找经费，并持续评估和报告其进展。核心是每一“重大挑战”计划都设定一个宏伟目标和一个超强的团队来寻求解决之道。这一计划已经超越了一般性的研究计划。每一计划都有一个具体的行动计划，设定一个学生培养目标，并广泛吸纳公众参与。

这一计划有着很强的独特性。UCLA“重大挑战”计划结合了“自下而上”和“自上而下”方法，虽然这一计划由校方管理者推动，但计划的创意直接来自科研一线的教师。作为一所高校，投入一定的资源和努力必定会有特定的产出。这一共享的目标和其承诺的影响力激发团队每一成员的灵感，使得他们认识到一道工作能取得超出之前想象的更大的影响力。“重大挑战”计划是充满野心的，要想成功需要发挥全校、利益相关者、社区和合作者的聪明才智并相互支持。这一计划提供了一个整合大学教学、科研和服务的手段，在寻找解决之道的过程中，学生们也能够获得其未来解决问题所需要的工具。

应该看到，UCLA“重大挑战”计划立足于科研副校长办公室，但成功依赖于外部关系相关单位的所有职员以及来自全校的科研人员的合作。计划由科研强化办公室运行，需要其主要经费提供者及其团队成员的支持。每一“重大挑战”计划有其各自的项目主任和管理架构。项目的财政安全支持是成功关键因素，预期将有大约一半的项目来自慈善捐赠的支持。

“可持续洛杉矶”重大挑战计划的项目目标是创建世界第一个100%可持续发展超大城市。“可持续洛杉矶”将一批UCLA的科学家和学者同相关产业界团结在一个共同的目标下：到2050年洛杉矶地区实现完全可持续发展。到2020年，将建立如何使得洛杉矶地区2050年实现可持续能源、水资源和生物多样性的路线图。这意味着，项目将立足于本地和可再生来源获得能源和水资源，以一种更经济、社会更公平的方式，并支持洛杉矶地区的独特的生物多样性。路线图将包括实现能源、水和交通系统现代化的所需行动，提升建设和资源环境，定义新的政策和法律框架，并且提升社会责任，从而转变城市结构，减小气候变化的影响。通过实现能源和水资源的可持续发展，同区域生态系统和文化传承和谐发展，确保城市的持续繁荣，从而使洛杉矶成为全球类似转型中的大城市的榜样。

第一个重大挑战计划的建立，是通过UCLA教师自2012年下半年以来，定期开了差不多30多次会议才得以提出的。“可持续洛杉矶”在2013年12月由UCLA校长、洛杉矶市长、洛杉矶市议会成员代表、捐款方代表以及白宫科技和政策办公室重大挑战助理主任等各方面人士共同宣布启动。

UCLA结合了其三大使命（研究、教学和服务）设计了这一宏伟计划的技术路线如下：

科研行动计划&基础设施投资。“可持续洛杉矶”第一阶段是开发科研行动计划，将绘制出未来若干年的科研蓝图，规划出科研优先领域，提出经费需求和分析知识差距。初步科研行动计划将在2015年7月完成[详情参见http://bit.ly/UCLASustainableLArap]。

“可持续洛杉矶”学生培养计划。UCLA有一批学生深度参与环境问题，他们将成为“可持续洛杉矶”生力军。“可持续洛杉矶”学生培养计划称为“重大挑战本科生科研学者计划”，将于2014年秋季启动。每一学生配备一名可持续洛杉矶导师，将整年参与导师的研究项目。在研究的同时，全体学生每周开会举办讲座和实践设计，来强化其项目经验，巩固其研究技能，开展各式各样的团队合作，提高沟通能力。

公众参与。在项目启动的第一年，“可持续洛杉矶”计划的特色活动包括华盛顿参观、UCLA利害相关者和校友活动、本地、州和国家级会议、几个公众面对面会议以及一个社交媒体活动。

强大的专家团队。大约150名UCLA教师参与完成可持续洛杉矶目标。其中包括许多世界顶尖的可持续发展的科学家，领域涵盖了气候变化、水质和供应、智能电网技术、可再生能源、公共政策、法律、环境公平、空气质量及其他相关领域。

跨学科科研委员会组织研究计划。由于项目参与人数众多，因此组织起来十分关键。经过反复酝酿和讨论，项目成立了4个跨学科研究委员会，即①能源、②水资源、③生物多样性、④空间和学科整合。前3个委员会均需在2015年6月30日之前提出研究计划，而空间和学科整合委员会的角色则是确保前面这三个计划能互相整合。

指导委员会超前思考研究计划。为指导规划和交叉学科研究委员会，由项目各参与部门的代表共同成立了一个项目指导委员会。这一委员会除了指导研究规划外，还积极参与教学、发展、沟通和宣传等活动。此外，还承担部分特定的领导职能。指导委员会委员任期两年，他们每人也在上面的交叉学科研究委员会任职。

为确保各委员会正常运转和项目正常运行，校方聘请专门的项目主任。此外，有专人提供战略指导尤其是外部联络，并被任命为助理科研副校长主管“可持续洛杉矶”重大挑战计划。项目预计投入1.5亿美元。经费来源包括政府、慈善机构和产业界。UCLA科研副校长办公室也提供财政支持，以加速项目的进展。这些经费来自3个渠道：梦基金、高德哈希基金会和鲍威尔基金会。经费主要用于科研种子经费、申请项目的能力建设以及研究生奖学金。

（二）科研间接成本政策

在伯克利2013—2014年度的预算收入中，科研经费贡献的收入占28%。伯克利工学院常瑞华教授介绍，其科研经费一般70%用来培养学生，美国高校一般教授的科研经费绝大部分都是用来培养研究生的。科研项目与人才培养相结合，有经费就有研究生已经成为国外大学的一般原则，教授通过这种方式能招收到世界上最好的学生。

UCLA工学院副院长Jean-Ming Yang介绍，学校或学院提供给各系的运行费很少，小系一般每年5万美元，大一点的系是其2—3倍，例如该院计算机系每年10万—15万美元左右。绝大多数教授需要自己支持研究生，以工学院为例，10万美元以下的经费，还可以支持2—3个研究生。这样一来，学院教师从美国科学基金会申请来的经费，绝大部分都用在人头上，除了支付教授的3个月薪水和福利外，一般养一个研究生需要2万—3万美元，本州学生还要交1.5万美元学费，外州交1.7万美元学费。

UCLA的科研间接费比例为54.5%，伯克利目前是56%，斯坦福70%，也就是说，教授从联邦政府申请100万美元经费，实际到校经费分别为154.5万、156万和170万美元，学校自动划走科研间接费，用于修楼和水电费等。学校用科研间接费（Overhead）可以办很多事情，当然也可以分配一部分给系里和教授。在科研经费预算中替研究生交学费的部分不提间接费。目前，UCLA的科研间接费的分配政策是校长掌握50%，回到学院一部分，有的学院全部留在学院集中使用，有的学院再分给教授一部分。杨教授认为，科研间接费的返还对教授很重要，例如，可以用来更换办公室地毯和支付国际差旅等开销（这些不能在科研预算中列支）。除了科研间接费外，教授自己那部分的科研经费预算将全部用于项目的直接开销，不能用于行政管理（如更换办公室地毯）等支出，预算没有花掉要退回，实行非常严格的定期审计制度。

此外，美国高校一般科研项目不支持购买仪器设备的经费，教授购买大型仪器设备的钱也需要作为项目单独申请（例如可以申请科学基金会的竞争性设备经费）。教授们一般不单独申请仪器设备经费，申请时一般会强调其对整个学校有影响和作用，以公共平台的名目申请，同时还要指出学校会提供配套经费（如20%），这样获得资助的可能性才能较大。例如该校电机系、物理系和医学院联合建设了一个公共平台。目前，该院教授购买大型仪器设备的机制有：一是教授申请科学基金会的仪器项目，学校提供30%配套经费，这种配套一般是由工学院院长和校长共同出一封证明信，但项目申请成功率仅为10%，还要预留配套经费，例如透射电镜的维护费和运行费等。二是学校可以借钱给教授购买大型仪器设备，但教授需分五年还给学校。三是学校从科研间接费中直接支持为重要的学科方向购买仪器设备。此外，还可以接受工业界的捐赠等。

UCLA横向项目的科研间接费政策也是一样的，学校实行严格的知识产权管理制度，横向项目的知识产权（如专利）也得属于学校所有，资助企业可能获得优先的转让权。横向项目的专利纠纷是UCLA几十年面临的问题，十分头疼。除非公司以“研究礼物”（research gift）资助，学校只收6.5%的管理费，不提成科研间接费，但这笔钱到校后，公司不能提任何要求，算是捐赠给学校的。当然，也会有一些教授打擦边球，在学校不申请专利，自己私底下申请，学校动辄损失上亿，也拿他们没办法。例如有的教师发表论文一年后不申请专利，而自己利用业余时间开个公司，因为其有把握别人即使看了论文也做不出。对于技术转让费的分配，UCLA目前规定50%回到学校的一般经费，15%到系，35%归技术发明人所有。

（三）教师的科研评估

为了保持卓越的师资力量，伯克利制定了严格的教师绩效评估制度。每隔两至三年学校就会对每位教师进行全面评估，而评估结果会与教师的工资晋升和职务晋升直接挂钩。在工资晋升方面，积极鼓励青年教师。此外，伯克利还通过给予教师精神上的奖励，如授予克拉克科尔奖、伯克利教师服务奖等荣誉来激励教师，并设立专门委员会监督奖励的授予及奖金的发放，保证大学教学质量的稳步提高，使大学充满生机与活力。

此外，在UCLA教授升等考评中，虽说教学、科研、服务三方面都重要，但实际上科研好的教授升等快，而只上课不做科研的要承担更多的教学任务，并且升等较慢。升等直接意味着增加工资。该校助教授和副教授分5等，一般每两年考核合格后升一等，优秀的可以加速，或者从助教授提职到副教授。教授分为10等（其中5等是屏障等级，绝大部分到退休停在这一等上），每3年考评合格升一等。学校有严格的考评程序，一般是教授自我评估，然后到系主任，查阅相关数据库（学校为每一个教授建立一个数据库），再由3人委员会推荐给院长，如院长同意升等，最终上调工资。教授也可以选择3年不被评估，但不能升等，且在满5年时必须参加强制考核。一般不会降等，除非违反规定（例如，某教授在学术假期间在别的单位找了一个正式的职位，并列入别的单位教师名单中）。对于教师的各种工作，学校建立统一而且严格的数据库（叫作SER系统），教师还可以申请查看别的单位的SER数据库。SER数据库包含教师的在线官方记录十分完整，可以说是“祖宗八代”信息，如经费、课程、论文和毕业学生等。

美国高校院系一级的学术管理服务人员很多，例如，UCLA工学院下属的计算机系就聘有职员将近20人，伯克利科研副校长管理团队中仅负责IT支持的团队就有将近60人。这些职员为学术发展提供了非常良好的服务，在同很多学术管理服务人员交谈时，他们都将为学术服务没有投诉作为其工作标准，他们经常的一句口头禅是“没有投诉！! ”。

十、结束语

此次赴美专题调研，使我深切体会到学术管理是世界一流大学的生命线。美国著名高等教育思想家伯顿·克拉克曾强调：“现代大学的危机，在很多情况下是学术权力的衰微和错位所造成的”。大学学术权力在当代大学发展的重要意义，已成为世界各国高等教育界共同关注的话题。现代大学的发展，主要表现为学科的发展和学术水平的提高，而保持先进学术水平的关键是要充分发挥学术权力的主导作用。

随着北京大学加快建设世界一流大学的步伐，与世界一流大学的差距正进一步缩小。但同时应该看到，我校与伯克利和UCLA等世界一流大学相比仍存在很大的差距，而这种差距主要表现在学术水平方面，突出地表现在原创性成果数量、教师队伍质量、学生培养质量特别是研究生培养质量、科研和国际化方面，特别是诺贝尔奖、Nature、Science和Cell等高水平期刊论文数、科研管理体制等。伯克利和UCLA是美国公立大学的典范，与我校以行政权力为主体的管理模式有很多相似之处，其学术管理体制值得我们深入研究，其成功经验为我校加强和完善大学内部学术治理结构提供了很好的借鉴。当然，由于国情和校情的不同，我们也不能完全照搬伯克利和UCLA的治理结构，有必要结合自身特点不断学习和完善。