前沿访谈
人们为何难以改变
——专访哈佛大学成人学习与专业发展教授罗伯特·凯根和哈佛大学教育研究生院研究主任丽莎·拉斯考·拉海
人们难以改变自己，这种现象司空见惯。其背后的原因，则众说纷纭。有观点认为，人们不愿意改变，也许是因为害怕失去手中的权力，也许是害怕离开心理舒适区，也许是人类根深蒂固的懒惰、固执、软弱使然。不过，来自哈佛大学的两位心理学家却指出，人们不愿意改变，其实有更深层次的原因。
例如，一项医学调查显示，假如心脏科医生告诉严重的心脏病患者，如果不改变饮食、吸烟等生活习惯，他们将必死无疑——即使在这种情况下，也只有七分之一的人会真正改变自己的生活习惯。可以肯定的是，其他七分之六的人也想活下来，他们并不缺乏紧迫感，促使其改变的驱动因素也相当有力——但是，他们就是无法改变自己。
如果人们在自己的生命受到威胁时，都无法做出自己极度渴望的改变，那么，你怎么能指望员工会响应公司的要求进行变革呢？显然，我们需要了解到底是什么原因阻碍了人们的改变。哈佛大学成人学习与专业发展William and Miriam Meehan教席教授罗伯特·凯根（Robert Kegan），和他的合作者，哈佛大学教育研究生院变革领导力小组研究主任丽莎 ·拉斯考·拉海（Lisa Laskow Lahey），在过去几十年里一直进行相关的研究，提出了“变革免疫”（immunity to change）的理论模型，用于解释人类和组织无法变革的心理原因。他们同时提出了制作“免疫X光片”的分析方法，用于诊断和治疗这种变革免疫现象。
这两位心理学家还研以致用，成立了一家咨询公司，用自己的理论为众多机构和个人提供变革方面的教练服务，客户遍及金融和技术企业、铁路、工会、学校、医院、政府部门，甚至包括美国的中央情报局和麦肯锡咨询公司。他们也为哈佛大学自己的教育改革献策献力，凯根教授本人曾经担任哈佛医学院和哈佛教育学院联合成立的医学教育改革项目联席主任，以及哈佛大学教育管理和领导力研究所主任。在他们看来，如果人类能够克服不愿变革的心理原因，就能极大释放个人和组织的潜力。
罗伯特·凯根和丽莎 ·拉斯考·拉海的早期工作都偏向纯学术型研究，因此他们的工作并不为公众所知。例如，罗伯特·凯根1982年出版的成名作《发展的自我》（The Evolving Self）是发展心理学派的奠基之作，但也是一本艰涩的纯学术著作，对于非专业读者来说如同天书。相比之下，曾经担任过学校校长的丽莎 ·拉斯考·拉海则在理论应用上有着更加丰富的实践经验。
有意思的是，这两位学者的父母都拥有自己的企业，而且像其他生意人一样，他们的父母也对书籍、“理论”、“管理科学”是否有价值抱有一种常见的怀疑态度，认为这些理论知识（包括自己子女研究出来的）虽然听起来很有道理，但是往往并不符合实际情况，因为真实的商业世界是“非常脏乱的”。幸好，凯根和拉海用他们的实践向父母证明了，管理理论在企业管理上确实有用。
在早期研究发展心理学的过程中，凯根和拉海发现了人类在青春期以后继续发展的可能性。以前，人们普遍认为人类的智力发展在二十多岁时就基本停止了，而凯根和拉海的研究发现，人类智力的复杂度随着年龄的增长而增长，可以贯穿整个成年时期。而在后期从事“变革免疫”的研究和实践中，两位学者深刻地指出，“心脏病人求生的欲望十分真诚，甚至当他去点燃香烟的时候也是如此。变革未能发生，是因为我们两者都想要”，“一只脚踩着油门，另一只脚踩着刹车”，这就是我们人类与生俱来的矛盾性。
此前，这两位在美国享有盛名的学者从未到访过中国，但是对中国文化有着较深的了解。在论述结构主义和发展主义的区别时，凯根曾引用另一位哈佛心理学教授杰尔姆·卡根（Jerome Kagan）的话称赞说：“中国人的思想更少两分法，更多辩证法”，“中国的文化把事物既看成物体也看做事件，认为世界既是实体构成也是由过程构成。西方人把白天和黑夜看做两个分离的实体加上一个过渡阶段，而中国人把白天和黑夜都看做一个过程中的部分”，因此建议读者“学会像中国人那样做整体性的思考”。
本刊今年和开疆企业管理咨询公司联合举办的“破解变革免疫”大师论坛特地邀请了罗伯特·凯根和丽莎 ·拉斯考·拉海来华讲学。两位学者在首次访华前夕接受了本刊副主编柯恩的专访，畅谈他们的研究和实践为各类组织和个人带来的深刻变化。
绝大部分中国读者此前并不熟悉你们的工作，可否概略地介绍一下你们的工作成果和主要贡献？
凯根：我和拉海博士在一起共事超过25年，我们俩的一个共同点就是对“人的极限”（human possibility）这一课题深深入迷。我们观察到，很多人能够展现出非凡的勇气和创造力，超越自己的极限，实现他们本来并不可能实现的成就，这个现象让我们深受触动和鼓舞。我们穷尽一生研究这个领域。
我们工作的第一波主要是研究和建立理论，聚焦于观察和描述人类超越自我极限的现象，而不是介入进去鼓励这种行为。拉海领导的团队开发了一套卓有成效的评估流程，能够可靠地追踪人类思维的状态，记录思维的改变。我们发现，人类在整个生命周期里都有能力不断发展自己，产生质的变化，克服自己的盲点，承担更大的责任。
拉海：我想补充两点。第一点，在凯根开始研究的时候，学术界的主流理论认为，真正的智力发展——让·皮亚杰＊所研究的那种——在青春期就结束了。以皮亚杰为代表的心理学家认为，人的智力发展最高阶段就在青春期，而那些研究人脑的自然科学家们也持同样的观点，认为人类在二十岁以后智力不会再有什么质的发展了。我们的工作在当时是一项突破性的研究发现，开辟了一个全新的领域。第二，尽管我们现在为人所知，主要是因为我们对实践的贡献，但是在我们直接主动促进“成人发展”＊＊、进行相关咨询和辅导项目之前的二十多年，我们一直在进行理论研究。
凯根：如果不是因为拉海的坚持，也许我们不会有这样的变化。她经常对我说：“是的，你的理论很棒，可是我们能用它来做些什么呢？”这就开启了我们工作的第二波，也就是将成人发展的理论应用于实践，同时引导我们发现了“变革免疫”。
先给我们的读者扫盲一下吧，什么是“变革免疫”？
凯根：“变革免疫”的意思是说，我们的思维，就像我们的身体一样，也有一套我们看不见的免疫系统，保护着我们不受伤害。“变革免疫”是我们的同盟，是我们的朋友，用我们并未意识到的方式守护我们免除各种麻烦。免疫系统并不是坏事，多数情况下，免疫系统都在巧妙地保护我们，可以拯救我们的生命。然而，在有些时候，当免疫系统排斥身体内部或者外界移植来的新物质，而身体又需要这些新物质来治疗或者维持健康时，这种免疫系统就会置我们于危险处境。此时，免疫系统不是在保护我们，而是在犯错。免疫系统不明白它必须改变以往的行为准则。具有讽刺意味的是，它以为它在保护我们，但其实正在给我们带来危险。
就像身体的免疫系统一样，我们大脑里的“变革免疫”系统也会发出虚假的警报，阻止我们变革，给我们造成困扰。
能举个例子吗？
拉海：其实，任何时候，只要我们看到有人非常努力、非常真诚地想要实现某个重要目标，却怎么也实现不了时，我们就会怀疑“变革免疫”系统正在发挥它的破坏力。把这套免疫系统挖掘出来，我们就能理解此人为何会寸步难行。这是通往变革的第一步。
举一个具体的例子：某咨询公司的一位团队领导者，他的目标是成为一个能够鼓舞人心的、有感召力的领导者，希望自己能够激励下属做到最好。当他开始努力实现这个目标时，自己却采取了一系列和该目标背道而驰的行为。根据他自己的描述，他聚焦于客户项目实施，事无巨细地告诉下属该做什么；他亲自上阵纠正下属的错误；他会对团队成员大喊大叫；他对任何下属都谈不上有什么个人的了解。他所做的这一切，都违背了他想要成为有感召力的领导者的意愿。
为什么会这样？他非常渴望成为一位具有感召力的领导者，但是与此同时，他的潜意识里其实还有另外一个目标，就是想成为客户心中能够为客户带来最大变化、最与众不同、最必不可少的咨询顾问，能够随时掌控一切。他很清楚自己的第一个目标，而我们帮助他发掘出了第二个隐藏的目标。他的这两个目标所导致的行为是相互冲突的，这就是我们所说的“一脚踩油门，一脚踩刹车”。
“免疫系统”会为我们带来好处吗？
凯根：当然会，每一种“变革免疫”都可以被视为自身的一种优势和力量来源。曾经有一位企业的高管看到我们为他的老板，也就是该公司的CEO绘制出的“免疫X光片”后感叹说：“老板在图中展示的无情和固执，跟我们公司的成功以及我家的大房子有很大的关系！”问题是，当我们需要变革时，免疫系统会让我们排斥变革，这就带来了危险，而我们常常意识不到这一点。
人们也并不总是抗拒任何变化吧。
拉海：是的。如果我们告诉你，明天你会中彩票大奖、找到心上人，或者终于获得梦寐以求的升职，你一定同意这会给你的生活带来巨大的变化。但是，很显然，绝大多数人都会欣然接受这种变化。所以，“变革让我们不舒服”这一论调并不符合事实。我们只是在认为变革会带来危险，而我们面对这种危险毫无防御时才会焦虑。为了拯救自己，控制焦虑，抵御变革，我们就会依赖自己的变革免疫系统。
人们怎么才能发现自己的变革免疫系统呢？
拉海：我们有一套绘制免疫X光片的流程帮助人们发现自己的免疫系统。首先，我们会询问你的目标是什么。然后，我们会请你诚实地审视一下自己有哪些和目标背道而驰的行为。接下来，我们要帮你找到，如果你不这么做，给你带来的最大恐惧在哪里。最后的工作就是运用刚才你所列的行为清单，找到这些行为背后隐藏的竞争性承诺（hidden competing commitments），以及承诺背后的假设。（参见副栏：如何绘制免疫X光片）
这个过程需要人们大胆地袒露心扉。
凯根：很多人第一次看到自己的免疫X光片时，他们的感情会很复杂：“不舒服”、“恐惧”是常见的反应。有人对我们说：“你们从哪儿找到这些愿意如此敞开心扉的家伙？我不知道是该敬佩这些人的真诚、坦白以及毫无戒心，还是该为他们赤裸裸地展示自己的缺陷而感到惊骇。”但事实上，你必须诚实面对自己，才能找到导致变革失败的真正原因。
我们无法通过减少免疫X光片中第二列的行为，实现第一列的目标？
凯根：是的，很多人都会受到一种诱惑，希望通过减少第二列行为的方式马上取得进步，这其实是试图采用技术性手段解决适应性变革的挑战＊，是不可能完成的任务。我们的同事和挚友，哈佛大学肯尼迪学院的罗纳德·海费茨（Ronald A. Heifetz）认为，领导者犯的最大错误，就是试图利用技术手段解决适应性挑战。例如，切除发炎的阑尾属于技术性挑战，训练有素的实习医生可以顺利完成；而变革则属于适应性挑战，不可能通过技术手段解决，应对它们的唯一方法就是转变你的思维模式，前进至更为成熟的智力发展阶段。
当人们理解了变革免疫系统如何运作之后，他们的行为会有所改善吗？
凯根：让我们回到最开始提到的那个咨询公司的案例。这个公司为经理们提供大量的评估报告。我们上面谈到的那位团队领导者，他向我们展示了下属对他的一份评估：“此人是团队杀手。他能很好地服务客户，但是他完全把我们当做工具来使用。他从来不把我们当做人来了解，也不在意我们的感受。下个项目我一定要避开他。”而另一份评估是这么写的：“我喜欢和他一起工作。他很关心我的未来，他知道我的个人奋斗目标，他努力让我们发挥出最大潜力。他是一个真正的导师。”你能相信吗，这两份反馈说的是同一个人！
拉海：这里发生了什么？唯一的变化，就是他在此期间接受了6个月的变革免疫辅导，让他从各种“实验”中学习，检验他那些用于自我保护的“重大假设”。
人们如何测试和检验免疫系统里的“重大假设”呢？
凯根：绘制免疫X光片的过程，让我们得以了解自我保护的动机如何系统性地阻碍了我们实现的梦想目标，认识到这一点非常有必要，甚至常常令人激动。但是它并不会自动导致变革。多数人需要在接下来的几个月时间里，不断测试自己的重大假设，收集实验结果。例如，对于一个总是不敢拒绝别人的人来说，他内心的重大假设可能是“如果我拒绝，别人会认为我冷漠”。那么，他不妨设计一系列实验，测试这个假设。
拉海：需要指出的是，没有任何一次单独的实验能够判断重大假设的真伪。很少有一个单独假设是完全正确或者错误的，问题通常是我们倾向于过度使用重大假设，过度扩大了重大假设的适用性。我们进行测试的重点也并非为了彻底推翻某个假设，而是要更清晰地描绘该假设的轮廓，让你了解这个假设在何时、何地、和谁相关。对重大假设甚至只进行轻微改变也能推翻变革免疫。
凯根：在经过若干轮测试之后，也许你已经找到了变革的陷阱所在，并且能够有意识地逃离陷阱，那就完成了一次基本的变革免疫训练。不过，我们提供的这些工具可以成为你进行变革的终生学习工具。如果你用心观察，你会发现自己在其他领域中也存在无意识的变革免疫。
一个典型的免疫X光片分为四列：
在第一列里写上你的承诺，也就是你的进步目标：在第二列里列出你做了或者没做哪些事。导致你和目标背道而驰：你也许会问，第二列里的行为妨碍了人们实现第一列的目标。那么为什么他们还会坚持这种行为呢？为了寻找这个问题的答案，这就需要引入第三列：隐藏的竞争性承诺。那么，为什么人们在心里，会有与第一列承诺相抵触的第二列承诺呢？其目的是为了保护自己。这就需要引入第四列：支撑整个免疫系统的“重大假设”。
以下我们以一位名为弗雷德的经理人为例示范整个过称，弗雷德决心成为更好的倾听者。他意识到，因为他不愿意倾听，已经伤害了他和同事、妻子和女儿的关系。
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形成第三列内容的第一步是，看一下你的第2列列表，然后回答这个问题：“设想自己做与此相反的事情，对于可能的结果，最令我感到不舒服、不安或者恐惧的是什么？”
这是一个关键点。在这个关键点上，如果你不深入挖掘，最终形成的免疫X光片就不会具备足够的效果。你必须真切地体会到危险，感到自己赤裸裸地暴露在某些危险之下。
例如，弗雷德最开始回答这个问题的答案是：
“如果我不让自己开小差，给我带来的最糟糕的感觉是什么？第一个感觉是无聊，然后是不耐烦。我不得不听一大堆无关紧要的琐事。我没时间听这种事情。有很多重要的事情需要处理，我必须向前走。”
这是个常见的例子，弗雷德并没有确认此处真正的担忧是什么。我们感到无聊，是因为心不在焉。我们心不在焉，是因为不想感觉某些可怕的事情。这个可怕的事情是什么？当我们更深入地追问，弗雷德给出了这样的答案：“如果我和年轻人在一起时不表现得心不在焉，我感觉不管我说什么他们都会对我翻白眼，我会因为他们的鄙视而感到很丢人。这对我来说确实是非常可怕的事情。如果我不和妻子保持比较疏远的关系，我经常感觉到无助，因为她谈论的很多事情都超过了我的能力，我对此无能为力，我讨厌这种感觉！”
看，现在的自我处于危险之中！
不耐烦的感觉也对我们预示了某种危险，这个危险是什么？弗雷德说：
“我正在听某人说话，他的话提醒我有其他事情需要完成。我有许多要做的事情，但事实上我不是一个组织有序的人。如果我不注意产生的担忧，我会把它忘记，那就会发生糟糕的事情。如果不让自己考虑需要做的事，我会感到很恐怖。”
“有时我和自己的孩子在一起，或者和公司的年轻人在一起，这种不耐烦的感觉和一种警报有关系，这个警报提醒我，他们会捅娄子。如果我继续听下去，就必须强压着自己给出建议的欲望。这时我会担心他们可能会走上一条弯路。”
所以，弗雷德最初说出来的担忧是“无聊和不耐烦”，经过深入追问之后，现在我们知道了，他真正的担忧是：
• 担心自己看起来愚蠢
• 担心丢人
• 担心无助
• 担心无法控制
• 担心放任别人犯大错误
这就是弗雷德最终在第三列的担忧框中填写的内容。
然而，第三列真正的内容不是担忧框中的这些恐惧，而是隐藏的竞争性承诺。我们怀有这些恐惧，因此积极主动地采取措施解决由这些恐惧引起的焦虑。拿弗雷德来说，他害怕自己看起来愚蠢，因此他对自己有一个隐藏的承诺，那就是“别看起来愚蠢”。为了实现这个承诺，他不得不采取第二列的行为，以致自己违背了第一列的承诺。这就是所谓的“一脚油门，一脚刹车”。
为了最终瓦解免疫系统，最可靠的方法就是重新检验维持此系统的重大假设。实际上，有些重大假设确实经不住考验。在此案例中，弗雷德仔细观察他最终确定的第三列承诺，然后尽情发挥想象力，思考拥有此类承诺的人可能持有什么样的假设。思考的结果体现在他的完整免疫X光片里。
如果我们能够测试自己的“重大假设”，也许我们就会修改这些假设。修改假设不仅可以将自己从当前免疫系统的束缚中解放出来，还会使自己开始构建更为复杂的心理结构，也就是实现了个人智力的发展。
我们刚才谈到的变革免疫都是针对个人的。你们的方法如何帮助集体变革？
凯根：深受各种竞争性承诺困扰的绝不只是个人。各种集体——工作团队、部门以及整个组织，同样在不知不觉中保护着自己，阻止自己进行最期待的变革。我们可以同样通过分析变革免疫X光片的流程，帮助组织找到自己的集体承诺、集体假设，进而检验这些集体假设。
拉海：需要注意的一点是，在集体诊断中，必须确保所有的讨论有助于增加团队成员之间的互相理解和团队凝聚力。例如，在列出第二列中阻碍变革的行为时，必须是团队中所有人参与或者没有参与的行为，而不是属于“没有明白的那些人”、“那个派系”或者“那些反对者”。如果不注意这一点，集体诊断可能会沦为互相指责的内讧。
开诚布公的讨论不会令人灰心丧气，相反会给人们一种如释重负的感觉，因为大家终于可以对其实每个人都知道的真相进行确认。在这个过程中，团队没有把任何人当做恶棍或者受害者，而是坚强地面对镜子中真实的自我。这种做法通常的效果是增加了团队的凝聚力。
凯根：变革免疫的流程能够促成团队的合作精神，防止“我们对他们”的分裂，这种分裂经常会阻碍原本意愿良好的变革努力。美国民权领袖马丁·路德·金的领导才华之一，就体现在他能够将民权运动从白人和黑人之间的斗争（这分裂了国家），转变为美国梦和当时社会现状之间的斗争，在这个斗争中，所有肤色的人都可能团结到一起。这样的转变未必会立刻减少冲突，但将人们的注意力转移到一个缺口上，就改变了冲突的本质，使斗争成为每个人的责任，而不是团结这伙人或者那伙人。
很有趣！你们的心理学说目前在中国并未广为人知。但是，积极心理学（在中国通常被称为“幸福学”）在这里很受欢迎。你们的理论和幸福学之间有什么联系吗？
凯根：幸福学在中国生根发芽，这让我们很感兴趣。我们的理论并非其他理论的对手，而更有可能是同盟。我们的方法能帮助人们找到自己的行为和目标背道而驰的隐藏原因。重视发挥自己长处的人，可以运用我们的方法更好地发挥长处；重视提高主观幸福感的人，可以运用我们的方法找到阻止自己幸福的深层次原因。
你们两位都是第一次来中国，为什么以前没有来过呢？
拉海：你说得对，这其实是我们的损失！我们多年以来都很想访问贵国，但一直没有机会。此次应邀来华讲学，得以来到这里和中国同行一起工作、学习，深感荣幸。我们也很高兴看到，我们的新书在中国出了中文版（《变革为何这样难》，中国人民大学出版社，2010年）。
凯根：我们希望这只是一个开始，相信我们很快会再来中国。
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*编者注：罗纳德·海费茨创造性地提出了“适应性变革”（adaptive change）这一突破性的概念，他与唐纳德·劳里合著的《领导的工作》（参见本刊2006年1月号）完整阐述了他的这个理念。
