1 从产销矛盾开始管理学教育的反思

1986年，那时我31岁，刚破格升为讲师。人民大学商学院（那个时候叫“工经系”）下属的咨询公司承接了北京锉刀厂的一个顾问项目，该咨询公司的老板（老要拍板的人）是我的导师徐昶教授。

锉刀厂的老板姓赵，他问了我一个问题：销售部门强调以销定产，生产部门强调均衡生产，分开来看两者都是对的，合在一起就出问题了，孰是孰非？怎么把两者统一起来？

这就是我们管理学教育的问题。在大学的教育体系中是两门课：一门是生产管理，另一门是销售管理或营销管理。两门课学完了以后，你还是不知道怎么管理，不知道如何去解决现实问题。

学管理的人必须理论联系实际，经过很多年的摸索，才能真正学会如何去解决这个难题，这是个在实践中司空见惯的难题，弄不好企业的事情还真被耽误了。一个老总都不知道如何解决这问题，这个企业的事情真的被耽误了。

赵总跟我说，这两个部门经常吵架，生产部门刚安排好作业计划，销售部门就拿着订单说要加急，弄得生产部门很被动。并且经常因为加急，生产的效率不高，合格品率也不高，最终矛盾爆发出来，并且公开化了。

生产部门想，既然总经理都解决不了这个问题，那就我行我素，不管销售部门如何催促，如何加急，横下一条心，维持均衡生产。加急没门！这就顶上牛了，原本是事情上的矛盾，现在变成了人与人之间的意气之争。

到这个时候，销售部门也横下一条心，只要生产部门不接，就把订单退回去，反正总经理说了算。以产定销还是以销定产，总经理自己看着办。

所有难题都集中到了总经理那里，生产部门有怨气，销售部门没有积极性，可抢可不抢的订单一概不抢。

当时我就想，如果有一种学问能够把这两个部门协调起来，这些在实际部门司空见惯的问题不就可以解决了吗？于是，我就下决心去破解这个难题。

当深入了解这个问题时，我发现这个问题的背后存在着一大堆的障碍：生产部门缺少足够的柔性，销售部门缺少必要的职能。

生产部门基本上属于单机操作，生产的技术基础非常落后，先是按批量下料，然后是制作毛坯，再经过热处理退火，接着是剁齿机进行剁齿，最后是热处理淬火。如果锉刀变形，还得重新矫正，增加返工的程序，弄不好就报废。

每台加工机床的卡具都是非常原始落后的，加上工人的素养很低，转换品种所需的时间和调整过程非常长，因此必须加大批量，否则就无法保证劳动生产效率，更无法保证产品的品质，生产部门几乎没有柔性可言。

只要有加急的产品，所有的在制品都得下线，这就把生产的节奏打乱了，无法保证效率和品质。而且，生产作业过程有个奇怪的现象，只要一单加急，以后加急的订单就会越来越多。所谓一单加急，单单加急。这就是为什么生产部门需要强调均衡生产的原因。

如果我建议赵总，提高生产的柔性，提高生产技术基础，提高操作人员的素养，减少批量、提高频次，提高品种转换的速度等，结果会如何？一定会被人赶走。这些看似很合乎逻辑的建议，在现实中根本行不通。

这家企业根本没有这么多钱去做更多的事情。用赵总的话说，他们辛辛苦苦干了一年，尽是白忙活。给政府上税，给银行交利息，给员工发工资，企业所剩无几。

举个例子，一次销售部门拉来3万把锉刀的外贸订单，为了按时交货，避免索赔，生产部门必须加大投料量10%。这些货物产出后，产生了10%的多余锉刀，只能放在库里。3000把锉刀，其中还有相当一部分是残次品，在仓库里一躺就是五年。

我想看看这些躺在仓库里的锉刀长什么样，不看不知道，一看吓一跳。企业仓库里躺着睡大觉的锉刀多达17万把，堆积如山。他们告诉我，有些锉刀一躺就是10年，无人问津。

我知道，管理首先是个系统，如果一开始就没有一个很好的初始系统，企业领导人一开始就不知道要去建一个系统，用不了多久，企业这个系统就会陷入恶性循环，走向衰败是必然的，只是时间上的问题。

如何帮助一个企业的领导层完成系统思考，这是管理学教育的首要问题，而不是分门别类，大切八块，抱残守缺，各抒己见地卖弄管理学的知识。很遗憾，当今中国除了包子堂想干这件事情以外，我还不知道哪一个机构在做这样的事情。很多大咖根本没有用心去解构优秀企业的系统，更没有去关注一个企业如何摆脱恶性循环的成功案例。相反，他们把管理当作常识来讲，把管理当作心得来讲，大讲理念、秘诀和心灵鸡汤。

我希望更多的人能够明白这个道理，塌下心来接受管理学的教育，不要去听什么讲座，一两个小时、半天一天，不可能讲明白一个系统的建设，也不可能听明白一个系统的建设。

管理是当今产业社会每个职业人不可或缺的素养。获得这种素养，获得这种理论联系实际的素养，非一日之功。