第一章 如何认识薪酬管理

第一节 整体薪酬概念

一、整体薪酬的构成

激励的实质在于按贡献大小兑现报酬，从广义的角度来看，薪酬不仅仅指货币形式的报酬，也包括非货币形式的精神报酬等，比如更有吸引力的职务、更富挑战性的工作，甚至更好的工作氛围以及更多的认可等。企业在雇用员工期间，所有给予的、对于员工来说有价值的回报都应属于薪酬的范围，这就是所谓的“整体薪酬”。

整体薪酬既包括货币薪酬也包括非货币薪酬，具体如图1-1所示。

货币薪酬就是直接以货币形式呈现的报酬，如大家熟知的基本工资、奖金、津贴、期权、福利等。非货币薪酬则是不以货币形式体现的报酬，如职位升迁机会、良好的工作环境、良好的企业文化氛围、公司品牌、发展平台、培训机会、良好的上下级关系、获得的认可和成就感等。

随着人类的进步和发展，人们对于来自企业主的人文关怀的需求越来越强烈，而企业主们在夺人大战中单靠血拼工资是不明智的，也未必有效果。企业只有用完善的整体薪酬体系打动员工，在整体薪酬的竞争中战胜竞争对手，才算是真正具备了吸引人才的能力。

在当前的就业市场上，我们常常会看到这样一种现象，人们喜欢选择在大型知名企业就职，即使面对激烈的竞争也义无反顾。而实际上，在大企业工作并不意味着高薪。大企业中有些岗位的薪酬甚至低于市场中位水平。有些在大企业工作多年的人，其薪酬水平或许在市场上是没有竞争力的，他也完全可以跳槽到其他企业，以获取更高的薪酬。但他们仍选择留在大企业工作，这其中，就是非货币性的报酬在起作用。在大企业内部都有完善的福利制度、良好的企业文化氛围、丰富的培训资源、优越的办公条件……从整体薪酬的角度来看，上述这些就是大企业在吸引人才方面的竞争力所在。

我们也会看到另一种现象，在小企业内部，有些岗位的薪酬比大企业内部同类岗位的薪酬高很多，这是因为小企业在某些关键岗位会不惜重金聘请人才。在非货币报酬资源缺乏的情况下，小企业会采用单纯提高货币报酬的方式吸引人才。对企业来说，有竞争力的非货币薪酬通常需要长期的沉淀和发展，而有竞争力的货币薪酬可在短期内实现。

二、货币薪酬及非货币薪酬的几种体现方式

一般来说，货币薪酬及非货币薪酬在企业中体现为如图1-2所示的几种方式。

1．工资

工资是整体薪酬的主体，一般按月、周或天发放。除特殊约定外，一般企业主要是按月支付工资。

工资是劳动报酬中最核心的部分，是能让员工安心工作的最主要的因素。合理的工资水平既可以稳定员工，又可以激励员工。

工资具有刚性的特点，也就是说它可以涨，但要下调就比较困难。降薪除了会挫伤员工的积极性之外，还会有法律风险。我国的法律规定，企业降薪需要出具员工不符合原薪酬对应的工作贡献标准的证明，而这样的证据在实际工作中是很难具体举证的。另外，大范围降薪会破坏整个组织的稳定性，因此降薪需要谨慎。

2．奖金

奖金是企业根据员工一定时期内对企业的贡献情况而额外给予员工的奖励性质的货币报酬。奖金通常跟绩效结果紧密挂钩，而不是企业对员工予以绝对承诺的部分。因此奖金不存在刚性的特点，它更像是把员工和企业的利益拉到一起的手段：企业盈利多，员工的奖金也会越多；反之越少，甚至没有。企业的整体绩效依赖每个员工的绩效和贡献，而奖金则具有绩效导向作用。奖金的来源就是利润池，企业提取一定比例的利润用于奖金的发放。

奖金同样需要缴个税，关于奖金个税的相对优惠的缴交方式每年仅能使用一次。对于企业来说，如果奖金发放比较多，可以做适当的奖金税筹划，具体内容可参见第六章。

一些企业对于与核心主营业务业绩息息相关的人员采用提成制的工资形式，实质上提成部分就是奖金。对于与核心主营业务业绩不产生直接关系的职位，如后勤人员等，建议采用年终奖的模式，而不用每月都设立浮动奖金。

3．福利

福利是企业提供给员工的基本保障，福利的范围其实很广。与工资、奖金相比，福利更具有“一视同仁”的特点。工资重能力、岗位、绩效；奖金重绩效；而福利是提供给员工的基本保障。虽然企业有时会针对不同的群体提供不同的福利项目，但整体来说，绩效及职位等级在福利发放中的影响较小。

福利的神奇之处在于它是可以拿来“说”的，这就意味着福利可以在雇主品牌建设、企业形象塑造方面发挥作用，从而帮助企业吸引更多的优秀人才。

福利同样具有刚性的特点，即要将给出的福利终止是比较难的。增加福利项目对于员工来说是皆大欢喜的事，但如果由于福利项目开支过高，或某个福利项目使用效率不高，企业想取消，员工就会抱怨。就连那些平时用不上这些福利项目的员工，也会对福利项目的撤销产生不满。

因此，福利项目的增加、取消都需要特别慎重，具体内容可参见第七章。

某些福利项目是法定福利，例如社保和公积金是企业必须缴交的法定福利，这些福利的缴交部分可以帮助员工适当地减税。在我国，社保和公积金的缴交比例、基数等政策采用地方管理模式，因此各省、各城市都有自己的标准和要求。企业为当地员工缴交社保和公积金时，必须遵循当地的要求和规定。这对于跨地域较多的企业来说，无疑增加了福利管理的难度，同时也就催生了不少社保代缴服务商。

4．期权

期权使员工成为企业的“股东”，与企业共享利益。期权分配将员工利益与企业利益捆绑在一起，企业兴则员工获利高；企业衰则员工利益也同样受损。期权有助于员工主人翁意识的形成，使员工与企业同心协力，在各自的岗位上尽心尽力。

关于期权的分配，不同企业有不同的做法。有的企业倾向于全员持股，只是份额多少不同；有的企业则仅仅为管理岗位或关键岗位提供期权。无论企业采用哪一种期权分配方式，员工个体之间所获得的期权的大小主要取决于该岗位对企业的重要程度、该员工的个人能力及价值大小。

在所有的薪酬留才策略中，期权是最有效的留才策略。不仅因为它使得企业与员工共享利益，更因为它的兑现是有时间周期的，在等待一个期权兑现的周期内，新获取的授权又产生，当然后者的兑现期为下一期，这就如同滚雪球一般。对于一个持续发展的企业来说，员工持续获取期权的激励性是很大的。然而期权吸引力的大小取决于员工对企业未来的预期，在预期企业市值或估值持续升高的情况下，期权的吸引力就非常大；反之就很小，甚至无用。

5．其他因素

工作环境对于员工来说同样是具有影响力的，它也是报酬的一部分。良好的工作氛围、和睦的人际关系，对于员工来说是快乐工作的组成部分，甚至扎根于他们的日常工作中，因此，好的工作氛围是员工留在一家企业工作的原因之一。此外，员工预期所服务的企业是否具有潜力，是否有良好的前景，是否能给员工提供更好的平台，是否能获得更多培训学习的机会，工作地点和工作环境是否令人满意等，都属于能影响员工留职的非货币薪酬。

三、薪酬管理的基本原则

薪酬管理中我们有许多事情要做，大到确定薪酬策略，建立薪酬标准，确定薪酬结构、调薪方案、奖金分配；小到每月的薪酬核算，个别调薪，社保缴交等。在完成这些大大小小的工作时，我们需要秉承一定的原则，这些原则是做好薪酬管理的关键（具体如图1-3所示）。

1．内部公平性原则

薪酬管理的目的是通过管理有效地激励员工，把钱花在刀刃上。因此公平是第一位的，只有公平才能产生激励作用。公平不等于平均主义，公平是“同类”比较的结果，这里的同类指相似岗位级别的员工、相同绩效水平的员工、相同能力和资历的员工等，还包括相同地域的员工。因此在把握公平原则时应充分考虑比较对象是否为具有可比性的同类群体。

公平原则的把握不能简单凭借经验或感觉，而需要一些科学的方法或工具来协助我们，关于这些我们会在第三章详述。

在薪酬管理中，只有把握公平性才能避免“会吵的人有糖吃”的现象。

实际上，作为薪酬管理者，也只有一直秉持公平的原则，才能保证人力资源管理工作的顺利推动，才能在面对各类需求时，以更专业、更令对方信服的方式进行沟通。

我们在把握公平原则时，切不可片面僵化。人力资源管理最核心的目的在于：通过我们的专业管理，为企业的业务发展助力。因此，在分析需求的时候除了从专业角度判断外，也必须从企业内外部环境以及企业面临的实际问题等角度综合考虑。

例如，某互联网企业正处于业务拓展期，外部市场竞争激烈。在这样的企业中，外部环境瞬息万变，技术的更新会对业务模式产生颠覆性的影响，并直接关系到企业的生死存亡。近期，有一种新的业务技术异军突起，企业管理层分析：这将是未来的主流模式，而企业内暂时没有相关技术人才，需要从外部引进。这样的人才在当下是很稀少的，薪酬的诉求很高，远远超过该企业类似岗位的薪酬水平。在这样的情况下，薪酬管理人员如果秉持一贯的公平原则去做建议或决定，则有可能阻碍企业的发展，或者延误战机。在这样一个分秒必争的时刻，我们并不是在高薪聘人，而是花钱买时间，对于有价值的核心关键人才我们可以高薪引入。这些人才进入企业后，将作为企业的种子选手，他们除了为企业拓展业务之外，还能为企业培养相关人才。当该技术逐步成熟之时，此类人才的薪酬自然可以纳入到企业的常规薪酬框架之中，届时人才市场行情也会趋于理性。

2．激励性原则

劳动者为企业提供劳动后需要获取相应的劳动报酬，这是薪酬管理的第一层次；而在此基础上，通过薪酬管理、良好的薪酬体系和一系列的薪酬方案去激励员工，最大限度地发挥员工价值，这是薪酬管理的第二层次，也是更有价值、更富有挑战性的一个层次（具体如图1-4所示）。

我们在进行薪酬管理各项活动时，同样需要秉承激励性的原则，企业的薪酬方案和政策应传递“为企业做的贡献越大，得到的回报也一定越多”的理念。不仅要传递这些信息，更要将其落实到行动上。在考核期末，我们需要按照企业的承诺兑现激励计划。同时，日常的及时激励也尤为重要，这些及时激励未必都要通过现金的形式体现，非货币性的激励措施也是非常有价值的，例如，及时表彰，赠送小礼物，提供学习深造机会等。从这个角度也可以看到，除了薪酬管理人员之外，人力资源其他业务模块的同事都有机会成为薪酬管理者，如企业文化、员工关系、培训发展等专员在非货币激励措施的实施上都有很大的发挥空间。

3．成本控制原则

从经济学角度来看，企业的目的就是“利益最大化”，也就是说以最少的成本获取最大的利益。成本是每一家企业都必须考虑和关注的问题，利润率越小的企业，对成本就越敏感；处在创业期和成长期的企业，对成本也是非常敏感的。而人工成本是企业成本的一个重要组成部分，自然必须受到关注和管控。尤其是那些企业成本主要体现为人力成本的企业，如身处互联网、咨询、广告设计等行业中的企业，人力成本是否管理得好，关系到企业的生死存亡。

成本控制原则，要求我们在进行薪酬管理时做到事前有预算，事后有跟踪。薪酬管理中的每一个项目都是在花钱，因此严谨细致的规划是很重要的。对于所有的薪酬项目，我们都需要做好预算和成本分析。

（1）事前有预算。在每个财务核算周期之初，我们需要对接下来一年内企业可能会产生的薪酬福利方面的费用进行预算，这个工作由薪酬福利部门牵头进行。合理的人工成本预算将有利于下一年人力资源管理工作的开展。

人工成本与公司营收的比例为多少合适，并没有固定答案，需要结合行业特点、企业特点以及利润水平等因素综合考虑。在知识密集型行业，这一比例为6%～8%；在咨询行业，这一比例可能高达40%；在制造业，这一比例为13%左右。人力成本太高会降低产品在市场上的竞争力，太低则无法招揽和吸引人才。

（2）事后有跟踪。根据年初的预算，在每一个薪酬管理活动中我们都应考虑预算的因素，这样才能有效地管控。预算做得越细致越接近实际，管控工作就会越容易。但现实中，我们无法预估下一年的所有变化，尤其在外部环境瞬息万变的今天。因此我们不可避免地还是会遇到要突破预算或新增成本的情况，这时候就真的需要遵循成本控制的原则。管理者需要做的是平衡和取舍，需要权衡成本收益。例如，考虑增加成本会带来哪些收益，带来的收益是否高于产生的成本，收益是短期的还是长期的，还要根据事物的优先级，综合确定（具体如图1-5所示）。

一味地强调成本控制，可能会影响业务拓展，甚至延误战机；也可能对内部管理的推动产生阻力。而对成本不管不顾，即使现在企业“不差钱”，也终究会为长远发展埋下隐患，由俭入奢易，大手大脚惯了，后续成本收紧难度将加大，已经拔高了的薪酬和福利水平，是只能就高不能就低的。

4．保持外部竞争力

只解决了内部公平性还不行，企业的薪酬是否已经具备外部竞争力同样非常重要。后者是决定我们能不能对外吸引人才的关键。关注薪酬的外部竞争力就是向外看，了解本企业的薪酬在外部是否具有竞争力。为此，就需要和同行的薪酬数据做对标，看看相似岗位相似能力等级上，我们的薪酬水平处于什么位置。

行业内对标外部数据时，会用到的一个重要指标叫百分位数。x分位值表示整个数群中有x%的样本小于它，剩下的样本一定都大于它，如50分位，即表示在整个样本数据中有50%的样本值小于它。50分位数又叫中位值，中位值能更好地反映数群的一般水平。中位值和平均数最大的区别，就在于前者是真正的中间水平；而后者可能会被过大或过小的数据稀释，错误地体现整体情况。通常情况下，大多数企业会参考中位值来确定自己的薪酬水平，部分企业会以75分位定位自己的薪酬水平，像BAT这样的企业，对标的则是市场水平的90分位值。

以上四个原则是相辅相成的，企业管理人员需要互相平衡，综合考虑，最终使之都在我们的薪酬架构上有所体现。