●世人对PDCA了解的六大误区

我总觉得，照这样下去终将不会有好的结果。

像这样，在日常的工作和生活当中，总是会有一些人对现状感到焦虑和不安。可究竟是什么原因让他们如此不安？应当如何改进现状？对此他们却很少认真思考。

即使做了一番思考，他们也不会主动地想办法改进。至于将问题纳入PDCA循环体系，找出解决问题的方法，持续进行改善的个人或组织，就更是寥寥无几。

不用说，在新职员或者管理人员的研讨会上，指导老师也曾无数次地强调“PDCA是企业员工的立身之本”。

此次为了系统地整理编写本书，作为参考，我也曾阅读了几本社会上流传的有关PDCA的书籍。可令人遗憾的是，没有一本能够让我感到满意。

为什么PDCA在企业员工当中竟如此难以渗透？

为什么社会上流传的PDCA书籍竟如此不令人满意？

究其原因，我认为社会上对于PDCA存在着六种致命的误解。

1．认为PDCA过于简单

这里不妨向大家透露一些内部信息。为了此书的出版立项，我曾经参加出版社的编辑会议，会上一位出版社的同事面对编辑人员提出了以下质疑。

——PDCA？如此老掉牙的选题，这种书会有销路吗？

我曾不止一次地听到过这种指责，所以在听到这位同事的发言时也就不以为然了。

可以断定，轻率地认为PDCA简单的人，或许从未认真地履行过哪怕是一个循环的PDCA，最多也不过走了些过场。

认真履行PDCA每一个循环的人，对于PDCA的深刻内涵，以及它的复杂程度一定都有过切身体会。正所谓，PDCA伴随着PDCA自身的成长永无止境。进一步说，如果对PDCA有了更多的了解，PDCA的循环次数也自然会随之增加。

的确，看似简单的PDCA，如果只运转一个循环，或许并不需要更多的经验。或许那只是进入高效PDCA工作术的一个良好开端。为此，如果此书能够为你带来一些启迪，也不枉费作者的一片苦心。

但是，倘若只运转完一个循环，自认为PDCA很简单，说自己“已经了解了PDCA的全部内容”，那便是对PDCA的极大误解。这就好比在草坪上踢足球，踢进了一个球就说“足球运动很简单”。这两种想法如出一辙。

我第一次接触PDCA，是在大学三年级时所参加的一次就职说明会上。记得当时在台上讲演的Jobweb公司社长佐藤孝治先生（现在的会长）曾经说过这样一段话：“当今世界，企业寻求的是能够运转PDCA的人才。企业在面试时总会提出这样一个问题‘你曾经遇到过哪些问题，是如何解决的’。这明显是对你的PDCA能力的一种确认。”

听了这段话以后，我曾经模糊的视野一下子变得豁然开朗，整个人感到茅塞顿开。

回到家以后，我立即打开笔记本，在上面赫然写下了四个英文大字“P、D、C、A”，并且查出了它们各自的含义。

现在回想起来，那时候的行为似乎有些幼稚，可在当时我却并不知道自己应该做些什么。

就这样，我第一次尝试运转PDCA。幸运的是，我生来性格倔强，遇事总是爱刨根问底。这也最终成就了我，使我成为一名忠实的PDCA信徒。我开始日复一日地研究起PDCA，其间转动PDCA的方法也发生了无数次的变化。

经过多年实战经验的总结，我汇总了这本集大成之作《高效PDCA工作术》。

2．认为那是管理人员的工作范畴

PDCA循环，原本是统计学者以改善产品质量为目的设计出的一种管理手段。在现实中，PDCA对于企业的业务经营、项目管理同样发挥着巨大的作用。

但说是这么说，现在的多数年轻人则认为“自己又没有负责一个团队，PDCA与现在的自己无关”。

PDCA适用于所有课题对象。

搞好上下级关系；合理利用每一分钟时间；扩展自己的人脉关系；提升个人展示技巧；提高对外交涉能力；更好地服务于家庭生活；学会怎样交女友；培养兴趣爱好。PDCA无时无处不显示出巨大的威力。

正因为如此，PDCA成为年轻人必不可少的帮手。

心中有了目标，力争以最短的时间最快的速度实现目标，这其中，PDCA成为我们前进中的强大动力。无论是公司业务还是个人生活，PDCA无时不有无处不在。

掌握了PDCA便是找到了捷径。年轻时养成转动PDCA的良好习惯，无论多么远大的目标，最终都可以圆满实现。

其中的原因就在于，不断成长的PDCA自身也在日趋完善。

我在转动PDCA的初期，PDCA的对象还仅仅限于作为证券推销员的“新客户开发”。虽然只是“新客户开发”，其手段方法却是多种多样。对这些方法进行分析，从中挑选出一两种最佳的解决方案，仍然离不开PDCA的帮助。要想因此取得成果，无疑还需要反复地实践。通过不断提高运行精度和运转速度，最终达到“技能的增长”ד增长速度的提高”这一几何增长的效果。

3．把过程的失败归结于验证（C）不严谨

在做工作时，我们谁都知道应当首先制订计划，并且按照计划逐步实施。只是很少有人定期检查，结果出了问题却无人问津，或者继续犯同样的错误。

说起PDCA，许多人会把其中的验证阶段看成整个PDCA循环的瓶颈。

无疑，只有计划和实施，没有检查，不可能构成完整的PDCA循环。可是细心分析便不难发现，在多数情况下，人们在当初制订计划时就没那么严谨，事后的检查也同样马马虎虎。

应当指出的是，PDCA能否成功，一半以上取决于事先的计划是否完善。

如果草率地制订出计划，实施计划时就显得盲目，不知道如何验证，更不知道应当采取哪些对策。

照此下去，PDCA便不可能周而复始地不停向前运转。

相反，如果在计划上下一番功夫，确定出准确的数字目标，制订出周密的实施计划，实施起来就会显得得心应手。

4．认为那只是解决问题的一种定型模式

毫无疑问，PDCA的确是为了解决问题所采取的一种手段。如此说来，难道不存在问题就不需要PDCA了吗？答案并非如此。

我们在开展工作时，如果进行得不顺利，其中必有原因。相反如果事情进展得非常顺利，其中同样存在着一定的道理。多数情况下，事情进展顺利时人们就会忘乎所以，聚集在小酒馆里喝上一顿酒便以为大功告成。

这些人不知道，重要的事情在于，以往进展顺利的事情能否保证今后重复再现。

转动PDCA循环的目的，是为了实现当初所制订的计划目标。遗憾的是，在验证阶段，多数人却总是将目光死死地盯住“失败的教训”。

毫无疑问，在验证阶段，高效PDCA工作术同样也要对“成功经验”进行一番探讨。因为我们相信天上不会掉馅饼，成功的取得绝不单单靠幸运。PDCA验证的内容之一，就是建立起一种假说，确认在下一个PDCA循环当中，用同样的路径能否实现相同结果的完美再现。

如果把针对“失败教训”的对策看成当前的“改善方案”，那么再现“成功经验”的尝试便是面向未来的“拓展方案”。

关于PDCA中的A，一般人都把它翻译成日文的“改善”，我却宁愿把它翻译成“调整”。我不希望大家只一味地强调“改善”，而忽视了对自己能力的“拓展”。

5．觉得问题改善了便可以万事大吉

工作当中出现了问题，任何人都会想尽办法，竭尽全力加以解决。可是，如果认为这样一来便是“履行了PDCA的义务”，那就是大错特错。

PDCA有着不同的“层面”，每一个人每一个组织都在运行着各自不同的PDCA循环。

越是高层次的PDCA，运转起来就越显得“意义重大”。

举个例子，某计算机公司在开发软件的过程当中程序出现了致命的错误。在团队成员的努力下，最终查明了原因，使问题得到了解决。这时，该团队运转的是“查找原因，排除干扰”的PDCA。由于问题得到了解决，PDCA也自然结束。

可是，与此同时该项目经理还在运转着另一个“确保万无一失，保证项目按计划完成”的PDCA。这便是更高层次的PDCA。

必须指出，多数人只是在出现问题时才不得不运转PDCA。比如上述例子。这同时意味着，在程序问题得到解决的那一瞬间，一切都已经大功告成。可现实情况是，付出艰辛的可能只是团队当中的少数成员，或许他们对这一结果并不满意。面对存在的潜在课题，上级领导应当给予充分重视，并且通过运转更高层次的PDCA加以解决。这时，如果主要设计工程师突然因此宣布离开团队，那么此前所做的所有努力都将化为泡影。

说到容易做到难，要想保持高层次PDCA的持续运转并非一件容易的事情。为此，与其依靠自觉，不如建立起一套具有约束力的制度。

心血来潮，想起来时才锻炼身体，这种事情任何人都可以做到。每天早上六点钟准时来到操场晨练，或许只有少数人才能够做得到。

需要注意的是，“改善与拓展”和“持续改善与持续拓展”是毫不相关的两件事情。

6．遇到重大问题时才拿出来转一转

PDCA原本作为特殊的管理模式，常以处于瓶颈期的生产工序以及问题频发的中长期项目为对象，更多地被用于生产现场的管理。为此，人们总是只在遇到重大问题时，才抛出PDCA这枚重磅炸弹用以应急。

毋庸置疑，PDCA可以同时面对多个不同课题，适用于所有课题对象。

为此，无论是个人生活还是公司工作，理想的状态应当是同时分别运转几个不同的小规模PDCA。

无论个人还是公司组织，刚开始接触PDCA，最好先划分一下较大的目标课题，从中挑选出较为重要且效果明显的指标，同时运转起数个不同的小规模PDCA。这样操作起来更加容易，成果也来得更加迅速。

关于这一问题，以后会详细论述。此外这里所说的“高效”，不仅是指PDCA的高速运转，同时也意味着“参与者本人得以迅速成长”。