锻造韧性 及时复原

2004年1月，我们收购汤姆逊彩电。3个月后，我们又与阿尔卡特公司在巴黎签订了合作协议。这两次跨国并购的初衷是为了打造TCL的国际化能力，但由于当时管理失控，再加上并购之后行业发生了极大的转型，造成了TCL历史上最困难的一段时期。

当年汤姆逊是拥有彩电专利最多的公司，这点很有吸引力，但它的专利基本上集中在显像管。并购发生两三年后，全球彩电快速从显像管转向LCD。所以，我们并购后面临两大挑战：一是建立国际化的管理能力。但中西文化冲突很大，要顺畅运转非常困难；二是需要TCL整个系统迅速改变，以适应整个产业、市场和技术的快速变化。由于这两个事情同时发生，让我们顾此失彼。

至于手机并购，我们付出的代价并不是太大。手机行业受到冲击的主要原因，是中国加入WTO之后关税很快降为零，外商大举入侵国内市场。当年和TCL同时拿到手机生产许可证的其他12家国内企业全部因此垮掉了，但我们的手机业务却活下来了。为什么？因为我们有跨国并购形成的海外市场，海外业务也就得以快速复原。现在，我们手机的销售收入85%都来自海外市场，利润则几乎全部来自海外市场。

尽管如此，跨国并购之后我们还是遭遇了两年亏损。我记得2005年底到2006年初，我们团队密集召开了6次会议，大家静下心来反思跨国并购哪些做对了，哪些没做对，产生困难的原因是什么，问题应该如何解决。幸运的是，在我们面对那么大困难的时候，团队里面没有人选择离开，大家一起抗住了压力。

痛定思痛我们明白一个道理：中国企业的国际化是必然选择，但是路径可以有很多种。我们既然选择了跨国并购这条路，就要坚持走下去。既然产品技术需要转型，那么我们就围绕转型重新建立能力。企业要有壮士断腕的决心，即便当期带来比较大的亏损，但要努力保证重组后公司业务保持健康。

想明白之后，我们就在内部坚决执行。我当时写了一些文章，还组织团队延安行，给大家打气。同时，在企业的安排上也做了一些调整。困难时期必须主动收缩规模，必须把一些能够变现的业务和资产变现，增加现金。现金流是企业的生命，企业不会因为亏损垮台，但会因为现金流断裂而垮台，因此我们就围绕现金流进行了积极的调整。

找到解决问题的办法之后，大家也就能同心协力重构企业能力。2007年，我们又开始恢复盈利。到2009年，我们的规模开始回升。最近5年我们的规模保持了较快的增长，2014年的销售额增长到1010亿元。回顾起来，2004年跨国并购之初我们的销售额是280亿元，并购高峰的时候，销售额曾达到500亿元，低谷的时候是300亿元，现在我们达到1010亿元。所以，从长一点的时间轴来看，我觉得TCL的跨国并购在战略上是对的，也有成果，但代价比预期的要大。