02 中信“大协同”战略

中信集团（以下简称“中信”）是一家开先河的企业。成立之初，中信作为中国对外开放的窗口，发挥了企业市场化的领头羊作用。经过30多年的艰辛发展，中信成为一家跨国企业集团，也是国内最大的综合性企业集团。从全球范围来看，跟中信类似的公司非常少，其独特的竞争优势是综合经营，特有的管理方式是协同管理。

协同效应是指通过战略指导，使集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和。中信的协同管理是围绕集团总体发展目标，打造符合中信特点的多元化协同战略、管控体系和协同机制，有效配置、整合与共享集团各类资源，从而提升核心竞争力，满足客户需求。协同既是中信的发展战略，也是经营哲学。

多元化催生协同战略

多元化业务是发挥协同作用的基础，而中信的多元化与发展历程相关。在30多年的时间里，中信走的是一条创新之路，先是形成生产、技术、金融、贸易和服务“五位一体”的业务格局，后又布局重要行业，完成金融+实业架构的搭建。时至今日，中信业务涵盖多个方面，包括金融、资源能源、制造业、工程承包和房地产以及信息产业等。2016年中信位居美国《财富》杂志“世界500强”企业排行榜第156位，比上一年提升30位。

在企业经营发展过程中，中信认识到协同的重要性。因为协同能够把集团内各个不相关业务联系起来，发挥出整体优势，提升中信各家公司的市场竞争力，降低市场拓展风险和成本。集团董事长常振明更是把协同提高到经营哲学的高度。他说：“发挥协同效应是集团商业模式的重要组成部分。协同应该是我们整个集团公司的经营哲学。”集团副董事长兼总经理王炯也认为：“中信集团是一个多元化的企业，集团内金融、实业各板块的协同已经形成了文化，建立了相应的体制机制，协同已经上升到中信集团的战略高度。”

中信践行的协同管理，正好适应当今的第四次工业革命浪潮。中信集团业务协同部总经理苏国新说，随着新技术的推动，当今世界已经进入一个共享时代，其中一个重要特点就是跨界协同。企业只有强化内部的协同，并展开跨界行动，进行外部协作，才能为客户提供全方位的服务。可以说，第四次工业革命是一个共享跨界的时代，协同管理已然成为趋势和潮流。不仅是中信认识到协同的重要性，国内一些大型综合性集团包括中国平安、华润和中粮等也在探索适合自身发展的协同之路。

锻造协同机制

协同是多元化企业存在的理由，但如何有效推进协同，尤其是对中信这样多元的大型企业集团，国内外的管理论述比较少。中信是在探索中不断推动体系建设，遵循以集团利益最大化、市场化为前提、注重创新与价值贡献，以及合法合规与防范风险等基本原则，不断推进协同机制的建设。

1．组织建设

2010年9月，中信设立业务协同部，这可能是中国企业最早成立的业务协同部。业务协同部主要是对外开展战略合作，对内进行资源整合。在业务协同部的推动下，中信建立了网络状的协同组织体系。纵向上，建立了集团协同部子公司协同主管领导、协同对口部门重点分支机构（分行）协同主管领导和部门三级组织管理体系。集团有班子成员直接分管协同；子公司有领导分工负责，并设有业务协同联系人。横向上，中信建立了区域协同平台——地区业务协同联席会议机制。苏国新说，集团已经在杭州、上海、天津、武汉、大连、青岛、重庆和成都等36个城市和地区推动建立起地区联席会议。联席会议每年都要召开，各联席单位共享信息、客户与渠道资源，根据当地政府、当地市场、当地客户的需求，开展联合营销提供综合服务。

2．制度建设

业务协同部在成立之初，即注重制度建设，从联合营销、区域联席会议组织、业务流程、协同激励等多方面建章立制。

2011年集团出台《企业战略客户联合营销与服务管理暂行办法》，对战略客户的选择与认定、组织体系、内部程序、沟通交流、协调管理、评价与奖励等联合营销与服务工作中的重要内容和程序进行了明确。由此，协同部牵头集团内重点子公司，与《财富》世界500强、大型央企、行业龙头以及省市地方政府等不断深化和扩大战略合作。

2013年集团下发《地区业务协同联席会议管理暂行办法》，明确了联席会议设立、日常运作、组织管理、信息报送和区域合作推动等内容。中信银行作为地区联席会议主要牵头单位也出台配套制度推进和落实区域协同。

任何制度的实施都离不开考核。苏国新说，集团对子公司年度经营计划预算考核中有协同加分项，协同部根据子公司贡献可酌情加分；集团对子公司经营班子年度绩效考核中，协同部评分也占有相当大的比重；协同部还出台了子公司协同负责人相关评价管理办法，并将逐步加大协同考核力度。

3．智能化协同信息平台

苏国新用三驾“马车”来比喻智能化协同信息平台。

“马车”一：i协同App。2015年年底，中信针对员工上线i协同App，里面有协同工作相关信息和业务协同需求。2016年已经迭代到3.0版。目前，这个App已经发展了38家公司，客户数突破2.5万人。通过App，集团内部各级单位，都能够跨区域、跨界进行协同需求对接。

“马车”二：对公客户CCM系统。协同部正在开发“中信集团客户协同管理系统”（CCM系统），将通过信息系统有效管理集团及各子公司的战略客户。

“马车”三：对私客户区块链联盟。协同部已经在组织研究引入区块链技术，搭建中信联盟，实现跨机构的个人客户共享。

六大协同模式

中信的协同涉及面广，并各具特色。分管协同工作的中信副总经理蒲坚说，中信将始终遵循开放共享的“大协同”战略，即“对内协同与对外协同融合”“战术协同与战略协同结合”以及“引进来和走出去相结合”。经过多年摸索，中信逐渐形成了以下六大协同模式。

模式一：“走出去”协同

作为改革开放后最早在海外开展投资的中国企业，中信已在海外有广泛的业务布局，并逐步形成了协同“走出去”的模式。

（1）以海外工程项目为先导的协同。近年来，中信建设在亚非拉地区的国际工程承包业务发展迅速，领域涉及社会住房、能源、农业和地质勘探等。在为客户提供工程承包服务时，中信建设还基于在当地市场积累的资源、渠道和经验，帮助集团的金融、资源能源等兄弟公司在当地开拓业务，满足当地客户的多样化需求。

（2）海外投资拉动的协同。2006年年底，中信资源完成对哈萨克斯坦KBM油田的收购后，带动了其他项目的协同。根据哈方的建议，中信哈萨克斯坦公司与哈萨克斯坦石化股份公司各出资50%成立里海沥青合资公司，之后，中信建设与哈萨克斯坦油气建筑服务公司组成联合体共同作为里海沥青项目建设的总承包商。

模式二：客户与渠道协同

中信涉及多个领域，拥有广泛的客户和渠道资源。比如中信出版跟其他中信子公司合作，打造了“云舒馆”“中信选书”“幸福财富沙龙”“中信之家”“中信微书店”等多种特色产品和服务。借助这些举措，各子公司之间客户、渠道资源实现了良性循环互动：客户获得了更加丰富超值的产品和服务；渠道承载了更多的输送功能，实现了价值最大化；提供产品服务的子公司增加了经营收入，节约了经营成本。

模式三：产业链协同

中信内一些非金融子公司在长期的业务发展中，由于产品供销的需要自然形成了产业链上下游合作关系，相互给予业务支持，推动产业技术升级和业务模式转型，使得原有的合作内涵得以丰富，合作层次不断提升。

围绕产业链开展协同，促进技术升级。中信重工借助为中澳铁矿项目生产核心磨机设备的契机，提升高端装备制造能力。中澳铁矿是目前中国企业在海外投资建设的最大矿业项目，核心设备六组大型磨机的供货方为中信重工。磨机设备的技术要求高，开发难度大，中信重工通过技术攻关，打破了全球高端磨矿装备和市场被少数几家国际公司垄断的局面，并成为具有全球竞争力的大型磨机供应商和服务商。2013年中澳铁矿一、二条线成功投产，在国际矿业市场产生良好示范效应，有效推动了中信重工的国际化进程。

模式四：区域业务协同和专题协同

区域业务协同是中信协同的一大特色，这一模式能够组织各子公司联合开拓市场，获取集团区域竞争优势。专题协同主要是围绕集团业务战略重点，组织有关联业务需求的公司开展协同。例如，公司搭建了工程承包与资源业务协同推进会、节能环保业务协同推进会、上海自贸区研讨会、“一带一路”暨“协同走出去”研讨会，还建立了中信PPP联合体和中信PPP协同圈等不同范围的协同平台，最大化地整合集团内外资源。

（1）联合营销重大客户。在区域协同开展较为成熟的地区，各成员单位普遍通过联合营销，在项目资源、业务专长、资金配置等方面相互配合，共同开发重点客户。

（2）开展上海自贸区等专题协同。中信旗下多家子公司开展了境外业务，具有较大的投融资需求，但面临手续繁复、项目重复结售汇交易等问题。为了缩短审批流程，降低交易成本，加速境外项目的推进，中信建立上海自贸区协同子平台，由中信银行上海分行协助其他中信子公司建立全球资金管理体系。中信银行上海分行可作为“离岸的中资银行”，协助其他中信子公司全球询价，寻找低成本资金，并利用上海自贸区政策优势，提供利率、汇率创新多样化选择。

模式五：综合金融服务协同

中信旗下有比较齐全的金融门类，“商行+投行+信托”大资管模式合作逐渐成熟，联合开发创新产品，共享渠道资源实现交叉销售。截至2016年上半年，集团内15家金融子公司联合为115位客户融资2000多亿元，提供产品种类共30多类。除理财、结构化融资、债务融资、跨境融资等传统产品外，还开展了融资租赁、资产证券化、资产转让、永续债、员工持股等创新类产品研发及合作。

模式六：战略合作协同

在开展内部协同的基础上，中信持续推进与外部战略合作伙伴的外部协同，在集团层面统筹协同和配置资源。一方面通过联合营销模式，提升子公司市场竞争力，建立与战略大客户的业务对接；另一方面协同为战略大客户提供综合解决方案和满足其拓展海外市场等特定需求。目前，中信已与保险、通信、能源、环保、建筑、船舶和电力等行业的31家大型企业集团和15家省市地方政府及部委机构建立长期战略合作关系。

中信的品牌价值在于协同，协同能力已成为中信的软实力。虽然协同的效果很难量化，但影响是长期的。苏国新说，协同已经深入到集团的方方面面，各家公司协同的动力来自于协同创造的价值。协同能提升各家子公司的市场竞争力，降低各家公司市场拓展的成本和风险，更为广泛地捕捉市场机遇和开拓新市场，并能更容易提供创新产品和增值服务，有效增强客户的忠诚度。这既是客户选择中信的重要原因，也是中信内部积极开展协同的强大动力。

中信近年来也持续推进协同模式创新，积极拓展协同工作的广度和深度，通过做全协同的链条，不断延伸价值链及打破边界，并做深客户需求，在多领域挖掘和把握商机，中信协同的目标是要做大协同平台，不断提升集团整体价值，从而做响有中信特色的综合服务品牌。