第三篇 C3模式之聚变篇（Coevolution）—从实务经验看中卫体系目标的实现

第五章 工业制造业中卫体系发展经验

一、自行车产业A-Team体系的建立与发展

（一）台湾自行车工业的产生与发展

自行车作为一般工业产品，其产业的发展具有一般性，它与其他工业产品的应用推广经历了大致相同的发展阶段，即在发明之初自行车作为稀缺品仅供少数人使用，甚至作为拥有者用来炫耀的商品。随着技术发展以及生产力水平的提高，自行车的产量扩大，逐渐成为了一般人出行的交通工具，供大众广泛使用。而最终随着对产品的初级需求被满足，自行车的工具属性开始向多样化转变，形成了以满足专业竞赛、健身休闲、科技创新等不同需求群体的差异化产品。

中国台湾作为全球自行车产业的主要产区之一，通过各个历史阶段的发展，逐渐形成了较强的竞争优势。因此，以自行车产业为例，研究其产业发展的规律，尤其是台湾自行车产业在中卫制度体系的帮助下，形成集群化发展的过程和模式，具有重要的参考借鉴意义。

1．自行车进入台湾

自行车于200年前发明，最初的自行车只有车梁、木质轮子等基本要件，没有脚蹬，车身笨重且不易转向。1842年，实心橡胶轮胎取代了木质车轮。19世纪70年代，人们发明了前轮驱动的两轮车，由此开始，自行车技术变革也开始加速。19世纪80年代，自行车技术取得了巨大进步：车身材质上，金属车架取代了木质车身；充气轮胎也使自行车行驶的舒适性大大提高；驱动方面，依靠脚蹬地前进变成链条传动、前轮驱动，同时自行车上也安装了刹车系统，安全性得到了提升。这一时期的自行车基本上形成了如今自行车的原型。

自行车1868年传入日本，1887年日本实现自行车的国产化。第一次世界大战前，日本已拥有数万辆规模的自行车，随着1914年第一次世界大战爆发，日本从欧美等国进口自行车的数量减少，为保障本国自行车供应，日本开始不断提升其国内自行车的生产能力，日本自行车的生产制造能力在这一阶段快速提升。

1903年起，中国台湾开始进口日本的自行车，当时的日本为保护本国的自行车产业，只对台湾销售日本产的自行车而不在台湾当地建厂生产，不论整车或是零组件，台湾自行车产业均全部从日本进口。

2．台湾自行车生产能力的形成

由于第二次世界大战期间日本的海运、铁路运输等全部为战争服务，无暇顾及向中国台湾出口自行车。借此机会，中国台湾地区开始形成当地自行车零组件生产厂，以争取零组件的自给自足，但当时的生产多以粗糙的家庭小工厂为主。第二次世界大战失败使日本工业受到重创，1945—1948年，台湾自行车批发商、零组件厂商兴起。台湾从自行车倾销地向自行车的生产地转变，自行车产业在这一时期得以在台湾扎根发展。

为促进台湾本土自行车产业的发展，台湾出台了若干政策以限制整车及零组件的进口，到1952年，台湾终于实现了自行车的自产化。随后，台湾当局又相继出台了一系列的扶植政策，萌芽期间的台湾自行车产业通过本地廉价的生产要素以及政策的支持，获得了很好的发展。到1956年，台湾本地自行车组装与零组件生产厂商已经超过50余家。1958年，台湾自行车开始外销。借助20世纪70年代初的全球石油危机，中国台湾自行车外销数量开始大幅增加。1976年，中国台湾代工生产的迷你自行车甚至能够销往美国，至此，台湾自行车开始全面走上全球舞台。

3．台湾自行车的危机与低谷

中国台湾自行车产业发展的初期，承接了国际生产线的转移，多为外部品牌代工。台湾凭借低成本的生产要素和单一产品的大批量定制，使得这一时期的台湾自行车产量迅速扩张，以政府扶持的组装工厂为核心形成了大量配套的中小企业。

短期利润驱动、盲目追求生产数量导致生产厂商对品质的忽略。1976年，美国开始抵制产自中国台湾的劣质自行车产品进口；1978年，加拿大认定中国台湾自行车倾销，开始对从中国台湾进口的自行车征收反倾销税。这些都严重打击了当时刚刚发展起来的中国台湾自行车产业，台湾自行车产业进入低谷。为了应对西方国家对中国台湾自行车的限制，20世纪70—80年代，台湾的自行车生产厂商，如巨大（又称捷安特）、美利达、爱地雅等，开始重视产品的质量问题，并与科研机构和政府单位展开合作，以提升产品质量。

（二）台湾自行车产业中卫制造体系的建立

1．台湾自行车产业体系的初步探索

通过与当局机构的合作，台湾自行车产品的质量开始提升，并取得了显著的效果，后来，台湾自行车产量与出口量再次实现大规模增长。1980年，中国台湾外销自行车超过300万辆，首次超过日本成为全球自行车制造巨头，如图5-1所示。

当时，BMX（越野自行车：Bicycle Motorcross）风靡美国，市场巨大。美国为解决BMX生产中的焊接问题求助于日本，但却没有得到日本厂商的重视，认为BMX这种非正规的自行车不会形成大规模的市场，仅仅是一时的流行。相反，中国台湾厂商则抓住机会，通过对电焊技术的研发投入，获得了美国BMX的大量生产订单。同样的情况还发生在登山车的生产中，如同BMX在美国的流行，1980年登山车由美国传入欧洲后受到了欧洲人的喜欢，中国台湾厂商同样没有放过这次机会，通过对登山车技术的改进，实现了登山车的轻量化，同时造型也更加美观。1983年，中国台湾产登山车出口欧洲。此时的中国台湾地区自行车出口已突破500万辆，如图5-2所示。

2．中卫体系的建立

20世纪70—80年代，台湾实现了自行车产业的起步，并通过企业间合作，以及受惠于当局的支持，实现了中国台湾自行车产量的全球第一。为了进一步促进在自行车产业的发展中，当局、大中小企业之间进行联系与互动，台湾于1984年7月，由台湾“经济部工业局”成立了“中心卫星工厂制度推动小组”，即“中卫体系”制度，并将这一制度率先应用于自行车产业。

中卫体系制度的目的是在当局及中介机构的帮助下，将产业中众多的大中小企业进行整合，以做到协同合作，共同提升产业的集群竞争力。自行车中心卫星体系于1984年成立，由当时的主要自行车企业太平洋、巨大、美利达、旭光和太航作为中心厂，相关零组件制造商则作为中心厂的卫星厂，以提供自行车生产中的各个零组件。自行车中心厂商给予卫星厂稳定的订单保障，卫星厂则依靠其完善的OEM体制为中心厂提供其所需的零组件。

卫星厂作为某一零组件的供应商，其产品规格完全按照中心厂的要求进行生产。卫星厂不负责最终产品的设计、研发、销售等环节，而是将全部精力用于特定零部件产品的生产。这样的合作互助体系有助于各个企业专注于自身产品的生产，同时由于卫星厂大多规模较小，有很好的灵活性，能够对于中心厂的不同订单需求快速调节生产。中心厂也由于零组件来自于更专业的卫星厂生产，可以获得稳定的零组件供应，并不断提升产品质量，而且可以保证成本较低。这对于中卫体系中各企业的产品生产和竞争力提升都有很好的促进作用。

自行车中卫体系制度从成立初便努力形成规模效益，五大中心厂联合了五十余家零组件卫星厂，卫星厂在零组件生产中各有其专业化分工。自行车产业集群在此时已经形成规模，如表5-1所示。

3．从配套生产到协同发展

中卫体系建立之初是以中心厂与卫星厂间的配套生产为主要目的，以满足多样化的订单需求，中心厂与卫星厂间实现了生产作业的有效合作。但部分零组件卫星厂商的产品质量不能满足外部的标准，因此在1980—1990年，虽然依赖于中心体系自行车的产量与出口量均不断增长，但零组件的自给率却呈现出逐年下降的趋势。到1993年，台湾地区自行车零组件自给率仅为40%，如图5-3所示。

1992年，为了解决零组件的进口依赖，提升零组件的自给率，台湾“经济部工业局”发起设立了“自行车工业研究发展中心”。自行车工业研究发展中心由政府部门与自行车厂商共同设立，致力于支持自行车厂商的关键技术研发，促进自行车业共同研发，提升零组件自给率，协助厂商提升产品质量。

（三）自行车产业集群的再升级—A-Team体系的建立与发展

1.A-Team的产生

20世纪90年代末，随着中国大陆对外的不断开放，以及大陆更加低廉的劳动力、土地等要素价格，吸引着许多发达国家制造业厂商将生产转移至中国大陆，大陆以更加低廉的生产成本抢走了台湾地区自行车产业的大部分订单，这样的冲击使台湾自行车业者认识到，台湾自行车及零组件若仍以OEM为主要收入来源，在面对成本竞争时将不占有任何优势，如图5-4所示。

因此，进入21世纪以来，台湾自行车企业为了与中国大陆形成差异化竞争，将注意力集中到以生产高性能、高附加值的自行车为主要方向，以此区别于大陆的低价策略。2002年，台湾自行车两大龙头企业“巨大”和“美利达”在过去已经形成的中卫体系的基础上，与十一家零组件厂共同倡议，并于2003年1月1日起正式组建新的产业集群发展模式A-Team。希望借此能更加充分地发挥中卫体系的协同竞争优势，在自行车生产、研发、销售等环节充分协作，建立起更加有竞争力的产业集群。

A-Team是一个非营利性质的社团体，创始成员包括亚猎士（钢圈）、连建工业、鑫元鸿（花鼓）、巨大机械（车架）、桂盟（链条）、美利达（车架）、台湾荣轮（避震前叉）、速联、彦豪（刹车）、天心（齿盘）、维乐（车座）、鋐光（脚踏板）和维格（脚踏板）。成员厂家在自行车产品生产链中各有擅长，成员组织内即可以完成产业链的整合。2005年，又有9家零组件厂商加入：佳承（变速设备）、鑫悦（并入速联）、安大、信隆（车把手）、建大（轮胎）、久裕（花鼓）、正新（轮胎）、利奇和政伸（车身贴纸）。

不仅仅岛内企业积极加入A-Team形成合作关系，全球知名的自行车品牌TREK、SPECIALIZED、Scott，以及美国自行车经销商组织NBDA（National Bicycle Dealer Association）陆续成为A-Team的会员，更有意大利的国宝级自行车厂Colnago也加入A-Team。A-Team组织成员的扩大，涵盖了生产商、销售商在内的整条产业链环节，为A-Team的组织内企业资源的合作起到了很好的推动作用。

图5-5所示为A-Team成员企业。

2．既竞争又合作的A-Team

基于中卫体系的合作思路而组建的A-Team依然保持了中卫体系的核心内涵，A-Team成员企业之间遵循互补性的商业思维而形成一个动态的联盟组织，彼此之间的关系可以说是既竞争又合作，合作组建完整的生产链，竞争提升产品的整体质量。A-Team的形成是为了扩大产品的市场空间，而非与竞争者争夺固有的市场份额，因此，这也就促成了A-Team的竞争优势来源并非恶意的竞争，如以低价抢占对手的市场，而是希望可以通过良性的合作关系提升各个参与企业的利润空间，通过合作伙伴间的相互学习提升A-Team组织的整体竞争力。

A-Team的使命在于价值创新。通过A-Team提升台湾自行车产业的竞争力，创造差异化优势，促进中国台湾自行车企业成为创新价值、品质一流、设计一流的名牌自行车产品及服务的全球主要提供者。A-Team致力于提供的是更具有创意设计的市场主导性产品和服务，以最快的速度供应市场，以开创崭新的、高附加值的新市场。根本目的是希望成为自行车产业的开创者而非守旧者。

A-Team组织的目标清晰，以努力构建全球一流的自行车产业为根本宗旨，以台湾岛内企业为核心，结合官、产、学、研各界，打造具有竞争优势的自行车产业平台。A-Team的组织核心并非要将成员企业整合甚至合并，而是继续保持各个零组件厂商的原有独立性，仅仅致力于打造企业间的合作平台，构建良好的产业环境，同时帮助组织间企业与全球知名的自行车企业结盟，以提升自行车产业链各个环节的生产水平，产生群聚的效果，扩大经济规模，最终让中国台湾成为全球高级自行车供应与研发重镇。

3.A-Team辅导活动的推进

图5-6所示为A-Team辅导活动的推进过程。

在明确的组织定位以及战略导向的基础上，A-Team作为众多企业合作的平台，不断推动成员内企业间的合作关系，通过引入3T（TPS、TQM、TPM）等先进的生产管理手段，帮助企业解决自身的生产问题，促进联盟企业的生产能力提升，使企业有更多的精力致力于自身产品的研发与品质提升。A-Team使得台湾自行车产业的生产管理和质量管理水平又迈上一个大台阶，尽管台湾自行车出口数量有所减少，从早年间出口近1000万台减少为不足400万台，但是，出口产品的单价却从联盟成立之初的每台124美元，增长到每台450美元，如图5-7所示。单位产品的附加价值得到了显著的提升，A-Team成员的产品从大批量、低附加值转为小批量、高附加值的精益产品。

（四）小结与展望

过去十几年，中国台湾中卫体系及A-Team的成立及发展，成功促进台湾自行车产业实现转型和升级，整个产业由数量成本型向品牌效益型发展，提升了产品的质量和产品的美誉度，拉长了产业价值链，开始占据国际高端市场。归纳起来，台湾自行车产业集群经历了四个发展阶段，如表5-2所示。

总之，台湾自行车产业集群的发展经历了产业结构的巨大转型，从低端的配套生产型最终转型为高端差异化的产品，中卫体系对产业转型起到了很好的推动作用，这种体系将分散的生产企业聚合起来，通过搭建辅导平台，增加了企业间彼此的信任，促成了企业间的合作。

后来，从一般的中卫制度到A-Team的转变，是企业间合作的再次升级，产业集群的再次转型升级完全来自于企业间的自发意愿，而这一现象得益于财团法人中卫中心在前一阶段的辅导与助力。A-Team致力于品牌价值的塑造，精益生产辅导、品牌价值建立等过程都使得企业间伙伴关系得以进一步发展。努力实现着“Think Bicycle, Think Taiwan”的愿景，如图5-8所示。

二、裕隆汽车集团如何打造高效供应链实务

台湾推动产业集群抱团发展至今已累积超过三十年，早期从制造业的抱团开始，逐步扩展至服务业及农业，然而这些经验最主要都是来自于制造业的体系发展，尤其是汽车产业。一个主机厂的配套厂商数量会在上百家以上，且其每个零组件的制造流程烦琐，再加上汽车产业提供的最终产品是关系到人身安全的产品，对于零组件的可靠性、耐久性及安全性等议题也是比一般消费品高，所以本节特以台湾最早跨入汽车产业的裕隆集团为案例来进行深度介绍。

1．裕隆集团的发展历程

裕隆集团是台湾最早发展汽车工业的公司，其创办人严庆龄先生先以纺织工业起家。1951年于新竹县竹北创设台元纺织公司，从事棉纺及织布事业，建立台湾民生工业的先河。1953年设立裕隆汽车公司，从事汽车生产和销售，进入资本与技术密集的汽车工业。1969年成立“中华汽车公司”，生产供货商用车，加速振兴台湾经济的发展。

进入20世纪80年代，中国台湾经济政策走向国际化、自由化，裕隆集团加速跃升为全球的主要汽车集团之一，率先与日产（NISSAN）及三菱（MITSUBISHI）合资合作，建立台湾自主汽车工业体系，也带动了汽车及零组件外销。同时为了强化汽车自主研发能力，1981年成立“裕隆工程中心”，成为发展自主品牌的基础。

20世纪90年代，裕隆集团积极朝向外部市场发展，带领台湾汽车配套企业前往大陆建立裕隆集团的汽车生产基地，先后于福州成立东南汽车，投资菲律宾日产汽车，投资大陆风神汽车。裕隆集团的台元纺织也于1993年在山东省德州市投资成立元济纺织公司，以生产牛仔布为主，销售至日本、韩国、美洲、欧洲及中国香港等地。20世纪90年代后期，台湾高科技产业蓬勃发展，裕隆集团通过投资公司策略性及财务性投资，深化集团多角化布局。裕隆汽车公司历经多年的国际市场的洗礼，在1998年荣获台湾象征企业经营质量最高的“质量奖”（National Quality Award），为裕隆汽车公司其卓越的经营管理做了一个非常好的诠释。

裕隆集团坚持为台湾汽车工业的发展而努力，2005年成立华创车电，结合台湾电子科技与长期以来汽车研发的优势，整合行动信息Mobile IT科技，深化自主品牌的根基，并致力于推动华人整车研发计划及各项创新车用电子模块研发。裕隆集团成立至今超过一甲子，始终秉持“为中华民族装上轮子”的理念及“发展自主品牌”的信念，于2008年成立汽车自主品牌“纳智捷LUXGEN”，打造全球第一辆“智慧车”，在两岸布局与全球化发展架构下，2010年于杭州合资成立东风裕隆汽车，未来计划以自主品牌布局外部市场，以“自主品牌、营销全球”为目标，将中国台湾自主品牌推向世界，为裕隆集团启动新一轮成长。

裕隆集团旗下约有9家上市公司，2011年总营收约为新台币2400亿元，集团关系企业家数超过120家，主要事业有以下四大类。

（1）汽车产业的主要事业体为裕隆汽车、“中华汽车”及纳智捷汽车等约45家关系企业。

（2）纺织工业的主要事业体为台元纺织、嘉裕西服等约8家关系企业。

（3）电子科技业的主要事业体为华晶科技、世纪民生等约5家关系企业。

（4）其他如新杨投资、裕元建设等约12家关系企业。

2．裕隆集团汽车产业的发展现况

裕隆集团事业体有两大单位，分别是裕隆集团总管理处和裕隆经管企业股份有限公司。集团分支机构的总部设于大陆杭州，分别于北京及上海设有办事处。至于整车制造与品牌的相关重点企业，汇总如表5-3所示。

2003年，裕隆集团将研发及营销部门分出而成立裕隆日产汽车（以下简称裕日汽车），裕日汽车与日本日产汽车进行更紧密的合作，于是，裕隆汽车就有更多的空间进行多品牌汽车代工业务。集团另一成员是“中华汽车公司”，最主要是以商用车及休旅车见长，历年外销整车至世界各地，近期则全力拓展中东市场。另顺应环保趋势，研发自有品牌“E-moving”电动二轮车，成功跨足绿能产业领域。

东风裕隆汽车由裕隆汽车与中国大陆东风汽车公司于杭州萧山合资成立，生产自有品牌纳智捷（LUXGEN）车系。集团在萧山厂外围也布建了数家零组件厂，齐力支持生产与及时掌握现况。广州风神汽车由裕隆日产汽车及中国大陆东风汽车有限公司合资成立，生产日产品牌的乘用车。东南汽车由“中华汽车”及中国大陆福建省汽车工业集团在福州青口合资成立，2006年日本三菱汽车成为新合资伙伴。东南汽车及外围三十余家零组件厂，蔚为东南汽车城，具有快速反应、运输成本较低、交货便捷等竞争优势。

纳智捷汽车（LUXGEN，经营自主研发汽车品牌），以提供消费者预先设想、超越期待的服务。裕佳汽车，为专业柴油重车代理商，经销日产柴UD以及东风汽车商用车。

1986年，裕隆集团在中国台湾正式推出第一辆自主设计开发的轿车裕隆“飞羚101”，成为台湾汽车发展史上一个非常重要的里程碑。裕隆集团为应对外在环境变化，在不同的时空背景下，发展创新的经营策略，以求突破困境，特别是要发展为一个国际汽车厂，所以在2003年宣布分割重组，自1994年起至今历经了五次的企业再造，总结说明如表5-4所示。

裕隆集团旗下的“中华汽车”也是最早进入中国大陆的台湾汽车公司，1995年，时任裕隆集团董事长的吴舜文女士拜会时任国家主席江泽民后，取得大陆政府的政策支持，让“中华汽车”以大汽车厂惯用的垂直整合，一贯作业的成本领导策略，带领着35家零组件厂商配套厂一起到福建设厂，运用供应链集体投资的方式，也是台湾汽车产业至今以来其规模最大、策略最清楚的外部投资行为，也正式开启裕隆汽车跨足两岸汽车市场的营运版图。

在第四阶段当中，裕隆集团根据企业并购的相关法规进行了企业分割。在2003年5月20日，裕隆汽车与日产汽车同时宣布将裕隆汽车分割为两家独立的公司：一家为裕隆汽车制造股份有限公司（旧裕隆）；另一家为裕隆日产汽车股份有限公司（新裕隆）。现在来看此分割再造，若单纯从营运成果来看，裕隆日产股份有限公司2014年的EPS每股盈余为21.75元，裕隆制造股份有限公司2014年的EPS每股盈余为1.51元，其分割结果是相当成功的。

裕隆集团的汽车版图逐渐扩大，企业分割的最主要的目的与其持股说明如下。

（1）促成裕隆集团加入国际联盟：裕隆汽车制造股份有限公司将日产的R&D资源纳入其国际分工当中，提升其股权由25%至40%，并由裕隆集团派遣裕隆汽车制造股份有限公司的经营团队，日产合并裕隆日产汽车股份有限公司的财务报表效益，并加入日产国际采购。

（2）转型为制造服务业：裕隆汽车制造股份有限公司维持台湾资本企业主体（日产持股由25%降至0%），且可朝品牌专业制造转型，发展汽车产业价值链的八大服务平台（包括制造、物流、通路、服务、水平、技术、信息及人资等）。

裕隆集团第五阶段的再造当中，因为裕隆集团始终秉持“为中华民族装上轮子”理念及“发展自主品牌”信念，于2008年成立汽车自主品牌“纳智捷LUXGEN”，打造全球第一辆“智慧车”。在两岸布局发展架构下，2010年于杭州合资成立东风裕隆汽车，且积极以自主品牌布局外部市场，为了将中国台湾自主品牌推向世界。简单来说，裕隆集团的汽车事业当中，裕隆汽车制造股份有限公司在集团内主要是提供制造服务，裕隆日产汽车股份有限公司负责行销与采购，华创公司主要提供纳智捷汽车的设计，纳智捷汽车股份有限公司提供纳智捷汽车的营销与品牌经营。

纳智捷汽车承袭了裕隆集团累积了近一甲子的汽车制造工艺及管理设计能量，在短短的几年时间内，已经推出五款以上由华人自主开发的汽车，近年的全球销售量屡创新高，这个汽车行业的后起之秀，是如何结合过去的产业经验来造就纳智捷汽车供应链高效管理的核心竞争力，将在下节进行全面性的说明。

3．裕隆集团纳智捷汽车供货商管理实务

一台汽车至少有上万个零件，但也有人说有上千个零件，这些说法其实都是对的，只不过是在零件定义上的不同，若把不同螺丝定义成不同的零件，那么一台车就至少有上万个零件。这主要是在说明汽车的复杂度是比一般产品复杂，且其要求的安全系数也相对较高，故其配套厂提供的产品就与主机厂的成品质量息息相关，如何让主机厂的供应链发挥高效率，也是每一个主机厂每天马不停蹄在追求的目标之一，主机厂总是在思考如何让自家生产出来的汽车质量更好、成本更低，以及交期更短。

俗话说“台上一分钟，台下十年工”，这意味着要靠长期的努力及经验才能有好表现，也才能培养出具备上台演出的功力。裕隆集团成员之一的纳智捷汽车也不例外，纳智捷汽车自2009年8月19日第一款车MPV上市至2017年，才8年多的时间，已为华人汽车发展史留下一道深刻的历史烙印。纳智捷汽车因为是裕隆集团的成员之一，所以有着接近一甲子的汽车发展经验，这些经验也让纳智捷汽车在发展之路上少走了很多弯路，特别是在供应链管理方面的采购、配套厂管理与其关系维护等方面。下面就纳智捷汽车的供应链管理经验与特点进行说明。

纳智捷汽车的配套厂，有些是跟裕隆集团合作多年的配套厂，用纳智捷汽车内部的语言来说，在裕隆集团的供应地图（Supply Map）当中，有些供货商原本就有供应给裕隆集团旗下的裕隆汽车或裕隆日产汽车，有些是纳智捷自行开发的配套厂，虽然自行开发的配套厂比较少一些，但是纳智捷对于供货商管理有一套纳智捷汽车的标准，通过这标准来跟供货商同步作业。下面就纳智捷汽车在采购、配套厂管理、配套厂考核、协力会运作、第三方展示及观摩与供货商风险管理等六大构面进行实务运作的说明。

（1）采购

在裕隆集团当中，从采购的功能来看，多家汽车子公司都有自己的采购，但是集团在采购分工上面有着独特的管理模式，如LUXGEN纳智捷汽车、Nissan日产汽车及Mitsubish“中华汽车”都可以自己进行部分采购。在集团的分工系统下，有个别的采购，但也有些厂商是共享的。但若是属于大量物料，在裕隆集团内有一个联合采购的功能，例如钢材、机油、原物料、办公室用品、计算机相关物品、机票及非与生产有关的相关物品等，都是通过联合采购，由总管理处统筹订单，发挥集中采购的优势来降低采购成本，又可确保采购品的质量。

纳智捷在个别采购上有自己的采购系统，这些采购人员也是需要经过理论与长期实务的考验后，才能在采购工作上面发挥应有的功能。采购人员除了关注价格之外，也更是需要关注质量、交期及供货商的关系等议题，后面内容将对于纳智捷汽车怎么管理配套厂等主题进行说明。

（2）配套厂管理

所谓最有效的配套厂管理，应该是在供货商遴选的源头就进行管控，后续的管理成本及可能会发生的风险才会相对降低，纳智捷汽车就是以这样的理念来减少管理成本及进行整合。裕隆集团现在还在持续推动供货商整合，举例来说，若过去已经是裕隆日产合格的供货商，那代表代工按图制造的能力已获得裕隆集团的肯定，若该厂商可以供应裕隆集团内部相关零组件产品，但这家厂商若要新增业务项目去提供裕隆集团其他诸如需经过新设计的零组件，那这家厂商就要接受新供货商的评选机制。换句话说，过去的认定不代表永远的认可，过去曾供应某一类的产品，并不代表未来可以供应新一类的产品，纳智捷在遴选供货商方面也是非常重视其自身能力，而非仅关注过去累积的合作关系。

此外要参与纳智捷汽车新车型开发的配套厂商，一定要具备自行设计开发能力，但是过去的评选没有评选到厂商设计开发能力，若是把过去帮日产代工的那些厂商拿来用，将会发现许多配套厂的设计开发能力是有问题的，是否能发展为纳智捷的长期合作伙伴，仍要接受一段很长时间的考验。

纳智捷在实务上评鉴合格厂商与否，如果新供应厂商已是他们本身的Supplier Map当中的合格厂商，那也要评估过去曾供应的相关产品。如果供应过去未曾供应过的产品，则将进行后技术审查。所谓后技术审查是在评估该厂商的制造能力、质量系统及制造成本，运用质量Q（Quality）、成本C（Cost）、交期D（Delivery）、开发Dv（Development）四大评估构面来进行评鉴。

纳智捷供货商综合评分共有要因系与结果系两大系统分数，所谓要因系是针对过程管理的制程、工程诊断与监查进行评分，结果系是针对质量、成本、交期来进行评估，供货商得分是依照这两个系统的最低分来进行给分，若是低于60分，则没有通过评估。

纳智捷针对新的供货商有一套LASES（Luxgen Supplier Evolution Alliance Standard）纳智捷供货商发展联盟标准，这是强调在系统面的评估作为，并把标准分为五尺度（ABCDE），若要取得合格供货商的第一步，即要在LASES当中取得A或B的成绩，反之若取得C至E的成绩，那就无法通过初步的评鉴。其中，D分数代表须改善，且被要求提升至C以上；若是取得E分数的话，那就会被从Supplier May置换掉。同时，若是评估为A级厂商，则被纳智捷定位成策略性供货商，可以提供整车所需的重要零件，对于未来新订单的部分则享有优先承接新零件的权利。

（3）配套厂考核

① 配套厂评鉴团队成员。纳智捷评鉴供货商是相当严谨且全方位的，我们可以从纳智捷供货商的评鉴人员组成来看，有来自于六部门的相关专业人员：SQA（Supplier Quality Assurance）供货商质量评估、SQE（Systems Quality Engineering）系统质量工程、采购、设计开发、制造、物流相关单位的专业人员。每个评鉴的构面都有相对应的评鉴基础，以下就日常考核及考核的例外管理进行说明。

② 供货商日常与定期考核。纳智捷针对供货商在日常表现上有其月考核活动，若连续两个月的考核结果是最差的10家厂商，纳智捷就会派员进行监查，若纳智捷发现供应结果变异性较大的供货商，纳智捷首先会邀请该供货商管理质量最高主管至纳智捷进行会谈，若纳智捷仍没有获得来自该供货商的改善回音，纳智捷将会拉高层级邀请该供货商的经营者一同商讨改善对策，以求恢复该供货商应有的供货水平。

至于在定期考核的部分，每年至少会选定40家次以上的C级厂商进行稽核，这些供货商都是在结果系指标取得欠佳成绩者，根据稽核的结果来要求与辅导供货商进行相对应的改善，期望供货商能持续维持在高质量的供应水平。

（4）协力会运作

纳智捷供货商当中，或许有80%也是裕隆集团内供应其他关系企业厂商，这80%的供货商都已长年在参与裕隆集团协力会的运作，参与裕隆集团协力会的人才培训、改善辅导、标杆学习暨观摩及供货商联谊会等活动。纳智捷原本在2015年也要成立纳智捷协力会，但集团在整体经济效益考虑下，暂缓此措施，最主要是因为纳智捷供货商中80%的供货商已经具有协力会参加的经验，而且定期参加集团举办的培训及辅导活动。纳智捷除了考虑到不让供货商做重复的事情之外，当然也不会忽略掉那20%的供货商的管理。纳智捷虽然是新创品牌，但对于供货商遴选非常严苛，除了发展出一套配套厂退场机制之外，对于协力会的加强运作也是不遗余力，如每年都会举办一次北、中、南区的年会，每年有四次集合教育训练，这些基本上都是由纳智捷公司承担相关费用。

协力会的运作除了教学相长之外，也有纳智捷体系内厂商的交流联谊活动，通过这些定期的活动让体系内的伙伴当中的高阶主管进行“球叙”、理监事会就是打球叙餐，增进体系内成员的彼此感情，也在“球叙”或餐叙的活动当中自然地交流些企业经营管理之道。此外，每次的协力大会上都会布达纳智捷年度体系计划，宣布主机厂今年的各项活动指标，例如质量要进行某程度的提升、合理化降价的说明、中心厂对于卫星厂交期的期望，也进而向供货商们说明纳智捷今年度有没有新的规划及预期（如新车推动、业务目标等）。

纳智捷在举办完协力大会之后，接下来区会会每半年举办一次，纳智捷在年初对供货商布达年度政策之后，供货商们经过半年的努力后，纳智捷会先行检视这半年的努力成果，以持续改善手法来说，不论是用基础的QCC品管圈的手法或是六标准偏差6Sigma或精实管理Lean的手法，只要能达到预期的改善目标，任何工业工程方面的手法皆是被认同的。

（5）第三方展示及观摩

纳智捷为了让供货商们能见贤思齐及眼见为凭，所以一年举办两次协力厂商观摩大会，观摩的所有费用由纳智捷公司来承担。这些受观摩的对象都是百中选一的绩优厂商，纳智捷通过年度评鉴的结果来择优前20家配套厂进行表扬之外，再从接受表扬的这20家厂商当中遴选出1～2家优质厂商请他们进行展示，通过这种标杆学习的经验分享，告诉纳智捷体系内的厂商有哪些是可以学习的，也让其他没接受表扬的企业看看，为什么别人可以做到，而自己的企业却做不到，这当中善用了很多老板与高阶主管的“面子文化的管理哲学”。

（6）供货商风险管理

纳智捷清醒地知道，如果要持续维持中心厂整车的高质量，单靠中心厂的力量是不够的，这其中很大的维持力量是来自于配套厂，所以对于配套厂的风险管理也是非常重要的一个课题。纳智捷有着一套完整的供货商风险控管机制，如何通过配套厂在平常的表现就能先察觉到某供货商可能会有异状的产生，这就是供货商风险管理的具体作为之一。纳智捷会持续观察配套厂的财务实际状况；同业及异业的舆情反馈、资金调度与股权转让情况等，也会与其他配套厂的经营者维持良好的互动关系，在某配套厂开始发生异状时，就能掌握实际情况，不会让该配套厂的异状影响到主机厂的交期与质量，也才不会影响到客户的权益。

① 供货商实质奖励。纳智捷现在有四种车型（S5、U6、U7、M7）进行生产，未来仍有更多的车型在开发当中，如前面章节所述，这些供货商都具备依照技术授权按图施工的能力，但是其自主开发能力就有待长期进行观察来评估是否有潜力发展技术，纳智捷发展至今在台湾有100多家供货商，另在大陆有300多家供货商。

为了把好的供货商留下来继续与纳智捷中心厂长期合作，纳智捷在供货商关系管理方面的关键因素在于“信息的分享”，主机厂除了对配套厂的要求之外，也对表现好的配套厂有其相对正面的实质作为（如新车型开发的优先采购权、缩短付款周期等），彻底将单纯的买卖关系发展为伙伴关系，让配套厂能和主机厂与时俱进，实为新车厂的一个好典范。

② 供货商管理人员能力。纳智捷为培养供货商质量管理人员具有专业及独当一面的能力，已将供货商管理人员能力分为五级（Level 1～Level 5），内部也对于评价人员的能力有一套培训与其评鉴，通过“学中做”“做中学”来持续培养纳智捷所需的供货商管理专业人才。

纳智捷在辅导供货商方面也从追求高质量、低成本及短交期的基本功方面，逐渐提高其标准，如企业在善尽地球公民义务的同时，身为裕隆集团的一分子也是要为绿色地球尽一份心力，所以纳智捷的供货商管理人员也在辅导其供货商如何降低生产过程所产生的碳排放量。举例来说，纳智捷会先由主机厂做示范。如推动节能活动，将工厂的照明状态进行评估后，适时置换为LED灯泡，在主机厂取得相对应的成果之后，也将这些绿色生产的改善活动通过观摩活动来传递经验给供货商，让供货商能在主机厂的教学相长的相互扶持下，共同为更美好的地球尽一份心力。

4．裕隆日产汽车与供货商共存共荣

（1）裕隆日产的供货商管理

裕隆日产汽车股份有限公司（以下简称裕隆日产）是2003年从裕隆集团分割出来的企业，主要股东是裕隆汽车及日产自动车株式会社（以下简称日产），合资成立专营NISSAN及INFINITI品牌在台湾的全价值链活动经营，裕隆日产的股票是2004年正式挂牌上市。裕隆日产2014年EPS每股盈余是21.75元，2013年EPS每股盈余是24.33元，2012年EPS每股盈余是16.43元，2012年到2014年每年的EPS达20元以上。换句话说，2012年到2014年裕日车每年平均赚两个资本额以上，这么耀眼的经营表现，在仅有2300万人口的台湾（2015年全台湾年新车销售量仅约42万台），是非常了不起的。

裕隆日产在2003年以前，承袭了许多裕隆集团在汽车产业方面的汽车领域的专业，裕隆日产在裕隆集团当中，虽并没有生产的这个功能（裕隆汽车制造公司专责生产），但是裕隆日产在供货商管理方面也是非常专注地持续发展共存共荣的供货商关系。裕隆日产在2014年《企业社会责任报告书》第五章的最佳伙伴当中表明，“裕隆日产一直以来视供货商/经销商为事业上的好伙伴，在相辅相成、共存共荣的生命共同体理念下，通过彼此的紧密合作以谋求企业体质的强化；以群体力量提升对外竞争力，进而以提升工业水平及对社会繁荣有所贡献为最终目标。除了经济发展及社会繁荣的目标外，绿色环保概念将是全球的趋势。因此以全球公民自许的裕隆日产，将极力带领供货商/经销商共同朝向绿色产业迈进，以善尽我们的企业社会责任”。

裕隆日产的供货商家数虽然只有219家，其中85家零组件厂商、19家直接物料厂商及115家售后服务件厂商，但裕隆日产将绿色采购列为公司重要的采购政策之一，这是在遴选供货商阶段时就跟大家明确宣告的环境政策。同时也要求供货商积极取得如ISO 14001环境管理系统国际认证，ISO 14001涵盖以下七个领域。

① 环境管理体系。

② 环境标志与声明。

③ 环境审核。

④ 环境表现评估。

⑤ 温室气体检测。

⑥ 环境交流。

⑦ 产品生命周期内的环境评估。

2014年年底，裕隆日产有47家供货商通过ISO 14001认证，裕隆日产也通过持续辅导及协助推动相关作业，让所有协力供货商都能符合环境法规并持续改善，为绿色地球持续贡献力量。

裕隆日产公司与时俱进，除了自己推动改善管理之外，也在内部推动“绿色供应链”“安全、卫生与风险管理”“劳工人权与道德”的教育训练课程、优良供货商观摩活动及相关活动改善方案交流，并进行实地稽核，以落实并提升裕隆日产协力体系的永续经营能力与实力，具体实现“环境保护与经济发展相辅相成”“裕隆日产与供货商共存共荣”的理念，共同打造绿色供应链，为地球永续发展尽一份心力。裕隆日产公司内部设有专责单位对厂商执行改善辅导与监查活动，并通过理监事会议、协力会会员大会、运动交流、教育训练、活动观摩、企业研习会等与供货商间做多元、有效的沟通及推行改善。

裕隆日产公司结合各供货商不断积极推动、扩大汽车零件本地化活动，目标除了大幅降低的车辆生产与管理成本外，同时也带动本地汽车零件的需求并提升供货商的产能稼动率，创造出双赢的局面。在裕隆日产与供货商共同努力下，裕隆日产在本地零件采购金额已逐年提升。在2014年度，本地零件采购金额占总零件金额的55.79%（2011—2014年岛内外采购比例表如表5-5所示），远高于2011年度的本地采购金额比例，由此可知裕隆日产在供货商管理上的显著阶段成果，通过培育本地供货商进而带动其汽车体系的竞争力提升是有目共睹的。

（2）裕隆日产汽车服务改善管理循环机制

裕隆集团旗下子公司有销售Tobe、LUXGEN、Infiniti、Cadillac、Nissan、Buick、Renault、Opel及Nissan Diesel等九大品牌的车种，裕隆日产是一个服务业，有销售及售后服务，裕隆日产汽车最主要销售由裕隆制造代工的日产汽车及进口车。上一节说明制造的裕隆管理的精髓，本节主要阐述服务端的裕隆，它们是如何做好服务且与供货商发展共存共荣的关系。裕隆日产在进行服务时，也是依循着PDCA的管理循环在运作，共有四个步骤，如表5-6所示。

裕隆日产公司在裕隆集团中是一个服务型的公司，简单来说，是主要负责汽车的销售与提供车主维护保养的服务，所以在经销据点数量方面也是很多。例如，节能减碳不是只有工厂才能落实，服务型的企业也是可以做到的，裕隆日产在经销据点的节能减碳推广，也协助其经销商做了许多事情。

为应对全球变暖、响应节能减碳政策，裕隆日产积极与经销商沟通，鼓励他们在各项电器设备（冷气、灯光等）上尽量汰旧换新，改用符合节能规范的新设备。以裕隆日产的一家经销商——裕信公司而言，在两年的时间内，分阶段将全数保养厂及展示间的照明由传统灯具更换为LED灯具，不仅可降低用电量，还能提高照明效度。经统计每月实际用电，改善第二年的年用电度数2989541度，相较改善前的年用电度数4034030度，减少了1044489度，降幅约为25.9%，电费的降幅也达16.7%。

三、台湾电子业集团与供货商相扶相成的实务经验

（1）供货商在电子产业中的重要性

一台汽车或计算机的质量好坏取决于众多零组件当中最弱的那个零组件，例如，2005年年底，全球第一大计算机公司——戴尔（Dell）计算机的笔记本电脑产品连续传出爆炸意外，引起美国消费者产品安全委员会等单位的调查。2006年8月，戴尔计算机等单位进行“电子产业中史上最大规模的全球性电池召回通知”，召回范围包含约410万颗由新力公司（Sony）制造的戴尔锂离子电池。2006年9月，新力公司决定在全球大规模启用“锂电池自主更换计划”回收在全球生产的笔记本电脑用锂电池，并提供免费更换新品的服务。这个案例除了对新力公司造成财务与商誉的损失之外，戴尔计算机也遭受到其供货商的波及，当时对戴尔计算机及新力公司都造成相当大的影响。

（2）戴尔计算机协辅两级供货商管理提升实务

戴尔计算机作为全球计算机的龙头厂商，一直为了稳定与提升其供货商的质量，早在电池事件前就持续推动供货商遴选与管理（Supplier Selection and Management, SSM），特别在电池事件之后，戴尔计算机更关注其两级配套厂的质量（Quality）、成本（Cost）与交货期（Delivery），于是在2006年就与中国台湾专业机构共同推动辅导戴尔计算机两级配套厂的计划。

戴尔计算机主机厂的人员均有着丰富的专业知识与经验可以协助供货商，但供货商的数量实在太多，为了协助更多的供货商进行持续改善，戴尔计算机就与中国台湾的专业机构合作。先由戴尔计算机来培训外部专家团队，让这些外部专家团队能一致使用戴尔计算机惯用的改善方法论，再来针对外部专家团队进行个别专家的资格认定，通过戴尔计算机的认定后，才能委由外部专家团队来提供两级配套厂的辅导服务。当时戴尔计算机已经有一套非常完整的企业流程改善BPI（Business Process Improvement）方法论，主要是以六标准偏差6σ的逻辑架构来进行实务的辅导。

6σ是通过统计工具的运用，从公司营运策略、管理方式一路考虑产品研发、制程改善（作业改善）、质量提升，到售后服务满意度的提升，6σ的管理思维在于追求“最小变异”，以此来主导企业的战略与战术并产生显著的绩效与积极的效果。通过六标准偏差的工具使用教导，让戴尔计算机的供货商更能掌握改善工具的使用目的、使用时机及其使用方法。

6σ与质量系统扮演着企业永续经营的两大核心，企业在推动六标准偏差项目接近尾声时，亦要将改善作为纳入质量系统为一标准化作为，通过内部分享机制方得以复制、扩散，进而造就与落实学习型组织的运作模式。兹以六标准偏差运用于体系推动并与质量系统相结合的经验与读者分享。

近年来，很多电子业厂家投入大量资源于六标准偏差的改善活动，如LITEON光宝电子集团、TPV冠捷电子集团与Qisda佳世达集团等国际知名大厂，企业内部的改善案正如火如荼地展开CIP（Continually Improvement Project）持续改善项目活动，为加速提升各协力厂的交货质量等客户关切的议题，唯有将改善的触角延伸至两级厂商，才能彻底强化整体供应链体系的质量。

通过3年的推动，已有累计超过300家次的Dell第三方接受Dell Way BPI（Business Process Improvement）Core Skill方法论的洗礼，执行改善项目数也在日益增加。外部专家团队2012年到2014年来主要以协助Dell一级协力厂来提升两级协力厂的供货质量、养成改善能力为目标，如光宝科技、冠捷科技、群创与佳世达等大厂，马不停蹄地展开BPI项目。下面就外部专家团队协助戴尔计算机推动两级配套厂商进行体系BPI项目的执行步骤与重点项目进行分享。

Dell Way BPI基本上还是遵循着6σ的架构在执行，但更注重项目的分享机制，故在Control阶段后，也开创了一个Report阶段，期望借由向大家报告项目执行成果外更可将改善的经验传承，作为内部日后同类型改善的一个参考依据。以下除就DMAICR阶段来进行简述外，更针对中心厂是提供何种协助资源予两级厂商来进行说明，以期能通过此推动手法案例分享作为业界推动BPI的一个重要参考，中心厂推动体系BPI辅导步骤图如图5-9所示，可分为10步骤来进行。

（1）Define Phase/定义阶段

由中心厂与协力厂共同选定项目题目，选题来源可从协力厂的年度营运方针或针对较急迫的质量或交期异常等问题来作为选择项目题目的重要参考依据。在此阶段，很多的内外部质量信息会来自于公司现行质量管理系统，所以质量系统运作的适用性与有效性，攸关组织是否能清楚掌握现状，鉴别与顾客有关的关键议题。接下来就是运用Core Skill的方法论，从问题陈述开始至项目计划时程规划，此阶段重点在于以宏观的角度来检视问题、筹组适宜的项目团队来执行项目，通过BPI工具的使用来明确地定义问题方向。

（2）Measure Phase/衡量阶段

在收集项目指针数据前，需利用BPI工具—MSA（Measurement System Analysis）测量系统分析数据的可靠性，通过一连串严谨的数据收集活动，作为日后判读与验证是否为真因的重要参考依据。本阶段也要进行CBA（Cost Benefit Analyze）成本效益分析来衡量改善的初始效益是否如预期。

（3）1stProject Review Meeting/第一次项目检视会议

举办此会议的目的是期望通过高阶主管的参与，除可检视项目是否可继续执行下去外，更可让高阶主管适时地关切项目状态，并给予资源支持项目，对于项目未来的成功具有相当重要的指标作用。

（4）Analyze Phase/分析阶段

一般人常误解六标准偏差就是统计运用手法而已，这是不全然的一种释意，六标准偏差是通过严谨的逻辑推演过程来发现问题、解决问题并分享改善成果。在此阶段中，多半会运用到统计工具，但只要搞清楚工具的功能与使用时机，对于问题解决有很大的帮助。统计工具可以客观地来验证项目执行者的主观工程经验，通过剖析数据来确切地判定找到的可疑真因是否可归类为真因，才能转到下个阶段的执行。

（5）Improve Phase/改善阶段

通过小组活动来进行真因改善对策的选择，并通过FMEA（Failure Mode and Effect Analysis）失效模式与效应分析来评估改善对策会为流程与质量系统运作产生何等的风险，改善前后的流程的风险是否会降低。另需通过试运行来确保对策的可执行性，进而拟订导入计划，此阶段中亦要进行初次的成本效益分析，再次确认与Measure阶段所设定的改善目标是否有差异，若有差异则需视项目进度、资源等再进行调整。

（6）2ndProject Review Meeting/第二次项目检视会议

有了问题的解决对策后，因人们具有抗拒变革的特性，接下来就要面临组织内部推动标准化的挑战。有鉴于上述的原因，在六标准偏差项目推动时，建议要举办第二次的项目检视会议，此会议目的除了检讨项目进度外，更可让高阶主管了解项目的全貌，给予资源协助排除项目阻力，有利于下阶段改善活动的进行。

（7）Control Phase/控制阶段

务实地将改善对策导入日常营运作业流程，与质量管理系统运作机制充分结合，建立完整的管制计划并完成标准化作业，相关改善行动确实纳入现行质量管理系统运作机制加以管制，以确保组织成员执行与维持管理的能力，才能让项目预估效益产生出来。依据笔者的辅导经验，此阶段的落实往往是企业较易忽略的地方，但此阶段的标准化与复制的作为又是扮演着作业加值的重要角色。所以，在此阶段要将所规划的管制机制与现行质量管理系统进行调整与合并，以避免形成各自独立的管理要求，造成作业执行与管理上的困扰。如何将质量系统协作一致的理念移植入此阶段，项目负责人、流程负责人与质量管理系统维护人员均扮演着举足轻重的角色。

（8）现地现物稽核改善对策的落实

改善的落实程度，可通过稽核活动来加以检视。中心厂可搭配（半）年度稽核或任务稽核来评价组织本身与协力厂是否真正地将对策纳入生产作业与日常管理体系，尤其以现地现物稽核最为具有效益，此阶段活动除可加速组织本身与协力厂对策改善的落实度外，亦可确保项目效益的产生与维持，并同步审视修订后的质量管理系统相关要求的适用性与有效性。

（9）Report Phase/报告阶段

此阶段重点是通过项目历程数据的汇整，对项目执行的过程与后续的维持管理机制进行完整的检讨，为日后项目执行提供参考，并建立项目分享机制，使项目改善手法与知识得以扩散，为水平展开奠定良好的基础，扩大六标准偏差活动的成效。

报告对象有两个，分别是内部与外部。通过内部分享机制来广宣项目推动成效，除可以加速改善文化的养成外，更可以增加内部项目执行的学习效果。由协力厂向中心厂报告项目执行历程与成果，除可以完成中心厂赋予的任务外，还可以通过此过程来强化体系关系，实现体系共存共荣的管理哲学。

（10）Show Case/结案联合发表

联合发表不是擂台竞赛，最大的竞争者就是自己，每一次的表现都要比上次好，所以除可检视自我成长的历程，并具体地呈现出改善管理与维持管理双环圈活动的运作体制与成效，通过观摩发表也可吸取其他公司的优点与经验，再转换为内部持续推动项目与激发全员参与的助力。举办联合发表会的一个重大意义在于宣告下一波的改善即将来临，因改善活动是永无止境的循环式循环，是一种根植企业组织持续改善的文化。

四、中卫专家关于中卫制度实践经验的总结与建议

中卫体系建立后，通常中心厂刚开始运行供应链管理时，可能与卫星厂仅是通过单一合约的买卖关系，但是这个买卖关系往往不易维持，而且很容易就“擦枪走火”，最明显的现象是发生在中心厂要求卫星厂日后逐年调低供货价格时，这时卫星厂为了取得中心厂的订单，多半都会配合办理。但配合办理的过程，可能至少会有以下正面与负面的两种情况。

（1）正面情况

卫星厂自己知道如何在维持一定质量的前提下来降低成本，自己运用持续改善的各种方法来达成中心厂的目标。

（2）负面情况

卫星厂无法自行进行成本降减，仅能运用一些旁门左道（如偷工减料等）来达成中心厂的目标，这往往会造成供应产品质量的不稳定与变异，这将对中心厂造成非常不确定的风险，轻者在中心厂生产过程中就发现，造成重工、停线等损失，若是严重的话，就会引起顾客的抱怨，将对中心厂的商誉造成影响。

中心厂为了长期且稳健地发展供货商关系，建议落实以下三点。

（1）着力培育体系改善能量，落实体质改善：从建立中心厂的协辅组织开始，逐步发挥中心厂对卫星厂的正面影响力，循序渐进地增强供应链管理能力。

（2）有计划、有组织地培育策略性供货商：中心厂应该规划与执行年度供货商体系发展计划，由内而外逐步培育策略性供货商。

（3）在策略性供货商架构下，构建强而有力的金字塔体系：发挥“大手牵小手”的管理逻辑，让策略性供货商对其自己的供货商向下发挥其影响力，构建一层又一层强而有力的金字塔供货商体系。

总之，供货商管理体系建制的过程，需要历经“互信、互助及互惠”三个阶段，且必定要彻底将中心厂与卫星厂的“买卖关系”发展成“伙伴关系”，这才是追求供应链体系卓越经营的不二法门。