●步骤六 制订解决方案，达成KPI指标

确定了KPI指标之后，就要制订出解决方案，以确保KPI指标的达成。

所谓解决方案，可以认为那只是一个“大致的方向”。这里所制订的解决方案，在下面第四章的实施阶段，将被具体地分解为行动措施（DO），并且被进一步落实为具体任务（TODO）。如果把它们称为“对策”，恐怕读者会将它们与“行动措施”和“具体任务”混淆，为此这里特地把它们称为“方案”。

根据情况，有时数个KPI指标可以通过一个共同的方案得到解决。这种情况下，在罗列解决方案时，可以不必刻意将KPI指标分开。相反，针对一个KPI指标，至少需要考虑到一个解决方案。多数情况下，一个KPI指标可以引发数个解决方案。特别是对于那些抽象的课题，有时甚至还可能涉及更多的解决方案。

有些课题（KPI指标）的解决方案显得十分明确。

例如，有关掌握知识和工作技能的课题，解决方案不外乎寻找有关教材，确保时间充足，并一味地刻苦攻读。像这样，“做”与“不做”决定胜负成败的课题（KPI指标），就比较容易找到答案。

图2-6 达成KPI指标的解决方案

比较复杂的课题，例如“争取得到更多的追随者”［KPI指标：SNS（专指社交网络服务，包括社交软件和社交网络）企业网站“感动”回馈增加100件］之类为第三者所感动的课题，以及“提高团队的反应速度”（KPI指标：增加电话待客件数50%）等由众多个复杂因素所决定的课题，制订起解决方案来就显得比较麻烦。

面对这种一般方法无法解决的课题，首先要弄清楚“为什么会造成这种局面”，并分析问题产生的原因。之所以不能够立刻找到解决问题的答案，或许是因为问题的原因并没有为人们所察觉。

为了能够尽快地找到问题所在，必须抛弃以往的固有观念。有时单靠一个人的力量很难发现问题，需要依靠“外部力量”，借助书本知识，或者前辈、上级以及专家顾问的智慧。

有些情况下即使得到了外部力量的帮助，却仍然找不出令人信服的解决方案。

有些课题受到时间和人力物力的限制，很难找到合适的解决方案。这时就要发挥主观能动性，开动脑筋想办法解决。然而这种情况并不多见，即使出现了，那么，制订一个计划并实施便可迅速地将其了结。为此，说这种课题根本不属于PDCA解决的范畴也未可知。

考虑到以后还有验证的机会，有时即使对解决方案没有足够的信心，也应尽快实施并对结果进行及时验证。这时一旦发觉假说不成立，就要控制风险防止进一步造成致命的伤害。

这种PDCA的思维方式，与内田和成先生所著畅销书《BCG视野：假说驱动管理的魅力》（东洋经济新报社出版），以及埃里克·莱斯所著《精益创业》（日经BP社出版）的思想极其相似，他们都主张只要感觉到“某种可能”的存在，就应该立即验证以探求究竟。

在一个保守的组织和一位思维僵化的上级的领导下，PDCA循环之所以难以实施，是因为失败者总会被打上恶人的烙印。在这种环境下，总会有一个声音像多米诺骨牌一样到处肆虐，那就是：“能否保证万无一失？”

如果是一决雌雄，为了确认将士们的决心，这种情况下或许也还有情可原。可即使失败不过擦破点皮毛，有些领导却小题大做，究其原因不过是为日后逃避责任埋下伏笔。这样一来，手下的将士又怎么能够振作起精神来呢？

这乃是造成日本企业行动迟缓的最大原因。