职业经理人也要有企业家精神

你没有显赫家世，是怎么成长为新秀丽大中华区掌门人的？看你的履历，有两个蛮关键的节点：1988年毕业后在山东化工设计院待了一年就去了外企；1998年新秀丽中国业务陷入泥沼之时，你选择加入新秀丽。

这要回到更年轻的时候。上学时我也算是个优等生，一路直升到硕士，硕士毕业跟同学打赌，看能不能考上博士，结果真的考上了。但我没去读，因为做企业一直是我不变的梦想，企业里有一种万马奔腾的气象。在设计院工作时，正好有一个山东省投资最大的外企项目，我的英语比较好，就去做工厂管理了。

实际上，不管是在之前的公司，还是在新秀丽，我都是在实现做企业管理的梦想。至于如何成为大中华区总裁，其实也是因缘际会。一方面，新秀丽是一个领先的品牌；另一方面，中国经济高速发展，旅游业成为风生水起的一个行业。

因为这些变化，中国的消费者不再是中国本地的消费者，而是全球的消费者，现在全球三分之一的奢侈品都是中国消费者购买的。做好中国市场，不只对大中华区，对全球来讲都是一个很好的机会。所以，新秀丽在中国的成功很重要，有了这个成功轨迹，实际上就已经把中国的消费者输入到了全球。

你接手新秀丽的时候，中国业务入不敷出，你是如何实现大逆转，创造了之后十年的繁荣，直至今日仍保持两位数增长的？你的哪些决策起到了至关重要的作用？

新秀丽中国是全球的一部分，中国市场是配合全球战略来发展的。不过，我们在中国的确做了几件创新的事。第一，品类扩张，在恰当的时候把新秀丽从一个专注于旅行产品的品牌做成了广泛意义上的箱包品牌。我们在2012年推出了Samsonite Leather产品，目前在中国市场，新秀丽非拉杆箱产品（背包、斜挎包、钱夹等）贡献了超过一半的销售额。第二，我们是行业内最早拥抱电商的国际品牌。天猫刚成立我们就进驻了，跟京东的合作也是最早的。到今天为止，我们的电商业务占到了整个业务的四分之一。第三，追溯到更早一点，我们在渠道上做了很大的创新。

新秀丽刚进入中国的时候，外国品牌只能和百货公司搞联销。2001年中国加入WTO，外资企业可以做零售了。我和当时的亚洲区总裁（现任新秀丽全球总裁）邓儒熙商量，启动了一个叫Project Tiger的零售项目。2006年到2009年，我们大规模在机场、大型购物中心、高速公路服务站、高铁站等开设新秀丽专卖店，通过高频率的品牌露出，直接面对消费者，拉近了品牌和消费者的距离。我们开始知道自己在消费者心中的形象，也逐渐清楚怎么提升服务去满足消费者，这成为品牌提升最快的一段时间。

在具体的新渠道上我们也做了一些突破。以机场为例，我们选择的不是安检后可享受duty free（免税）的区域，而是安检前duty paid（不免税）的区域。从前没有人敢这么做，新秀丽是第一个这么干的。

从习惯上讲，旅客去机场一定会准备好旅行箱，怎么会在安检前买个箱子？

所以光凭想象是不行的，试一下嘛。当时在广州机场开第一家店，我们的感觉是，机场的消费群体和市区肯定不同，他需要的是方便性。作为一个差旅人士，最大的挑战是什么？是没有时间。天天在外出差，没有时间购置旅行产品，也会感觉愧对老婆孩子。因此，在店内的产品规划上，我们会根据渠道消费者的特点做专门考虑，比如，除了商务包和登机箱，也会陈列很多儿童商品，可以作为出差的小礼物带给自己的孩子。

另外，我们结合机场本身的服务，碰到赶时间的顾客，直接用电瓶车送他去登机口。这些服务让我们的顾客感觉受到了尊宠。

这应该也是一个渠道创新。较之百货公司，品牌曝光度更高，又精准地锁定了目标客户的需求，再加上一些尊宠服务，新秀丽在那些年飞速增长。

中国区这些先锋的做法会遭到全球管理层的质疑吗？

会有讨论。比如，新秀丽中国是第一家进驻天猫的国际箱包品牌，当时很多品牌是不去的，害怕损害品牌形象，新秀丽的高层也有过抵触。这个时候我会说，停止讨论，去尝试就好了。又比如，我们的Samsonite Leather品牌，刚听说时你可能会觉得奇怪，新秀丽怎么会卖皮带，结果我们的皮带卖得挺好的。

做企业就需要这种企业家精神，永远要去尝试，还要能够容忍错误，这可能和新秀丽的公司文化有关。新秀丽是一个高度去中心化的组织，给各个区域和各个市场很强的自主性，这给了我们充分的自由，在面对新机会的时候能快速做出决策。

当然，大胆地有节奏地尝试，但是不要傻乎乎地去尝试。

如何避免傻乎乎的尝试？

当一个商业模式拿不准的时候，首先要有一个可计算的风险控制。计算过了，你就会知道最大的风险是什么。比如，当时我们开机场店，即便亏了，一年不过两百万元的投资，但如果成功，则可能是两个亿的生意。在控制风险的前提下大胆尝试，我们很多东西就是这样做出来的。所以，我经常说experiment, experiment, experiment（实验，实验，再实验）, experiment确实很重要。

身为职业经理人，如何在工作中保持企业家精神？

我没有考虑过自己去创业，我始终认为在一个平台上做蛮好的，这可能和新秀丽去中心化的文化有关系。当然，作为职业经理人，企业家精神一定是和职业化水平、组织纪律结合在一起的。

在我管理新秀丽中国的初始阶段，企业家精神是最重要的，因为没有一个现成的模式可以拷贝。美国市场有很成熟的零售体系，但中国没有，只能靠自己摸索着去开拓新的渠道。

这几年中国市场变化很快，大家都说这是一个高度有潜力的市场，但是怎么挖掘这个潜力？一个组织必须有catch the fly（抓住飞着的苍蝇）的本事，才能拿下这个市场。所以，企业家精神是不可或缺的。这几年，我和团队经常喊一个口号“追逐梦想，行动至上”。

首先要有一个梦想。做企业就像爬山，没有最高只有更高。我们每一个阶段到达的不是终点，而是另一个起点。当时我们在做箱包市场时，最大的单一箱包品牌一年就做一亿多一点的销售额。我们当时的梦想很简单——做到第一，就做一个亿。后来做到了，大家感到是不是到头了，我说这只是个开端而已。很快，我们将新秀丽做成了商务旅行行业无可争议的第一品牌。接着又开始考虑80后市场，考虑休闲旅行和家庭旅行市场，这是第二个梦想。到今天，新秀丽和美旅这两个品牌在相应的品类和市场里占有率都超过了50%。这个梦想也实现了。

新秀丽中国的下一个梦想是什么？

目前，新秀丽在高端消费市场已经占据了主导地位，但是中国有广大的物超所值的低价位市场，在这里新秀丽还有很大的成长空间。我们正在打造的互联网生态品牌卡米龙就瞄准了这部分市场。

你可以把卡米龙理解为服装界的ZARA、手机界的小米，它是互联网时代成长起来的品牌。第一，它是和消费者高度链接的，在互联网上的品牌露出比我们其他品牌都大，更重视互动和有趣的消费体验。第二，它是高度数字化的，供应链完全根据互联网打造，效率更高。第三，它物超所值。我们的梦想是在这个物超所值的市场将卡米龙打造成第一品牌。如果这个梦想实现，整个新秀丽的销售额将翻一番。

卡米龙的目标客户是谁？竞争对手又是谁？

卡米龙的目标用户没有特定的年龄段，我们给卡米龙的用户定位是芸芸众生，要在芸芸众生中做成出类拔萃。

竞争对手很难讲，它没有明显的敌人。但是在互联网时代，你已经不知道谁是你的敌人。举例来说，为什么口香糖在超市的销售突然变少了？因为大家结账的时候都在看手机，而不是东张西望，随手从货架上拿一罐口香糖。没有人会想到，手机成了口香糖的竞争对手。所以，卡米龙的竞争对手不一定来自箱包行业。在互联网时代，不是我们塑造了品牌，而是消费者塑造了品牌。所以，我们的理念是go where the consumers are（消费者在哪里，我们就去哪里），这不仅是物理上的跟随，也是精神上和情感上对消费者需求的回应。