第二部分 优秀奖

04 真爱梦想公益基金会用治理公司的模式运营公益

2007年，潘江雪和吴冲创立真爱梦想公益基金会，两位创始人都曾是金融业高管。在创立之初他们曾考虑要选择哪种公益形式的教育公益组织，是硬件投入还是另辟蹊径？此前的田野调查让他们了解到中国教育扶贫的关注点主要是：孩子是否接受了教育、是否有足够的受教育时长，这与他们的价值观并不一致。他们认为，教育的内容和质量比硬件更重要，学什么比简单的有学上更有价值。其次，从市场需求的角度考虑，硬件投入方式的市场纵深不够宽广，已是红海；素质教育是普遍性的公共需求，中国很多学校都缺乏优质的素质教育，是蓝海。

在实践素质教育的过程中，真爱梦想进一步认识到传统素质教育强调的是课程的选择与设置。而对于学生而言，在教育过程中形成的知识、能力、态度等素质的提升对于学生未来的成长起着更为关键的作用。真爱梦想将这些综合素质定义为学生的“素养”，并进而有针对性地将“素养教育”公益确立为自己专注的领域。

真爱梦想有三个工作原则：①帮助自助之人，拒绝悲情公益，要帮助有向上、向善之心的人，推动受益人改变；②公益要全方位引入商业管理，提升透明度和效率；③创造可持续的公益服务方式，倡导非牺牲的公益精神，提倡无压力的公益服务，实现公益参与的可持续性。

搭建标准化的连锁体系

真爱梦想形成以梦想中心、梦想课程、梦想教练和梦想盒子四个互相支持的公益软件产品。真爱梦想每选点一个学校，就会同步推出或纳入这四个产品，实现了梦想中心建设和运营的标准化、连锁化。

1．建立梦想中心

真爱梦想决定建立一个包括电脑、图书、多媒体设备等资源的梦想中心教室，教室中配备其开发的梦想课程，有效地填补了校本课程的空白。梦想中心是真爱梦想实施素养教育的硬件载体。创始人一开始就将产品模型设定为要像连锁店一样可以复制，2011年真爱梦想摸索出了一套标准化的建设流程，实现了远程设计、采购招标、仓储物流和施工安装等各环节的标准化。流程标准化带来了效率提升、成本优化和规模效应。

2．开发梦想课程

标准化的理念同样应用在梦想课程的开发上。2009年，真爱梦想决定与第三方机构合作开发课程。比如，与华东师范大学课程与教学研究所合作开发“梦想30课程”，引入香港赛马会的“共创成长路”课程，引进西门子、德国慕尼黑大学的环保课程“爱绿小卫士”，与金融机构合作开发理财课，最终形成了一套“梦想30课程”体系。

梦想课程包括“我是谁”“我要去哪里”“我如何去”三大模块，分别设置了适合1～3、4～6、7～9年级的分阶段课程。课程形式以游戏和团队探究活动为主，梦想课程的设计，强调改善孩子的知识结构和思维方式，培养多元视角、宽容心态和创新精神，让孩子变得自信、从容、有尊严，以更好地应对未来的生活挑战。潘江雪认为，教育的目的不是让孩子学习知识去应对考试，它带给受助人的应该是可能性而不是结果——问题比答案重要，方法比知识重要，信任比帮助重要。

3．培训“梦想领路人”

老师是梦想课程的突破点，梦想中心就是一个知识连锁店，学生是顾客，老师是店长和管理者。所以，真爱梦想为梦想课程一线教师定制了“梦想教练计划”；同时，真爱梦想还针对教育局领导、校长、教导主任推出了“梦想领路人”培训计划。这些培训着眼于心理建设和思维方式，希望打造老师们的职业幸福感，实现价值观的转变。

2010年，为强化老师对梦想课程的黏性，真爱梦想采用商业机构的做法，设立积分激励系统，由老师们将梦想课表、反馈报告、课堂感言等提交到梦想银行账户，根据上课数量、课件质量等兑换积分，并实时公开全国排名，积分可用来兑换现金、培训、旅游等奖励。为了对项目进行有效的监管和评估，真爱梦想取消用摄像头远程监控课程，转而尝试从提高教师们主动性的角度来实现课程评估。

4．推出“梦想盒子”

2012年3月，真爱梦想正式推出梦想教师的实名社交网络——梦想盒子，它能够连接基金会课程部、一线教师、捐赠方、志愿者等各方，以上传、下载、讨论、互发私信等各种形式进行课程互动。老师们在平台上的操作越多，积分也越多。借此，真爱梦想用4人团队实现了对全国每日数百节课程的监管、对课程数据的统计与分析。

从单向捐赠到合伙人制

真爱梦想由单向提供产品转变为资源整合平台，从原来中心化的中央控制系统转化为去中心化的生态平台，让教育局、学校、老师、捐赠人、志愿者等成为“梦想合伙人”，共同推动素养教育的实施。

将受助者转变为合伙人，从独立提供公益产品转变为产品社群型，这种从客户思维到社群思维的转变，既体现在与政府的合作模式上，也体现在老师身上。2011年，真爱梦想尝试推出“教师沙龙”自治组织，由教育局作为顾问，基金提供日常运营费用，让老师自己管理沙龙组织，实现课程分享交流，并带动周边学校开设梦想课程。如今，这种老师之间培训互助的社群思维，进一步延展到线上管理。真爱梦想的梦想盒子已有3万多名用户，但线上运营团队只有一人。

商业创新的根源：企业化的治理结构

真爱梦想九年间共建成2556间梦想中心，用连锁店的方式实现了梦想中心的标准化复制。这种高效运作方式和创新的理念根源于创始人企业化的思维方式，进而搭建的企业化的治理结构。

在此前提下，真爱梦想形成了一个分工明确、互相牵制、既追求效率又警醒风控的运营架构。其中，理事会是最高决策机构，秘书处是执行机构，理事长和秘书长作为执行理事，代表理事会领导秘书处，执行日常管理决策；秘书处对理事会负责，秘书长、副秘书长、副理事长对理事长负责；监事会定期评估基金的运作风险和规范性；审计与合规委员会负责法务处理和审计。在日常执行层面，围绕梦想中心建设、学校运营、课程开发、教师培训、其他后期维护等，真爱梦想形成了梦想中心部、大运营团队（课程服务部、教师发展学院、梦想课程研究院）、大筹款团队（公募部、火堆事业部、专项基金部、合作发展部）、品牌传播部、信息技术部、人力资源部、管理部、财务部、理事长办公室等职能部门制的架构。

真爱梦想还建立了一套分级授权机制，以保证流程的快速执行。真爱梦想的议题从管理层提交到理事会批准，最快可以一周内完成审批。在执行层面，真爱梦想实行分权管控制度。

这种企业化的治理结构，是随着真爱梦想发展的需要逐步形成的。从2009年开始，真爱梦想每年都会参照上市公司标准公开财务报告。

组织架构的进化

真爱梦想目前主要面临三方面挑战：①公众知名度低，品牌短板明显；②筹资来源不稳定，健康、可持续的筹资结构尚不稳定；③集决策与执行于一体的治理机制的可持续难题。为应对这些挑战，真爱梦想在组织架构上持续进行优化。

1．补齐品牌短板，在众筹上快速发力

吴冲认为，真爱梦想是产品型的组织，一直致力于产品创新，忽视了品牌建设，加上缺乏品牌管理方面的资源和经验，导致没有打造出相应的影响力。其次，真爱梦想一直没有明确的品牌定位，定位模糊导致真爱梦想的独特性并未被广泛认知。另外，由于捐赠人大多指定将捐款用于项目运作，因此，真爱梦想难以筹集到品牌传播的资金，这也导致很难招聘到专业的传播人员。因此，如何从公众层面进行品牌传播，是真爱梦想正在面对的挑战。

随着募款市场越来越向微公益的方向发展，众筹将是进行公众传播的重要途径。2014年1月，真爱梦想被批准转型为地方性公募基金会。之后，真爱梦想开始借助众筹方式提升影响力：一是与腾讯公益平台、淘宝网、苏宁易购、京东商城等互联网平台合作；二是面向梦想老师、借助微信平台等发起众筹；此外，还通过社群组织发起众筹。

公众传播遇到的挑战是：一是产品过于复杂，如何将产品通过简单有趣、便于互动的方式进行传播；二是很多公益组织致力于物质扶贫，真爱梦想则主要关注心灵扶贫，不是救急、救穷，没有眼泪、不感人，这给零售筹款带来很多困难。为解决这些问题，真爱梦想成立了公募团队，专门开拓互联网营销方式。2015年9月，真爱梦想内部孵化成立互联网公益服务平台“火堆公益”，两年不到的时间里筹款金额迅速超过1000万元。NPO、有意愿从事公益的团队甚至个人，都可以在平台上获得相应的公益众筹服务。

2．稳固已有筹款资源，加快拓展新筹款渠道和方式

真爱梦想目前的筹资结构中“四驾马车”并驾齐驱：政府配资、企业捐赠、公募和专项基金。这四大支柱既互相支持又相对均衡，但2016年却成为真爱梦想第一次没有完成筹资目标的特殊年份（年初理事会定下的年度筹款目标是1.03亿元，实际完成9400多万元），真爱梦想的筹资结构主要存在三大隐患：

第一，企业客户群体对“梦想中心”项目出现捐赠疲软，2016年大额捐赠方偏少，这意味着捐赠方已不满足于单一公益产品，而基金会对客户需求变化识别的敏锐度不高，公益创新跟不上客户脚步。

第二，互联网公募严重依赖腾讯平台和“99公益日”，在其他大平台和渠道缺少布局策略和日常联结，公募筹资不管在绝对金额还是在占比方面，都落后于优秀同行。

第三，2016年的筹资中，支持真爱梦想长久发展的非限定捐赠几乎可以忽略不计，第一次被迫动用行政储备池，也是储备池第一次没有新资金注入。

为了应对这些困境，真爱梦想采取了以下措施：

（1）强化捐赠人体验，巩固私募客户。真爱梦想实行双客户制度——捐赠人和受助人，但在实际操作中往往只把受助人当作客户。

过去，捐赠人主要是单向进行物质捐赠，他们和受助者之间是委托代理关系。随着梦想中心越来越多，对捐赠人体验的维护短板越来越大。

对此，真爱梦想希望变成一个生态平台：一方面，由真爱梦想提供基础课程服务，即B2B2C；另一方面，由捐款人提供增值服务，实现捐款人和受助者的直接对接，即B2C。为打通受助方和捐赠方，让各部门看到两端客户的需求，真爱梦想在职能部门制的基础上，打造虚拟小组团队，变成类似矩阵式的组织架构，希望通过做小做强的方式扩大规模。相应地，考核标准变成两个维度：一是纵向维度，原有业务线要完成部门KPI考核；二是横向维度，对虚拟小组的考核主要基于筹款目标、开课率和走访任务三个指标，其中，开课率是核心指标。

（2）成立创新筹资部（A-Lab），发力慈善信托。2017年，真爱梦想聘任外部专业的金融顾问，成立创新筹资部门（Amazing-Lab）。2016年9月，真爱梦想推出“国投泰康信托2016真爱梦想1号教育慈善信托”，成为《中华人民共和国慈善法》生效后中国首批慈善信托之一；2017年4月又进一步推出“国投泰康信托2017真爱梦想2号教育慈善信托”，是中国首单股权慈善信托。未来，真爱梦想还将在慈善组织单受托、艺术品、股权收益权等领域持续探索。

（3）实现治理与管理分离，加快团队专业化成长。潘江雪认为，真爱梦想是集决策与执行于一体的治理结构，保证了基金会的高效运作和快速发展，但这种治理结构高度依赖创始人超强的自律性、工作强度、献身精神和决策智慧，对于基金会的可持续发展是不利的。因此，潘江雪希望实现治理和管理分开，建立总监会决策的管理机制：通过修改章程中理事的义务、理事长和秘书长的职责，从而明确理事长和秘书长作为执行理事的具体分工，她希望未来基金会执行层面的管理责任由执行理事和总监共担。秘书处的日常管理将采取总监会决策制，对跨部门的事务进行投票，总体原则是让有想法、想做事的人，能提出议案并获得6个月内2次陈述的机会。投票机制是提议者2票、其他总监每人1票，表决采取2/3通过机制，潘江雪作为执行理事长有一票否决权。

项目成效与未来发展

基于素养教育的理念和商业化运作的模式，真爱梦想自2008年至2016年年底累计筹资4.2亿元，在全国兴建了2556所梦想教室，项目覆盖了300余万师生。怎样才能“将好事做得更好”，这不仅是基金会本身关注的问题，也是捐赠人、教育管理部门、广大师生和家长密切关注的问题。从2013年开始，真爱梦想聘请了以中国科学院农业政策研究中心、北京大学中国农业政策研究中心、陕西师范大学教育实验经济研究所，以及斯坦福大学为主的农村教育行动计划（rural education action program, REAP）团队对“梦想中心”项目的实施效果开展第三方独立评估。

基于影响评估理论和项目实际实施情况，评估团队最终选定了166所来自山西、陕西、湖北、贵州、福建5省13个区县的166所完全小学、初级中学与九年一贯制学校作为样本学校，其中85所是由基金会提供的干预组，81所是项目组选取的对照组。项目组对以上学校的主管校长、样本班级的学生和老师进行了为期3年的跟踪调研。

根据项目组的分析结果，梦想课程在以下方面产生了积极有效的影响：①上过梦想课程的孩子数学成绩平均多提高2分左右；②活泼愉悦的课堂氛围与相对轻松的师生关系，减弱了孩子对课堂、老师与学习的压力感受，激发了学生的学习积极性与学习兴趣，改善了学习成绩；③在金钱观方面，“理财课”及其他类似的让孩子学习、锻炼生活技能的课程及生活中的实践，孩子进一步体验到了金钱在生活中的作用，改变了自己对金钱的态度；④在权力观方面也有了明显的提升，小组合作的学习形式以及学到的各类技能，让学生体验到了权利的作用。但在师生关系、自我效能、公正信念、幸福感方面，学生并没有发生明显的积极变化。

根据评估组的评估结果及建议，真爱梦想确定了下一步的改进方向：①加强对梦想中心的硬件提升；②建立课程的全系统管理理念；③加强对老师的过程管理培训。

“梦想中心影响力评估”项目的结果从第三方的角度对真爱梦想的项目策划、实施、改进提供了客观的视角与意见。从评估结果来看，真爱梦想基金会使用商业化的管理与运营模式实践素养教育的理念，在公益基金会的运作与发展方面进行了有益的探索，并取得了一定的成效，但作为一个探索者，真爱梦想在发展过程中仍遇到许多的困难。

用商业模式运营公益，真爱梦想依然在路上。