案例比较研究指南
第一部分 确立案例框架
步骤一：选择案例
A．什么是案例？
案例是描述某个特定事件的多个故事，事件中决策者必须做出决定，即便决定可能是故意不作为。代顿协议、海湾战争、欧盟疯牛病协议、中美撞机事件、墨西哥比索危机、所谓“亚洲流感”的暴发、美国境内的炭疽邮件事件、美国驻肯尼亚和乌干达大使馆炸弹袭击事件等，都是值得研究的案例。这些案例都具有明确的情节主线，有开端、发展和结果；它们都有具体的发生时间，并早已引发了众多分析，有材料可查，有当事人可采访。通常来说，案例研究从某一主体的视角入手，探究在该政治个体内部发生了什么。例如，在研究墨西哥比索危机时，案例研究既可以侧重研究墨西哥本国或本土经济出了什么问题，也可以把焦点放在美国政府身上，看看美国政府做出了哪些决定来缓解这一危机。美国内部发生的状况是背景的一部分，也作为一种反作用力影响着本案例中决策者的决定。
B．案例中必须包含一个冲突
分析者选取的案例必须包含着一个危机情境。在世界政坛上，所有危机都具有地方特色，可能跨越多种议题和领域（经济、军事或是政治），可能是由人引起的（武装冲突、金融危机等），也可能是由自然因素引起的（地震、传染病等），可能只持续几天，也可能拖上几个月甚至更长的时间。然而，所有危机中都包含着一些共同点。多数情况下，危机都是可见的戏剧化事件，具有重塑政治格局的力量，还能衡量决策者们的道德水平、认知能力和领导能力。另外，成功应对危机情境有助于建立政治合法性，树立公众对政治机构的信心和加深对领导人的信任。反之，如果不能成功应对危机，可能造成政治分裂、丧失公信力，甚至导致政权的更替。斯特恩（Stern）（1999）认为，危机包含以下因素：（1）对基本价值的威胁，（2）紧迫性，（3）不确定性。首先，基本价值包括某个国家、组织或个人的固有原则或品质，而这些原则和品质关乎该国家、组织或个人的存亡，例如边境是否安全、会计核算是否诚实可信、是否拥有独立自主权等。其次，所有的危机也都伴随着紧迫感而来，也就是说决策者必须在有限时间内迅速做出反应，而这也是采取行动的机会。最后，危机生来就是不确定的。在危机情境中，决策者总是无法完全了解危机产生的源头和可能造成的影响，他们也无法预知自己的行为会使危机恶化还是得到缓解。选定的案例必须包含上述因素。
C．案例必须有明确的起始时间
选定案例必须有明确的起始时间，这样选取多少材料和进行多少叙述都容易掌控。在确定案例的过程中，分析者最好选择那些有明确的导火索或起点，并有显性结果的案例。例如，美军飞机在中国领土海南岛上寻求紧急迫降点就是一个明确的危机触发点；谈判成功，中方归还美军飞机（即便是碎成几片）则是一个明确的结果。对于那些时间跨度很长的案例，我们希望研究者能挑选其中一个阶段作为研究的重点。以海湾战争为例，可以进行若干个案例研究，如伊拉克入侵科威特、美国就如何应对伊拉克入侵进行决策、反伊联盟的建立、美国对伊轰炸前与伊政府的谈判、海湾战争本身以及它带来的影响等。以上各个阶段都有其导火索和结束点。前期阶段为后续阶段提供了背景，而后者又进一步影响了其后的阶段。此外，上文提到的这些阶段暗示我们，在海湾战争中，我们面对的是一连串不同的情形：侵略、谈判、干预、战争。为了便于横向和纵向比较各种不同情形，最好将这些阶段划分清楚。
D．必须获得详尽的资料
在选择案例时，最后一个需要考虑的重要因素是，在处理问题的过程中，能否获得有关决策过程的足够信息，以便对该案例进行深入分析。在本文提倡的案例研究写作方式中，分析者要进行“过程回溯”，也就是钻研该案例，试图了解该案例中每一天、甚至每一个小时内究竟发生了什么，又为什么会发生这些事。所以，获得非常具体的信息十分重要。消息来源可以是熟悉内情的人（自传或回忆录）、记者和学者的分析、档案材料、有关该案例听证会（委员会、委任会、问讯或审判）的新闻报道、情报或媒体的实时报道（可以通过Lexus/Nexus等网络资源、美国中情局的外国广播资讯服务和英国广播公司等获取）。如果可能的话，还可以通过采访决策过程的参与者得到更丰富的信息。在几个案例研究的筹备过程中，斯特恩和桑德里尔斯（Sundelius）（2001）组织了一次名为“目击者座谈会”的会议，将参与某个事件决策的所有人员和研究该案例的学者聚集到一起，回想该事件中发生了什么。事实证明这种工作坊形式非常有效，因为案例分析者先前已经完成了研究工作，对于该事件有非常深刻的了解。在考虑分析某个案例之前，分析者需要确认自己是否能获取所需的各类信息；因为如果没有此类数据，案例分析就会面临很大局限、令人沮丧且毫无价值。
步骤二：搭建舞台
A．简要介绍案例
一旦选定了想要研究的案例，确定了完成时间，找到了有关案例来龙去脉的材料，下一步就是动笔了。在引言中，分析者要做的第一件事是详细说明自己的研究对象，阐述这个案例的重要性以及读者为什么应该了解这个案例。介绍时，分析者还应明确区分该案例研究的起点和终点，并确定自己要从谁的视角入手写这篇文章。记住，虽然危机事件总是牵涉到多位当事人，在案例分析中要讲述的故事却只能从其中一位的视角出发。这样一来，分析者才能知道这个案例在某一特定的参与者看来是怎么回事，理清各事件发展的先后顺序，而不会用事后诸葛亮的眼光去看待该案例。这种方式可以模拟真实的情景，使我们更深入地了解危机中决策者面对怎样的动机、不确定性和限制因素。
B．将案例置于背景中
第二步是对案例进行综合叙述。这种叙述应当先讨论某个特定事件发生的背景。虽说背景信息并不是案例本身的一部分，但对帮助读者了解案例的来龙去脉十分重要。此外，背景信息有时还能告诉我们，一个国家或一个政府在处理案例的核心问题时是如何组织决策的。有时背景信息则是叙述某种关系的历史演变，解释为什么有些主体之间相互对立、为什么需要第三方调解等。此外，背景信息还可能侧重于解释该案例的重要性。在讲述背景情况时，分析者需要考虑该案例有什么特殊之处需要向读者解释，以便使读者融入故事中，并为下一步分析做好铺垫。通常，对背景的介绍都围绕着历史或政治因素展开。
C．明确该情境和主题
作为背景描述的一部分，分析者需要考虑决策者当时遇到了哪些问题。换言之，就是决策者置身于怎样的情境中。具体情境可能是：（1）对抗情境——决策者必须思考如何回应对方的提议、威胁、制裁或挑衅；（2）干预情境——决策者需要干预发生在其他地方的事件，因为这可能危及他们自身的利益；（3）谈判情境——决策者是谈判的参与者；（4）调解情境——决策者需要进行调停活动，以避免、终止或促成冲突双方间的停战或休战协定；还是（5）灾害情境——决策者身处自然或人为灾害之中？研究发现，决策过程和决策者应对这些不同情境的方式可能不同。如果按照情境的种类对案例进行分类，我们就能相应地进行分析。案例的主题或其所关注的问题也值得我们关注，是安全、金融、环境、健康、资源、情报、外交、宗教、发展、民主化、自决、身份或是主权问题？在选取情境和主题类型时，分析者选择的应是最符合该案例特点的类型，即该案例中最主要情境和最重要议题所对应的类型。如果涉及的类型不止一种，就要全部列出来。描述某种情境或主题时，要阐述为什么把它归入某种类型，解释为什么该案例属于这种情境和主题。
D．按时间顺序记述事件
接下来就是编写案例的大事表，也就是建立一条时间轴，阐述案例中什么时候发生了什么事，又有哪些人参与了决策过程。大事表呈现的是案例的故事脉络或主要情节，由分析者通过不断梳理材料而整理得出。大事表的开端是该决策过程的导火索，也就是定义了需要决策的问题并引起决策者注意的事件。制作大事表就像侦探搜集犯罪证据，分析者也要在有关该情境的大量材料中搜寻信息，整理决策过程的发展轨迹。在编写大事表时分析者应该强调，根据他或她的研究，在处理该情境的过程中哪些决策是最为重要的。这样，“分析者就能更全面地了解当时的决策过程，而这种了解可能比很多、甚至大多数亲身参与该案例的人更为深刻”。（Stern and Sundelius,2001）参与该事件的决策者通常只知晓整个过程中的几个片段，而通过整理大事表，分析者能够全盘把握所发生的事件。
步骤三：确定决策时点
A．什么是决策时点？
解决政策问题总是需要做出一系列决策。决策者不能单凭一个决定就解决所有问题，然后坐等结果。众多问题会构建成一连串决策，并牵涉很多人和机构。以英国就阿根廷入侵马尔维纳斯群岛事件的反应为例，这包括了英国内阁、国防部、议会和外交部做出的一系列决策。内阁负责出台总的政策方针，国防部下令军队行动，议会通过内阁的政策，而外交部则决定在联合国和其他国际组织中进行怎样的外交活动。（Franks,1983;Hastings and Jenkins,1983; Lebow,1985）每当决策者对出现的外交政策议题提出问题，需要自己做出回答或安排其他人应对，这就是一个“决策时点”。决策时点给分析者提供了一个基本的分析单元，以便学习决策者和政府如何应对政策难题。这样可以把处理问题时的一系列决策分割成多个部分，有助于分析者孤立地审视其中的每一个环节。在将事件进行分解的过程中，我们可以了解到决策过程、谁参与哪些决策、进行决策的顺序、有哪些选择以及决策的最终影响。
B．确立决策时点的证据
在分析者整理案例大事表的过程中，决策时点也会清楚地显现。通常决策时点是决策者认为有待解决的问题。这些引出决策时点的问题通常以七种形式出现：（1）为了定义事情的性质而查询更多信息（例如，边境上究竟在发生什么）;（2）对某个问题是否需要采取某项行动（例如，对邻国在边境线上的军事行动，我们此时是否应该采取应对措施）;（3）寻求解决问题的方案（例如，我们该如何应对邻国在边境线上的军事行动）;（4）是否该采纳处理某问题的一个或多个提议（例如，我们是应该调动军队抵抗，还是通过在联合国的决议谴责该国行径，还是直接终止两国关系）;（5）谁将执行已经做出的决定（例如，如果采取行动处理边境事件，谁来负责）;（6）就正在发生的事件如何向媒体和公众解释（例如，该向媒体提供多少信息，谁负责与媒体沟通）;（7）与决策批准过程有关的问题（例如，为了让议会批准我们的决策，该做哪些工作）。
一旦完成了大事表，分析者应按照上述标准将整个案例分为不同的决策时点。这样一来，事件的过程也将被分割成几部分，每个部分都可以单独用作研究，以明确参与者和具体发生的事件。而在我们熟知了每项决策之后，也可以将一连串的决策时点重组，以便进行概括性更强的分析。既然这一串连锁事件的每个环节都建立在前一个的基础上，就应该确定每个环节的地位，以剖析整个事件连锁反应的原理。进行了这样的过程追踪，分析者就能在随后的案例分析中提出假设：如果在该事件中的任何一个时间点发生了变化，会对最终结果带来消极还是积极的影响？
C．第一部分的写作指导
1．简述案例及其意义。
2．谁是行动者？
3．该案例以何时为界？
4．案例发生的背景。
5．决策者要应对哪种情境？该案例中如何或在多大程度上包含了一次危机（三大标准）？
6．案例的时间线或大事表。
7．确定决策时点。
第二部分 确定并描述决策单元的影响
第一步：选定决策单元
在任何政治实体中，都有这样一组行动主体，如果他们立场一致，就可以调动使用该实体的资源，也有权阻止其他个人、团体或机构扭转他们的决策。问题的性质不同，拥有这种权威的单元也可能不同（事实上通常不同）。例如，在政府里，对极为重要的问题，决策单元通常是最高级别的政治主体，权力集中在很少人手里。而在不太重要的技术问题上，决策单元通常会随需要应对的问题而改变，包括军事、经济、外交、科学问题等。如果某项政策牵涉多个政府机构，这个问题就会在不同的决策单元间流转，可能是在一个机构内部，也可能跨机构或在跨机构团队之间流转。这里最基本的一点是，在大多数政策问题和决策时点中，某个个人或一些人形成的团体授权做出一项决策，这个个人或团体就是那个时间点上该议题的权威决策单元。
A．决策单元的类型
可行的权威决策单元一共有三种（Hermann, 2001）:（1）主导型领导者：一个能够制止所有反对和异议、并在必要时拥有独断权的个人；（2）单一团体：由一群人组成，通过集体商议共同选取行动路线；（3）自主主体联盟：每个行动主体是独立的个体、团队或机构代表，在部分或全体人员同意的前提下，能够为政府等政治实体服务，但其中任何一个主体都无权自己做出决定或迫使其他成员服从自己；同时，也不存在对联盟所有成员都有支配权力的权威机构。这种分类应该算是很全面了，而且三种类别之间没有交叉。因此，在分析者确定的案例中，决策单元应该符合上述三种组织形态之一。我们来看一下当今国际环境中的例子。古巴前主席菲德尔·卡斯特罗和伊拉克前总统萨达姆·侯赛因属于主导型领导者；而英国议会和中国共产党中央委员会都属于单一团体；而在伊朗，所有的政策都要在以总统穆萨维为首的改革派和以哈梅内伊为首的保守派协商后才能产生，这便属于自主主体联盟。
B．确定每个案例的决策单元
本案例研究方法的一个目标是考虑上述每种决策单元对于决策者的选择、观点和局限性的影响。因此，案例研究的下一步是确定大事表中每个决策时点的权威决策单元的本质。在这个步骤中，分析者要确认以下几点：在整个事件发生的过程中，每个重要决策的参与者是谁，每个决策时点的权威集中在哪里，声称某人做出了某项决策的说法是否属实。图1展示的是面对某一特定的决策时点，如何从以上三类决策单元中确定具有最高权威的那一个。图中包含了四个假设。第一，在不同情景下权威决策单元会做出不同的决策。第二，在特定决策时点下，有决策权的决策单元有时会选择不做出任何决策。第三，某些特定问题会增加权威决策单元行使权力的可能性。第四，在任何决策时点下，权威决策单元的认定都涉及一个推理任务，分析者必须排除一切其他的可能性，并找出判定谁是真正的决策单元的证据。我们可以将图1看作一台筛选机，它将不同大小的苹果分开并装进不同的水果篮里。这台机器最先筛选出来的是个头最小的苹果，然后是中等大小的，而最大的苹果则留在最后。图1最先提出几个问题来判断对于某个特定的决策时点，主导型领导者是否可以充当权威决策单元；如果这样行不通，接下来的几个问题会帮助你判断单一团体是否合适；如果以上两种决策单元都不可行，符合该情境的决策单元必定是自主主体联盟。
图1 判定决策单元的路线图
步骤二：考察决策过程
A．关键事件
这三种决策单元每一种都可能以多种形式存在，每种形式里决策单元成员参与决策的过程和决策可能产生的结果各有不同。每种形式都有不同的决策方法。分析者可以通过某种“关键条件”来区分决策单元的具体运作方式。对主导型领导者这种决策单元来说，“关键条件”是领导者对政治环境中信息的敏感程度，这种敏感性会决定他在多大程度上关注他人的观点或背景线索。（M. Hermann,1984, 1993; Hermann and Kegley, 1995; Kaarbo and Hermann, 1998;Hermann and Preston,1999）领导者越不敏感，其领导风格和信仰对决策造成的影响就越大；比起听取他人的意见和建议，这种类型的领导通常更喜欢劝说他人接受并执行自己的主张和计划。这种领导更希望身边的人执行自己的决定，支持而不是质疑自己。背景线索对敏感的领导者十分有用，他们会在充分考虑了国内和国际环境中各方面因素后再采取行动。他们关注的焦点是情境，而非个人。
与此相对照的是，单一团体决策单元的运行在很大程度上取决于用来管理内部异议和分歧的技术。由于分歧可能会削弱团队的力量，成员们常常要花精力消化大量不同意见。在过去的文献中，关于单一团体决策单元如何应对内部分歧，有三种不同解决模式：（1）成员们通过提倡一致性将矛盾最小化（“团队思考”）。（2）成员们接受决策过程中难免出现意见不合的事实，通过辩论和妥协寻求解决方案（“官僚政治”）。（3）尽管成员很可能持有不同意见，他们也认同冲突不能解决问题，于是制定一条规则管理决策（“服从大多数”）。（参见Jannis, 1982; C. Hermann,1993; Hart, Stern, and Sundelius,1997; Stern and Verbeek,1998; George and George,1998）以下两个变量有助于区别这些团体决策模型：成员们在多大程度上认同该团队或外部组织，该团队的决策规则。当成员们忠于该团队时，就会更努力地寻求一致，消除分歧。他们关心的是团队内部发生了什么，如何保持士气和凝聚力，如何确立自己在团队内部的地位。而如果成员主要对团队以外的机构负责，那么决策规则就有助于分辨他们是接受分歧的存在还是努力解决分歧。如果规则规定必须全体一致，那就意味着成员们认为除非形成共识，否则事情不可能得到解决；如果采取少数服从多数的原则，那就意味着他们会服从由一定比例的成员做出的决定。（见Miller, 1989; Levine and Moreland,1990）
在自主主体联盟中，基本的政治进程受到“游戏规则”的影响，也就是指导各方互动的规则和程序。（参见Hagan,1993,1994,1995;Kaarbo,1996; Hermann and Hagan,1998）我们尤其感兴趣的是相关的政治过程和准则有多完善、制度化程度有多高。如果没有基本的规则，就会出现混乱动荡的局面，不同主体之间也会争夺权力。而一旦建立了规章制度，形成联盟的规则和理论就能帮助我们确定哪些决策可以被推行。如果规则允许在一部分（多数）成员同意的情况下就可以出台权威性的决策，就可以建立一个最小化的获胜联盟。如果决策规则或政治现实要求联盟内部的所有成员一致同意，就形成了一个“一票否决”系统，任何一个成员都可以否决其他所有人的提议。
B．理论选择器
对于上述“关键条件”的了解有助于我们增强对各类决策单元如何运作的理论认识。事实上，这些关键条件扮演着“理论选择器”的角色，告诉我们应当用哪些决策模型来研究决策过程和最终结果之间的关系。表1是该理论选择器的工作原理：根据“关键条件”的不同，每个基本决策单元都会以三种不同形式出现；得出的九种决策单元适用于广泛的研究和理论，这些研究和理论考察个人、团体、组织、机构和政治体系中决策如何产生。此外，在这些细分的决策单元中，决策的目标不同，过程也不同。举例说来，没有既定规则的联盟很可能陷入僵局，因为参与决定的各方更有可能互相争夺权力，而非解决实际问题。而当一个主导型领导者想要落实一项工作或达成某个目标、本人又缺乏敏感度时，便有可能采取强制性措施。如果某个单一团体的成员愿意消除分歧、但又不想失掉面子，就可能选择掩盖分歧或互相妥协的折中方式。
表1 决策单元动力学
“关键条件”不仅能够告诉分析者在考察某个决策时需要运用什么理论，也能告诉我们决策单元是否容易受到环境压力的影响——不管是国内还是国际环境。实际上，这些关键条件告诉分析者何时应该集中研究决策单元本身对决策的影响，何时又该跳出决策单元研究那些外部因素。如果决策单元是有原则的（对环境较不敏感的）主导型领导者、高度忠诚的单一团体或缺乏健全决策原则的联盟，它们的内部驱动力会超越外部压力并在很大程度上决定最后的结果。这样的例子有很多，如“文化大革命”时期毛泽东在中国的领导；阿根廷占领马尔维纳斯群岛后撒切尔内阁做出的决议；美国人质扣押危机中，尚未巩固自己统治的霍梅尼试图建立具有凝聚力的外交政策却未能成功。在以上每个案例中，无论其内部动力是有原则的领导人的个性、单一团体内部的高度忠诚，还是某个不稳定的联盟内部严苛的政治体系，决策都是内部动力驱使的结果。与之形成鲜明对比的是，如果决策单元中的主导型领导人很敏感，单一团体中的成员忠诚度较低，或是联盟具备完善的规则，就会更容易受到外界因素的影响；也就是说，这样的决策单元更加“开放”，更可能考虑到具体情境里国内外各种因素。比如，1968年，勃列日涅夫原本还在犹豫是否要对捷克斯洛伐克进行军事干涉，但他得知苏共中央政治局在出兵问题上达成了一致后，就下定了出兵的决心；在今天的以色列，各党派都试图通过减缓或加速中东和平进程获得在国内的影响力；美国总统克林顿和国会之间就中国最惠国待遇问题的辩论也反映了各种外部因素的影响。
C．将决策时点、决策单元与决策过程联系起来
在确定了每个决策时点出现了何种决策单元之后，分析者应该深入考察每个决策时点发生了什么。三种模式与事实差距有多大，有没有哪些实际发生的事件被遗漏了？换句话说，我们该如何对这些模式进行调整和扩充，以便更好地解释真实发生的事件？
D．第二部分写作指导
1．确定每个决策时点的权威决策单元。
2．按照时间先后顺序描述每个决策时点中的决策过程。
3．检查决策单元如何影响发生的事。
第三部分 进行主题分析
A．危机管理的十大主题
像局内人那样了解了案例的来龙去脉以后，最好对某些特定主题进行分析。有关文献表明，这些主题会影响案例的情节主线如何发展。这些主题包括：（1）情境最初如何定位和事件如何定性；（2）相关人员对处理该问题准备是否充分；（3）在机构系统中，决策在何处如何制定；（4）在政策制定过程中的价值冲突；（5）主要领导方式属于何种性质；（6）如何管理信息；（7）组织内的合作和冲突模式；（8）不同时点的决策协调和组织界限；（9）特定决策顺序产生的影响，以及在更大的政治背景下正在发生什么；（10）事件处置中的文化模式在主题分析基础之上，还要总结经验教训，以及案例对后来有何影响。在下面的篇幅中，我们将一一详细阐述以上十个主题，并就关于每个主题应该考虑哪些事项提出一些建议。分析者很有必要依次考虑这些主题。在应对各种情境和问题时，只有探索每个案例研究中各个主题之间的关系，我们才能够了解它们的实际影响。通过建立数据库统计这些主题在一组案例中的运用，我们便能更好地了解哪些主题对哪类问题影响更大、哪些主题影响较小。
1．情境的定义和事件定性
谁最先定义问题？前文已经提到，决策者会应对环境中出现的问题。问题都是主观的，它们常常超出决策者对当时特定背景的解读范围，也总是在他们的意料之外。有趣的是问题是谁在什么地方发现的，最初又是如何被定义的。在此时此刻，哪些因素使得该情境看上去出了问题？该问题是哪些人、团体或机构定义的，这其中有没有原因？该问题是否传递了一种紧迫感，能迅速引起其他人的注意和决策单元的形成？
初步界定的影响。最先定义问题的人总是有机会第一个界定其他人对此事的看法。而一旦某个问题得到了界定，就会缩小其他备选解决方案的可行性，因为其他方案关注的是导致该问题出现的另一个根源。分析者应该探索该问题最初是如何被界定的，并思考该界定方式对事件造成了怎样的影响。在案例发展过程中，该界定方式有没有改变？如果发生了改变，又是什么导致的？谁为这种重新界定负责？“界定受到了认知和社会结构的强烈影响，例如（历史的）类比和比喻推理、文化、背景、组织和信息流等”。（Stern and Sundelius,2001:17）在美国，我们总是说，越战的教训使我们开始重新界定国际事务，不再只是简单地划分敌与友。比如，战争中的平民伤亡，军方可能只把它作为战争的悲剧，但人道主义援助机构则认为这应当遭到谴责，导致平民伤亡的战争应该立即停止。在具体的案例研究中，我们是否也应该这样看待问题被界定的方式？问题是否原本可以用另一种方式界定，从而改变整个事件？
瑞典对切尔诺贝利核泄漏事件的反应就非常生动地反映出对问题的界定会影响事态的发展。（斯特恩，1999）瑞典人首次意识到出现的核安全问题是在斯德哥尔摩市北部的福斯马克核电站（Forsmark），电站一名工人的鞋子上有高度放射性物质并引发了警报。警报响起后的前几个小时，人们都把该事件界定为该核电站内部事故。“在危机发生后大约七个小时里，这种假设都在情境界定中占据了主导地位”（斯特恩，1999:125）并将最终导致所有人员撤离该电站。但随后瑞典其他地方传来消息，确认全国范围内都出现了高剂量的辐射，而对气流的分析进一步显示这些辐射粒子来自乌克兰境内的切尔诺贝利核电站，至此事故界定才得以改变。自1979年美国三哩岛核电站发生核泄漏以来，其他核电站一直以它作为防止和应对核事故的参照。但切尔诺贝利核事故与三哩岛事故完全不同，放射性粒子像酸雨一样飘过了国境线，污染了其他国家，因而生搬硬套模仿以往的应对策略和标准操作流程毫无用处。如果让所有人撤离福斯马克核电站，实际上会将工作人员都暴露在核辐射中，让他们待在核电站里反而能保护他们不受辐射。
2．处理问题的准备
标准操作程序有用吗？在处理某些类型的问题上，一些政治实体经验十分丰富。实际上，这就是政府总要设立各种机构、跨机构组织、工作小组和企划小组的原因，也是城市为何要有紧急事件处理小组、国际和跨国组织需要设立秘书处和总部的缘故。他们开发出了一系列处理特定问题的标准操作程序，一旦出现类似事件就能够照搬以往的经验。然而，总会有一些闻所未闻又让人捉摸不定的意外事件需要迅速处理，而且没人有处理类似事件的经验。在你研究的案例中，你认为决策者面对的是哪一类问题？他们的标准操作程序在这个案例中行得通吗？如果行不通，他们是否能够改变操作程序使之适应该案例？他们有没有时间做出反应？让我们看一看纽约市消防员在9·11恐怖袭击案中的表现。他们以为要处理的是一次“普通的”摩天大楼失火事件，因而把消防车停靠在大楼旁边并沿着楼梯进入世贸大楼。他们没有意识到，两架飞机上的燃料致使火焰的温度比一般的高，高温烤化了钢筋并导致了大楼崩塌。消防局的标准操作程序并不适用于9·11恐怖袭击，可惜他们根本没有时间改变计划。
决策者是否随时准备缓和局势？在某些情境中，决策者可以预料到即将发生什么，努力控制局势使它不要恶化或变得无法掌控。但有时他们的观点非常顽固，从而会忽略了那些本可以防止局势恶化的线索。对问题的界定会让人死守某个观点不放。拿目前的中东局势来说，不管是以色列前总理沙龙和他的内阁还是巴勒斯坦前领导人阿拉法特和他的幕僚，都不会将对方的任何行为视作和平的举动。双方都认为对方心怀不轨。他们的这种观点让形势好转变得更困难。你的案例中有没有类似情况？是否曾出现过控制事态发展的机会——不管是降低损失还是实现目标？决策者有没有抓住这些机会？结果如何？
事件是否出人意料？有时，决策者会认为“这里不可能发生那种事”,或者“我们的人绝对不可能参与那种行为”。然而，意想不到的事就这样发生了。值得关注的是，决策者需要多长时间转换思路并着手处理问题。他们什么时候能够转变态度？他们的态度如何影响问题的界定？发生在美国俄克拉荷马市的爆炸事件和以色列前首相拉宾遇刺事件都印证了这一点。参与爆炸和暗杀事件的罪犯都与决策者预想的不一样。震惊全美的俄克拉荷马爆炸事件原本被怀疑是中东恐怖组织而非美国公民所为。巴勒斯坦人被认作暗杀拉宾的头号嫌疑人，然而事实证明是一位以色列犹太人。处理意外事件和错误的预判是否会导致行动过程更简单化、更草率？它对未来的预期和行为有何影响？
3．决策单元
这个主题关注的是：在一向参与危机管理的复杂机构系统中，决策在何处如何做出？例如，做出关键决策的可能是独立的个人、上下级或平级的两个人、小团体或组织网络。同样地，决策单元可能存在一个既定的政治或管理（或公司）系统中，并扮演不同的角色。在其构成、运作模式，以及在整个危机中的地位等各方面，决策单元可能各不相同。在整个危机中，决策单元的地位上升或下降也很常见——因为在复杂的政治或管理中，升级或降级时常会发生。（Syder, Bruck, and Sapin,1963; Hermann, Hermann and Hagan,1987; Stuart, Hermann and Hermann 1989; Rosenthal, Hart and Kouzmin,1991; Stern,1999）最后，决定哪些个人和组织能够进入决策圈和决策单元的评判标准是什么？
4．价值观复杂性
存在价值分歧吗？在任何政治情境中，价值观的分歧都是一个重要的组成部分。事实上，政治常被看作在存在冲突的价值观的情况下决定如何分配资源的过程。政治中的利益相关者总是在各项目标的优先次序和重要性上有分歧。这些分歧可能会深刻地影响到他们如何界定问题，以及某个时刻选择哪种解决方法。决策者的声誉取决于他们在实现利益相关者的各种目标方面做得好不好，而他们的政治地位也往往与能否兑现承诺息息相关。如果问题引发了价值冲突，兑现承诺就会更加困难。分析者应该考虑该案例中是否存在价值冲突。本案例中各行为主体持有怎样的价值观？“他们的价值观是毫不相干的、基本一致的还是互相冲突的？”（Byander,2001:5）
决策者如何应对价值冲突？价值冲突可能使处理某个问题的难度加大——决策者要面对艰难的、甚至是相互矛盾的抉择；在满足一部分利益相关者的同时可能惹恼其他利益相关者。决策者如何处理复杂的价值观是一个值得关注的问题。他们是无视冲突，还是接受并尽量处理这些价值冲突？是牺牲他人的利益维护自己的地位，还是努力寻求妥协？是尽量掩盖不同点、和那些利益关系较小的人进行交易，还是寻求一种全面解决方式以满足各方的需要？换句话说，本案例中的决策者是如何应对价值冲突的？
短期利益和长期利益。在制定政策时，经常出现的一种价值冲突就是短期和长期利益之间的冲突。某种行动也许可以缓解当前的问题或对该情境有利，但对长期利益会造成负面影响。拜楠德尔（Bynander）谈及人质劫持事件时认为，在决定是否与绑架者谈判的问题上，决策者要“综合衡量人质获释这一短期利益和可能鼓励其他绑架行为这种长期成本”。本案例中是否也包含类似的价值冲突？决策者是如何应对的？有些人认为，选举产生的官员更倾向于关注短期利益而非长期目标，而那些选拔或任命的官员则敢于关注长期目标。作为一名分析者，你能在本案例中找到支持上述论断的证据吗？
有没有人因为地位较低而被排除在决策圈之外？里根总统第二个任期内发生在美国的伊朗门事件就是一个典型例子。当时里根政府向美国国防部长和国务卿隐瞒了与伊朗的军火交易，因为他们不同意与伊朗谈判的前提。同样地（Tower, Muskie and Scowcroft,1987）有关会议也向他们刻意隐瞒，因为如果他们得知了有关交易，必定会阻挠谈判的进程。在你研究的案例中，决策单元的本质是否曾经发生变化，以便将某些价值观排除在决策过程之外？是否采取了公开或秘密的行动，以避免某些价值观与特定的利益相关者发生冲突？结果如何？
由谁来消除分歧也很重要。通常来说，利益相关者更能接受那些一直持反对意见的人做出矛盾的举动。以尼克松对华态度的转变和拉宾同意签署奥斯陆协议为例：尼克松一直是坚定的反共产党人士，并将中国视作敌对国，但改善与中国的关系却是从他开始；同样地，拉宾一贯积极反抗阿拉伯国家代表巴勒斯坦人入侵以色列，而他却愿意签署协议，允许巴勒斯坦人建立一个独立的国家。因为这两个领导者的行为如此出人意料，因此格外有说服力。在你的案例研究中是否有这样的例子？决策单元的价值观和行为与之前的相符吗？
5．领导
领导模式。在找出某个决策时点的决策单元的过程中，通常就可以明显地看出领导模式。某些政治实体往往依赖特定的某种决策单元——政治实体的结构决定了某个领导人、团体或联盟的主导地位。萨达姆·侯赛因不太可能让其他人参与伊拉克政府的决策，尤其是重要事件的决策。他更愿意将人召集起来执行他的决策，而非向他提供建议。有的时候，涉及的问题十分专业，以至于大部分的决策只能在某个实体中进行。而另外一些时候，参与决策的个人、团体或机构数量可能很多。在这种情况下，问题往往就变成在什么时候围绕哪个领导者如何开展合作。考虑一下你手中的案例，作为一个分析者，你如何描述参与该决策过程的决策单元种类？他们是否符合上述的模式？
领导力的情景决定因素。案例中是否有某些个人或团体需要行使超出其日常职责范围的领导权？有时因为情势的需要，人们必须随机应变并承担超出职能范围的责任。在冰岛大雪崩中，由于形势所迫，市长不得不承担大部分急救工作的管理。有些组织有时会故意挑起事端，以便推动自己的议程或促使其他有关方面认识到某个问题急需处理。美国联邦海事委员会曾扬言禁止日本船只进入美国港口，以便引起人们对美国船只在日本港口遭遇的关注，而该委员会也的确有权力将其付诸行动。该事件最终成为美国总统和日本首相之间的一场重大争议。你的案例中有没有类似因素？这些因素有没有导致决策者改变处理该事件的方法？这些变化应该发生吗？
领导关系的组织结构。某些政治实体有清晰的领导关系，一旦问题得到确认，这种上下领导机制就像一台上了油的机器顺畅地运行，参与决策的人也都明确地知道自己的职责。而在另一些实体中，各部门的职能范围有所重叠，并鼓励参与决策的人和部门之间互相竞争，以期产生更有创造性的解决方式。还有一些实体的领导层很像大学社团，整个团队都有权参与决策过程并为决策负责。在你的案例中，决策单元比较接近上述哪一种领导关系？是否更侧重于其中一种领导层模式？选择哪种模式是否会影响决策过程的本质和最终的决策？
6．信息管理
在案例分析中要分析三种类型的信息管理，它们都很重要：（1）寻找有助于对事件进行界定和做出政策选择的信息；（2）与媒体和公众互动；（3）与可能受到当时状况影响的社团和组织互动。
寻找更多信息。如果情况发生得很突然和意外，收集信息就面临更大挑战——如2011年9月11日对美国世贸中心的恐怖袭击——不仅需要收集信息掌握当时的状况，还需要采取措施防止发生更多损害。有时面对尽快采取行动的巨大压力，决策者等不及充分了解当时的情况，而是直接根据以往经验或基于自己的理解界定事态，仓促行动。而另一些时候，决策单元竭力收集大量信息，直到掌握了事情的来龙去脉后再采取行动。前一种做法强调“立即做点什么”，第二种则强调“准确掌握情况”。在你所研究的案例中，决策者是否表现出上面的某种模式？这对谁参与决策以及做出的选择有怎样的影响？
我们前面提到过，某些类型的决策单元对从外部环境中获取信息持有更为开放的态度，而另外一些则相反。对政治环境相对不敏感的主导型领导者、注重保持团队凝聚力的单一团体和没有既定规则的决策联盟对信息的态度通常都更封闭：主导型领导者更注重实现自己的议程，单一团体中的成员希望不要引起动荡或被其他成员视为离经叛道，而决策联盟的成员则关心获得比团体中其他成员更多的权力。所以，他们的关注焦点都指向决策单元内部。决策单元虽然考虑事态现状，但有关信息只为实现其目的所用。另外那些决策单元类型则积极从外界获取信息，因为这些信息能帮助他们判断在每个时刻什么样的方案切实可行。他们不太会在完全了解情况以前就采取行动。考虑你的案例中各个决策时点上的决策单元是哪种类型。它们对环境中的信息是开放的还是封闭的？这种倾向对谁参与决策以及决策性质有什么影响吗？
与媒体和公众的互动。许多观察家指出，人们常常根据决策者们如何处理与媒体和公众的沟通来判断他们对危机的处理成功与否（参见Pearce,1995; Regester and Larkin,1998; Stern,1999; Henry,2000）。2000年8月，库尔克斯号核潜艇在巴伦支海不幸失事沉没的事件就给俄罗斯总统普京带来了一个这方面的教训。普京在前往摩尔曼斯克与失事潜艇人员家属一同参加哀悼仪式时迟到，而且还在世界新闻已有证据证明俄国潜水员很难做出任何有效营救时仍拒绝接受外国援助，这都让普京显得冷漠无情、不负责任，和前苏联领导人一样。决策者与媒体和公众打交道的方式各不相同。有些人能迅速对自己的行为承担责任，另一些人人则试图把责任推给别人或者归咎于命运、运气、机遇、历史条件等其他因素。有的人总是为自己辩解，只强调自己的立场；另一些人则积极主动地与媒体互动，甚至利用媒体来传达他们的信息。有的决策者努力与媒体和公众保持友好的关系，愿意随时与他们交流讨论；而另一些人则更注意保密，控制透露给媒体的信息流。正如斯特恩和桑德留斯（2001:18）提到的，历史上出现过很多让决策者付出沉重代价的可信度“陷阱”。有的人背弃诺言（例如：先是坚决保证绝不加税，然后就提高税费），有的人不能适当地对受害者表示同情或关心（比如上面普京的例子），还有人不能履行作为领导者的一些象征性职能（比如在危急情况下发表公开讲话），导致公众不知道到底发生了什么。在你所研究的案例中，决策者是如何对待媒体的？他们是否表现出上述模式？不同类型的决策单元在与媒体互动时是否采取了不同的方式？是否某个个人或团体专门负责与媒体和公众的互动？在事件期间，决策者对媒体/公共关系的管理是否有效？
与受影响的利益相关者的互动。有时一个问题会给某个群体或利益团体带来风险。在解决问题的过程中，决策者必须对自己所做的决定给国内各个方面的影响有所警惕。通过禁止英国牛肉出口欧盟其他国家来阻止疯牛病的传播不仅让英国畜产业面临困境，也为其旅游业带来麻烦，因为人们不会愿意去一个貌似疾病蔓延的地方。领导者采取什么策略来缓解这类困境影响着人们对其表现好坏的看法，有时甚至关乎他能否留任。有时决策者在领导者的圈子以外寻找一个替罪羊，反倒扩大了这个替罪羊的影响力。转移注意的战争理论是从历史学家和政治学家的很多历史观察中产生的，政府通过把注意力转向国外对手从而转移人们对国内问题的关注。同样，一些在关键时刻的首脑峰会和出国访问也有可能是对这种策略的运用，尼克松在水门事件时访问中东，克林顿在他与莱温斯基的丑闻充斥媒体时出访非洲，都是这类的例子。但是决策者也可以在处于困境时让受影响的利益团体代表参与决策过程，寻求他们的建议，或者根据他们的立场来调整政策。作为一位分析者，如果你的研究案例中有一些不满的团体，那么你有必要考虑领导者运用了什么策略来处理，这些策略有何影响，那些团体后来有没有改变。
7．政治—行政部门合作与冲突
如果利益相关者对问题的定义不一致。如果一个问题涉及许多不同的团体和机构，那么它们很有可能对该问题有不同的界定。出于不同的价值观和利益，同一个问题在不同人看起来会不尽相同。在上面讨论界定时我们注意到，问题的界定对选择何种决策方案和谁参与决策都有影响。在你研究的案例中，不同利益相关者对问题的界定是否相同？这是否给合作带来了麻烦？领导者是否采取了一些诸如搁置争议、权衡取舍、强制措施、职位补选或改变决策规则等手段以促成合作？例如在黎巴嫩内战期间，里根政府向贝鲁特派遣海军的决定显示了当负责决策的官僚对问题界定不同时可能会产生的后果。当时，国务院的决策者认为在该地区需要有军事存在，从而提高其谈判停战协议和最终解决冲突的能力；而国防部的决策者必须有一个明确的目标才能出兵，而且需要知道军事使命在什么情况下可以结束。考虑到双方对彼此的提议都不满意，总统试图搁置争议，决定命令国防部派遣一定数量的海军到贝鲁特机场驻扎一段时间。这样，双方的提议都得到了一定程度的满足，但谁也没能占上风。有趣的是，由于国务院和国防部对这个决策都感到不满，矛盾继续恶化；双方均多次试图让自己对问题的界定获得优先。（关于该案例的详述请见Haas and Kennedy,1989。）
压力促进团结或导致相互指责。许多动态可能制造压力，促成危机中的合作和团结。例如“团结在同一面旗帜下”的效应、领导重视和“团体思考”（参见Rosati,1981; Jnis,1982）。不过，相反的可能性也存在不少。危机常常带来特殊的风险，使政客或官僚采取自保行为，相互推卸责任。危机不仅带来风险，也带来机遇，所以各方可能竞相抢功（同时诋毁他人的贡献）。最后，政策团体内部的人际关系以及道德文化中反对在危急状况下的机会主义行为的规范，可能会削弱上述背景和情境因素（参见Rosenthal, ‘tHart, and Kouzmin,1991; Stern and Verbeek,1998; Allison and Zelikow,1999）。
8．跨界协作和危机国际化
协作的必要。政策问题通常不会局限于某一类政治实体。它们通常超越政治管辖。因此不同利益和功能的团体和机构可能要一起解决问题，于是合作问题很快就被提上议程。除此之外，事件本身可能跨越边界，涉及国际和跨国的行动主体。分享权力和权威，就有可能使自己的功劳得不到承认，也可能失去某些资源；如果事情进展得不好，还要承担责任。在案例研究过程中，需要注意相关的各种政治实体并考虑事件跨越了多少不同的管辖界线。例如，在应对2011年9月11日世贸中心恐怖袭击时，纽约市消防员、警察、突发事件管理小组、医院工作人员、市政府官员、世贸中心内各公司的管理部门以及当时在现场的其他人员需要协调行动，还要与美国联邦机构和纽约州的机构协调。协作情况如何？有没有产生内部争斗、互相排挤以抢占有利位置、泄露信息、争抢功劳、诋毁别人等现象？是否有人或实体承担起协作的任务，组织各方的活动，从而减少重复劳动？如果有的话，是谁担当了这样的角色？
利于协作的情况。有时政治实体专门建立一些规范来促成协作。有些问题本身也更便于协作。在我们讨论决策单元时，很明显，那些在决策规则中要求全体一致的决策单元必须达成共识才能解决问题，否则就会出现僵局。这样的决策规则强迫各方进行合作，不然就无法取得任何成果。一些政府已有的规范就利于达成共识，能自觉地促成某种合作。类似地，当团体和机构的生存受到威胁或是遭受破坏性巨大的灾难时，它们更容易走到一起并协作行动。1995年冰岛雪崩就是这样的一个案例。世贸组织遭受恐怖袭击也是一个这样的例子。同样的还有领土遭到袭击。这类情况很容易让人们在一段时间内“团结在同一面旗帜下”，爱国主义感大涨，搁置党派之争。你研究的案例是否具备这些特征？决策者能否搁置差异，切实地协调政策和行动？协作维持了多长时间后潜在的分歧就开始浮现？这之后又发生了什么？
如果问题超越了主权边界。在当前越发紧密关联的世界，案例大多涉及跨越边界问题。跨越边界的困境通常不管主权和地理或分区的边界。如圣地亚哥市议会面临的难题：污水顺着墨西哥的提华纳河流入圣地亚哥海滨，使当地的旅游业无法发展。要处理这个问题，边界两边的双方官员必须与各自国家政府协商，这个问题在范围上已成为了一个国际化问题。当问题变为国际问题时，需要协商的政治管辖机构数目上升，大的政治实体之间的关系开始发挥作用。该问题是否是这些大政治实体之间最重要的问题？从中有利可图的一方能否推动它的解决？解决这个问题是否与其他重要目标有冲突？随着当前问题变得国际化，它已进入两个国家之间的议事日程，但在这个庞大的议程里它可能完全被忽视。除了跨越国界，问题还可能涉及那些不分边界的非政府组织或跨国公司。国际红十字会常在灾难中扮演重要角色，国际特赦组织关注人权问题，绿色和平组织关注环境威胁，耐克公司受到有关血汗工厂的指控。这些团体是如何与问题发生所在地区、国家或城市的决策者交涉的？与这些各式各样的跨国行动主体之间有哪些协作问题？越来越多的跨国主体参与到世界上的地区冲突中，这让问题的有效解决变得更复杂还是更容易？
9．顺序和同步
管理反馈。正如我们之前讨论的那样，决策是一个持续的过程，在这个过程当中，每个决定（以及不作为）都会引发某种反应，对这些反应又需要做出新的决定。决策在本质上是一种有顺序的过程：决策对问题做出一个决定，从环境中得到反馈后，要重新考虑这个问题或它的某种变体，并决定是否改变先前的立场。有些情况下，决策者认识到他们现在对一个问题做出的决策意味着日后对同一个问题还需要进行后续决策。比如说，如果外交部部长决定去国外调查某方面情况，那么他就要努力收集信息，根据这些信息来制定政策。又比如说，决策者可能重新审视过去的行动及其后续发展，然后得出结论认为不需要再做新的决策。他们也可能决定沿用原来的政策路线，但投之以双倍努力。他们也可能改变方向，终止原来的行动，转而走另一条道路。如果采取新的行动，这个新行动可能在方向上和规模上都和过去不同。它和以前的行动相比可能只是很小的改动，也可能是大大增大了投入，或者彻底推翻原来的行动，改变政策方向。在美国和越南旷日持久的战争中，上述的各种做法都出现过。在你研究的案例中，决策者们是怎么处理从环境中得到的反馈的？是否表现出上面提到的一些模式？比较常见的是哪种模式？政策路线是否发生过巨大转变？如果是的话，这种转变产生了什么影响？
决策者们在选择对一个问题如何回应时，经常会对行动所能达到的目的、效果有所预期——能获得更多信息，或是揭露对手的意图，或是让更多人支持他们的立场，或者缓解、阻止或扭转某种影响。决策者们的预期影响着他们何时能识别并理解环境中的新信息，并根据新信息对问题进行进一步考量。决策者行动的“决断性”各有不同，这与他们对问题的理解和应对有多大把握有关。最没有决断性的行动是搜集更多信息，最具有决断性的当然就是直接解决问题的果断行动，而在这两类行动中间是各种各样的临时行动，这些行动范围有限，需要根据其他方面的反应来确定日后是否进行进一步决策。决策者们决定发起信息搜索时，他们预期得到反馈。除非搜索信息的行动是为了掩盖不作为而放出的烟幕，否则，决策者在开始搜索信息时就知道，对信息所揭示的问题他们将进行进一步考虑。需要对问题加以重新考虑的预期是包含在信息搜索这一决策中的。选择临时性的行动意味着决策者们认识到有必要做出努力解决问题，但先以一种暂行、有限的方式来进行。一般来说，临时性行动是一种渐进的步骤，便于及时调整，或者在行动无效时中止行动并控制它的后果。在实施条件性行动时，决策者们预期从环境中得到回应；他们通常对正在发生的情况有一种因果解释，这使他们能明确指出为了解决问题其他人必须做（或不做）某事。当决策者确信他们已经充分地分析和判断了某个问题并有有效的应对方法时，他们就会采取决断性行动；到了这个阶段，在他们看来一切都很清楚了。你所研究的案例中，依次出现的各个决策时点上，上面说的哪种行动模式是占主导的？是否有搜集更多信息和采取临时性行动的做法？或者决策者是否很快地过渡到条件性回应和决断性回应？这种回应是否能帮助形成反馈？形成这种反馈的过程中要涉及什么人？
与临时性行动或搜寻信息的行动相比，如果采取了条件性或决断性行动，决策者往往会更坚持已经做出的决策。随着事态确定性的增强和决策者对自己做出的决定的坚守，他们对于事情进展不佳的警觉性会降低，也更不愿意改变轨道。实际上，研究发现，如果一个团体对某项行动有非常坚定的立场，后来如果得到负面反馈，他们反倒会变得更坚定，而不是改变前进的方向。（Staw and Ross,1987; Vertzberger,1990; Brockner,1992;Uhler, 1993）他们会增加投入，更努力地去达成原来行动的目标。不仅如此，倘若决策者们从政治环境里得来的信息与前期预期相吻合的话，他们会更关注这些信息。而且，决策团体对原来的活动立场越坚定，成员就越会从形势中发现支持自己立场的信息，剔除无用的信息。所以，采取决断性行动会降低决策团体对反馈的灵敏度。这些观点在目前的案例分析中有所体现吗？由于决策团体投入越来越多，他们面临负面反馈是否宁愿在原来的道路上走下去——尽管改变路线显然会更有效？
煽动改变者。当一个政党（或一个宗派）的立场占上风的时候，会出现一边倒的妥协，或者决策团体的成员甚至不能够发表反对意见。部分参与者并不认同所做出的决策，因此如果决策得到负面反馈或不能达到他们想要的效果，他们就有理由监督后期的行动并煽动决策团体重新考虑。于是他们成了煽动改变者。正如美国的乔治·鲍尔和克拉克·克利福德在越南问题上的立场，现今中国共产党内部反对与美国合作的强硬派，又或者伊朗倡导对西方开放经济的改革派，在事态发展支持他们原来的立场的时候，他们可能会强烈要求重新考虑和他们的观点冲突的决策。这些煽动改变者常常是顾问组、团体或联盟中的少数派，持有和其他大多数人不同的观点。由于少数派对前期决策不很赞成，相比那些立场在前期决策中得到体现的人来说，他们更可能注意到负面反馈。通过承担这种对前期决策进行监督的角色，少数派增加了多数派认识到负面反馈和重新考虑问题的可能性。而且，如果煽动者们坚持一贯立场，以前期行动的不良后果为依据，说明他们的立场更为正确，争取大家的支持，那么他们也许能游说到足够成员而成为多数派。或者，如果不这么做，他们也可以启发多数派的一些成员进行创造性思考，想出能够同时赢得多数派和少数派支持的新立场。即使煽动改变的这些人没能成功地影响多数派让他们改变原来的立场，他们也可以重新塑造多数派对相关议题的价值观或对决策施加间接影响，或者在这些议题如何界定的问题上施加间接影响。在你研究的案例中，如果决策团体中的某个成员代表了一个少数派的立场及其影响力，会发生什么？少数派的规模和在决策团体中的地位以及立场的持久性会不会影响已经做出的决策？决策过程中少数派什么时候会尝试发表自己的意见？
处理同步事件。有时候其他事件会在政治环境中出现，并能影响决策的过程。这种情况叫作同步。同步事件会产生各种效果。它们可能是平行发生的，也可能由于大概在同一时间发生而产生某种因果关系。一个同步事件可能会导致决策者们在对另一个事件决策时分心。比如说，如果美国的决策者当年不需要同时处理苏伊士运河危机和匈牙利事件，冷战是不是就不会持续这么长时间？处理一个危机就够困难了，更不用说同时处理两个危机。正如我们之前观察到的那样，像即将到来的选举、峰会、关键的议会投票、丑闻、罢工、游击战、同盟伙伴的行动等一系列因素，都会影响我们对当前案例的界定，影响我们对它的关注度。此外，有时候议题非常复杂，让决策者们焦头烂额，导致他们的压力与日俱增，精疲力竭。有时候议题涉及的决策团体非常多，很难在众多决策者间协调。有什么事件和我们研究的案例同步吗？如果有的话，这些事件是什么？它们是如何影响现有案例问题的界定和选择的？同步性的影响是否导致决策者们认为这些事件之间是有联系的？或者这种影响是否会减少决策者对现在正在调查的案例的关注度和投入的资源？
10．文化
网格—群体文化理论。不同的文化对危机的反应不尽相同。关于公众在危机情况下的态度和价值观的调查显示，文化会影响准备状态、决策、沟通交流、学习，以及责任指摘方面的行为。换句话说，就是领导者和参与者观察、阐释事件，以及对事件做出反应的方式。（Bernhardsdottir and Kristinsson,2003）本主题主要考察四种不同的文化模式如何塑造危机管理。这四种文化模型是：个人主义，平等主义，等级体系，宿命论。这些术语都采用网群文化理论的定义。（Thompson, Ellis and Wildavsky,1990）比方说，想想领导者和公众在不同文化中可能怎么样应对危机。宿命论者会把未来看成不可预测的，因此会认为计划是无用的；而那些等级文化中的人则会在计划中强调专业知识、秩序和资源管理；个人主义文化则会强调个人家庭的应对措施，而不太重视集体性的战略；而平等主义者则会要求公众参与所有计划的制定以及集体行动策划。
问题。案例中是否表现出鲜明的文化模型？它们是如何体现网群文化理论的四个方面的？你的案例里面哪一种文化模型占主导地位？它是否发生过变化，还是保持不变？如有变化，是什么导致了这种变化？你可以运用胡德（Hood,1998）的网群文化理论补充你的分析。
B．总结经验，吸取教训
过去是现在的前奏吗？决策者现在的行为是如何反映过去的经验教训的呢？有时候，决策者们像是为了“补偿”过去的错误，于是采取完全相反的做法，就如美国政府极力避免向海外派军队进行国家建构（nationbuilding），生怕这些国家变成又一个越南或索马里。但有些时候人们的做法会强化以前的模式。比如，如果一架飞机被劫持，乘客们就会以为他们被劫持为人质，所以会配合劫机者——这种情况直到9·11才改变。另外一些时候，过去的经验教训并没有得到重视，甚至完全被无视——所谓领导人之间的“代沟”使新领导人可以“方便”地忘记过去的经验教训。俄罗斯的领导人将从那些经历过共产党统治的一代过渡到年轻、没经历过那个时期的一代，世界观和价值观会发生改变，过去也不再能昭示未来。这些模式在你的案例研究里有体现吗？过去有什么经验教训是和当前的案例有关的？补偿、强化或无视经验教训对事件有何影响？
反思和改变。“危机创造了绝佳的学习机会”（Stern and Sundelius, 2001:19；同时参见Stern,1997）。一般来说，决策者们会思考他们解决问题后得出的经验，或者至少反思他们正在处理问题时得出的经验。如果所做的被看作是成功的话，媒体通常会大肆进行分析；如果被认定比较失败的话，通常会建立委员会来研究“到底是怎么回事”。成功的行动能加强以往的决策，这种做法也会变成标准操作程序。“别忘记我们上次做得很好。”失败会导致决策者们重新考虑一个惯用的做法，有时还会解雇一些主要的决策者，重新调整或界定一个政策。如果一个政策或一项程序已经根深蒂固，那么也许要遭遇多次失败之后决策者们才会制定新政策。研究的案例里是否有什么经验教训可以学习？决策者在事件结束以后有没有重新评价他们的政策、强化之前的做法，还是就继续前进了？得到的经验教训是否会影响对问题的界定，是否会影响用于处理这些问题的合适做法，或者影响日后要就同类问题做出决策的决策者？或者对这几方面都有影响？是怎么影响的？
C．结果
实施。专题分析的最后一步就是要考虑案例发生后的结果。实施是否顺畅，有没有预期外的后勤困境、计划外的结果？是否形势有所变化，应该采取不同措施？实施行动有时候很像孩子们玩的“电话游戏”，玩这个游戏的时候一个人先想一句话，对着第二个人的耳朵说，如此类推，看最后一个人听到的是什么。你研究的案例中，是否有决策团体在政策指令的实施过程中对它重新解释或界定？如果有的话，他们是怎样做的？发生这种情况是否是因为沟通和协调出了问题，还是由于价值观的冲突或集团利益之间的冲突？还是受了那些从一开始就不同意决策的人（煽动改变者）的影响？很多研究公共政策的专家指出，“在高层决策团体做出的权威决定与最后的行动之间，存在着多种干扰因素”（Stern and Sundelius,2001）。
对未来事件的影响。有时候现行的状况和决策者们的决定会导致更多的危机，或者导致长期的政治创伤。这种结果通常是由于原来事件的无效管理造成的，因为事件导致潜在分歧的扩大，或者是由于国际事件或形势的变化导致无法彻底解决事件。有时候决策者们以为已经成功解决了问题的根源，却没能意识到一些意料之外的后果，这些后果日后可能继续回来困扰他们。美国肯尼迪总统遇刺案与瑞典帕尔梅首相遇刺案至今依旧引起人们的疑问，有关书籍和研讨会也层出不穷；南斯拉夫的精英阶层在铁托死后做出的决策导致了南斯拉夫解体；苏联撤离阿富汗后，美国决定停止与阿富汗的“圣战者”组织合作，这被认为是导致阿富汗内战爆发和塔利班政权崛起的原因之一。我们在本指南的一开始就提到，对一个案例不可能研究这些持续时间很长的事件——尤其是如果按照我们所提倡的过程追踪方法来研究的话。一个案例应该关注持续发展中的事件的某个阶段。但是，研究和讨论现行案例的后果有助于我们了解决策者当时的决定对日后的事件有何影响。进行这样的研究时，分析人员可能会设置一系列反事实问题或“如果”类问题，就是说，如果决策者们遵循一套不同的进程或行动纲领，结果会怎么样。上述的不同选择会导致不同的结果吗？换句话说，决策者们做出不同选择的话，情况是否会不同？
D．第三部分 写作指导
1．形势和界定定义的效果。
2．处理问题的准备情况。
3．决策团体。
4．价值复杂性的影响。
5．领导模式。
6．信息管理：
a．搜集信息；
b．与媒体和公众的相互作用；
c．与决策方的相互作用。
7．政治官僚的合作与冲突。
8．跨界协作与危机全球化。
9．顺序和同步。
10．文化。
11．总结经验，吸取教训。
12．结果与影响。
第四部分 撰写摘要
在这项计划中，要求分析人员准备一份概述整个案例的摘要，还要写上分析人员从中学到的经验教训。这是案例研究的最后一个步骤。把这份摘要作为封面附在你的论文上。
编写案例的摘要
摘要是关于一个案例的短篇读物，经常供决策者或者政策分析团体参阅、研究和借鉴经验，使未来的决策做得更好。这些摘要能向我们显示案例在大背景下的总体情况以及它的重要性。换句话说，对这个案例增进了解有什么帮助？在介绍了案例的大背景后，要对主要决策活动和发生的事件进行简要描述。接下来要讨论从案例中总结出来的经验教训，以便在以后出现相似形势的时候加以考虑。这部分通常采用编号或要点的形式。摘要一般控制在2-3页，方便忙碌的执行人员和决策者们参阅。
摘要先对案例作简要介绍，然后是关于决策时点的概述。描述完决策时点之后，介绍做出的决定如何影响危机的发展和结果。最后以一系列与政策有关的经验教训结束。
结语
恭喜！至此你已经使用“过程追踪”方法进行了一个深入的案例研究。这意味着你已做好进行更多研究的准备，可以开始比较一个案例中发生的事件和其他案例发生的事件（或没发生的事件）有何差异。请把你的案例研究提供给马克斯维尔案例数据库，这有助于我们建立一套案例和数据，改善我们的理论和实践。你可以随时使用数据库里的数据做未来的研究，开展案例教学，进行案例模拟，编写执行摘要和政策声明。
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