志同道合：使命、愿景和价值观成为组织的基石

激励偏向于事成之后的利益分享，而赋能强调的是激发创智者的动力和激情，给予挑战。在人才高度流通、竞争异常激烈的今天，创智人才不会仅仅满足物质的激励，他们更关心什么样的组织才能帮助他们实现自己的梦想和价值，只有秉承同样使命和愿景的组织才能吸引他们，让他们拥护和付出，并爆发出源源不断的创新动力。

最前沿的创新型企业都以鲜明的价值观为特征。从Google对顶尖人才的推崇和“不作恶”的文化、Facebook的极客文化和连接世界的情怀，到Uber的分享经济的理念和冲击传统模式的朝气和霸气，都令它们吸引了硅谷甚至全世界最优秀的人才。

我们可以清楚地看到工业时代的企业文化和创智时代的企业价值观的根本差别：在工业时代，共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求，而在创智时代，这已经成为赋能型组织的基本要求，共同的使命、愿景和价值观一开始就是凝聚组织创始人的火种（组织的价值观就是创始人的集体价值观）；在工业时代，企业文化会跟随市场竞争环境不断调整，而在创智时代，企业价值观是组织长期坚守并不断增强的精神内核；在工业时代，以“管培生”（management trainee）的方式在企业内部规模化培养人才的传统组织，这些年无论对顶尖人才的吸引力，还是持续创新的能力都乏善可陈，而对创智者来说，还有什么其他东西会比与心性相投、理想一致的创智者互动共事更能激发创新的激情和动力呢？

这就是为什么在很长一段时间内Google创始人拉里·佩奇（Larry Page）都坚持亲自完成每一个最终面试，后来很多年也坚持审批每一个offer。同样在Facebook，马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）亲自打电话力劝一个初出茅庐的工程师或者数据科学家加盟的故事也屡见不鲜。

在赋能型组织里，具有共同愿景和价值观的创智者常被称为合伙人（Partners）。当前科技公司中的个体贡献者IC（Individual Contributors）就是这种平等、自由连接、协同共创的合伙人的雏形。在Google或者Facebook，一个下属都没有的IC往往可能有着比集团高层更优越的薪酬，以及更高的“江湖地位”和影响力——比如Google的机器学习之父杰夫·迪恩（Jeff Dean）就是这样一位无论是在公司内部还是外部都散发着明星和教父光芒的创智合伙人。合伙人的组织协作关系赋予创智者自由充裕的创新资源和空间，更为重要的是信任、尊重以及与组织合而为一的使命感。这个追求创新、实现理想的共同基点，促成了近年来从大学和科研机构向创新企业的大规模人才迁徙。

创新是难以被规划和设计的，即使最具远见卓识的创新组织领导者，也往往只有对未来的概念化愿景（Vision）和坚强的信念（Belief），而非清晰的创新路径和形式。因此，只有共创者坚守一致的、强内驱的价值观，才能连接这段从模糊愿景到创新实践的巨大鸿沟，并在这种自发自主、分布式的协同迭代中保持整个组织和创新的准确航向。