是人才，就让他放出光来

人才可以也是应当放出光芒的，企业要为人才创造发挥光彩的机会。

任正非说过：让合适的人做合适的事，远比开发一项新战略更重要。这一宗旨适用于任何企业。懂得这个道理，青年管理者就应该因材施用，不拘小节，让人才放出光来。

“因材施用”同样适用于企业，扬长避短，区别对待，千万不可模式化任用，这是青年管理者应当注意的。

华为公司曾经有一名年轻的基层员工，总是丢三落四，不注重工作细节，常常导致工作出错，一出错就容易影响到整个组，所以主管经常批评他，后来那个员工就破罐子破摔和主管对着干。后来上级领导了解了情况，发现了这个员工虽然工作能力还有欠缺，但是他经常很热心地帮助其他员工解决难题，于是领导多次在开会时表扬他这一优点，并让他参加公司的提升能力的培训班，这增强了他的荣誉感，使之改变了工作态度。之后这名员工不仅工作认真负责，还积极地向主管请教工作问题，在年会时被评为公司的优秀员工。

对于优秀的人，一是大力赞扬他的长处，使他用自己的实绩显示自我；二是利用人才互补，用优势弥补他的短处，保证他的长处得以正常发挥。

比较中庸的人，给予他在他人面前表现自己的机会，以求得别人的信任和自身的心理平衡。同时注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。

能力较差的人，可以分派给他们略超过自身能力的任务，使他们体会到成功的喜悦，建立起自信心，并注意肯定他们的长处，逐步培养。

对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽可能让他们自己自主选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。

对能力较弱、经验较少的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规章、制度、纪律等对他们的行为过程加以控制，或用传、帮、带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。

对有能力的年轻人，可以安排他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。

对个性突出，优缺点明显的人，一是用其长处，长处显示出来了，弱点便被抑制，也容易得到克服；二是做好思想和情感交流工作，一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到管理者的关心和理解，自己也肯兢兢业业；三是放开一点，采取忍的办法，不要老是盯住员工，而是给员工留有一定的余地，提供帮助也只是在大事上、在关键性的问题上，否则，束缚住手脚就很难让其有所作为。

特殊人才，特殊对待，这是管理者应该遵循的原则。对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样或那样的问题，以致很难管理。对此，管理者光容忍还不够，还要做好周围人员的工作，以使其能够集中精力发挥长处。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。

对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、部门的办法，既能够让他们多方面发挥才能，发挥更大的作用，又可以调动他们乐于贡献的积极性，从而多出绩效。

对年轻又有能力的人，则应该给几个坚实的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。

对被压制住了的能人，一个办法是把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可之后，在必要时再调回来加以任用。另一个办法是把压制他们的人调开，让能人上来。具体情况具体解决。

对尚未被认可的能人，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果；二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。

对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法。

任命其为副职，以正职制约他。

派给他副手以便监督，告诉他这样做是协助他工作，同时副手也要接受他的帮助。

派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员，在职能权力上约束他。

满腔热情地派给他素质好的直接下级人员，以此作为防御层。应该注意的是，不要用同级人员来制约他，这很容易闹矛盾。

将与自己关系密切的“亲近人才”调离自己的身边，不仅能使其不受闲言碎语的干扰，而且能让他显现自己真正的才能而不受非议。在对待这样的人才的态度上，青年管理者一定要外冷内热，让其和其他员工感到公司对员工是一视同仁的，而不是厚此薄彼。

可以说任正非的人才战略是成功的，他的成功正得益于他对待人才的态度——量才而用，这一态度值得每一位青年管理者学习。