2.5 商业模式创新实施研究综述

良好的实施是一个好的商业模式成功的必然环节。需要说明的是，商业模式创新的途径选择与实施这两个环节之间的关系并不完全是线性的，而是相互影响相互关联的。在对商业模式实施的研究中，也包含着部分途径选择的内容，但其重点在于实施过程的探讨。在对实施过程进行研究时，一些学者借鉴了战略规划、组织变革和业务流程重组的部分研究思路和研究成果，形成了基于战略规划、持续改进和IT变革的不同思路。

2.5.1 基于战略规划的商业模式创新实施研究

作为全球商业模式设计与创新的前沿学者，Osterwalder （2010）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。环境分析阶段主要是规划团队成员就商业模式的社会、法律、竞争、技术等问题达成共识，然后规划商业模式的框架；设计阶段主要根据商业模式的要素来描述新的商业模式，在这个阶段，企业管理者可以选择一个或几个商业模式原型进行测试；在组织规划阶段，企业根据商业模式组合将商业模式分解为业务单元和具体的流程，同时规划支持商业模式执行的基础信息系统；最后是将设计好的模式付诸实施的阶段。Deloitte research（2002）公司也建立了一个类似的机会分析、模式设计和计划实施三步商业模式创新框架，在这三个步骤分别发现商业模式创新领域、评估创新方案和实现商业模式价值，在详细说明实施步骤时Deloitte research公司重点强调了高层管理者在商业模式创新中的作用。Voelpel、Leidold和Tekie（2004）则把创新实施研究的重点放在创新的规划上，建立了一个基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。其中客户测试考虑的是企业新的价值主张能否显著提高客户的满意程度或产生新的细分市场、原有客户能否简单迅速的适应新的价值主张；技术测试是考虑企业是否拥有实现新价值主张的技术、是否能够开发一个更新更适应企业需求的技术；企业基础设施测试是考虑企业内部组织和外部合作伙伴能否实现和传递新的价值主张；财务测试是考虑企业利润的可持续性以及竞争对手模仿商业模式对企业所产生的冲击。张双文（2008）认为商务模式可以看作是组织的价值创造逻辑，从设计逻辑角度可以把高科技初创企业的商务模式设计分为机会识别、市场评估、所需要的资源和工具、风险分析4个部分。韩炜（2010）提出从商业模式的角度明晰对新企业成长期的性质界定与阶段划分，从价值、过程、控制三个维度解析新企业商业模式的构成，构建了一个新企业成长的概念模型。

基于战略规划的商业模式创新实施方式比较清晰、容易理解，现有研究对企业如何分析市场机会、设计和执行新商业模式也都做了比较详细的阐述，但是没有说明战略规划在商业模式创新实施中的应用前提及局限性，也没有说明如何避免或减少企业在转型中所面临的风险。

2.5.2 基于持续改进的商业模式创新实施研究

为了降低风险或受到企业现有资源的限制，一些企业在商业模式创新中往往采取持续改进的方式，部分学者也对这种方式的实施做了相应的研究。Morris、Schindehutte 和Allen（2003）认为商业模式变革就是企业在逐步深化对自身的商业逻辑认识的基础上，不断完善和调整自己的商业模式。他们认为商业模式变革就是从基础层商业模式向专有层商业模式和规则层商业模式逐步递进的过程。Morris、Schindehutte和Allen明确定义了商业模式基础层、专有层和规则层的概念，但没有说明从基础层商业模式向专有层商业模式和规则层商业模式递进的方式。Chesbrough（2006）则从商业模式升级的角度详细介绍企业优化其商业模式的方法和步骤。Chesbrough把商业模式分为六种：大众化的商业模式、有部分差异化的商业模式、市场细分式的商业模式、能够获得外部支持的商业模式、能够整合公司创新的商业模式和能够动态适应市场的商业模式，并认为商业模式是否能够提高取决于现有商业模式是否能够获得足够的资金、企业是否有足够的开放程度以获得外部资源以及企业家是否能够愿意出售自己不需要的非核心资源。为了让商业模式的划分和升级具有操作性，Chesbrough还明确提出了衡量这六种商业模式的标准，分析了每种商业模式与上一层次商业模式的关键区别，指出这些关键区别就是商业模式提高的着眼点。与此同时，Chesbrough强调了开放性对提高商业模式的作用，认为六种商业模式的总体趋势是公司不断趋向于开放式的创新和管理。

基于持续改进的商业模式创新实施相对而言风险较小，适用的范围也比较广泛。该视角的研究明确了判断不同层次商业模式的标准以及相互之间的关键区别，但仍然缺乏对从一个层次向另一个层次转变方式的具体说明。

2.5.3 基于IT技术变革的商业模式创新实施

随着信息化的发展，IT系统已经成为众多企业正常运转不可分离的一部分。Timmers（1998）、Kodama（2003）、Venkatraman和Henderson（2008）等国外学者都谈到了IT系统在商业模式变革中的作用，并强调IT系统建设要与商业模式创新相匹配。国内学者王茜（2011）从IT驱动的视角剖析了IT成为企业商业模式创新内生力量的作用机理，并提出了IT驱动的商业模式创新路径；以产品、服务与IT融合为驱动，实现完整解决方案的商业模式创新；以网络化能力为驱动，实现产品高附加值的商业模式创新；以网络化协同为驱动，实现商业生态系统的商业模式创新。IBM和SAP等IT企业更是详细阐述了利用IT系统改进商业模式的方法。IBM （2006）指出IT技术变革是商业模式转变的一个内在因素，同时也决定了商业模式转变在多大程度上可以执行。在商业模式变革中，企业技术负责人应该配合企业管理者从三个方面实施商业模式创新的行动，即理解商业模式的系统构成、用商业思维创新企业IT现有模式、建立一个柔性化和响应化的IT基础设施。SAP公司的总裁孔翰宁等在（2007）在其著作中强调了变革时代全球经济领域的“信息化”特征，并认为企业应该通过建立弹性信息架构和协作业务网络来加快转型速度，以根据客户需要提供一套完整的服务与解决方案，而不再是单个的、物美价廉的商品和服务。基于IT技术变革的商业模式创新实施并不是一个完整的视角，但是由于这种方式往往能够得到IT企业产品的支持，反而具有较强的可行性，不过这种方式一般适合于创新程度较低的商业模式变革。

总体来看，在对商业模式创新实施过程进行研究时，不同学者多采用理论框架和案例分析相结合的方法，并取得了具有一定指导意义的成果。但由于明确实施商业模式创新的企业还相对较少，研究者所收集的资料也还不够充分，未能反映企业高层管理者、组织结构、文化等因素对企业商业模式创新实施的影响。