3.5 打造创意营销三部曲

3.5.1 打破砂锅问到底

有非常多的企业在进行创意营销的过程中容易陷入死循环，开会讨论——想点子——想不出契合实际的点子——休息一下——继续开会讨论……不了了之。最终企业会照本宣科式地一次又一次重复过去的营销模式，当发现效果达不到预期甚至越来越差时，再重新开始开会讨论，再到没有结果，再到继续循环老的营销模式。

在前面的章节中，我们提到客户、客户的需求及客户需求背后的本质，并强调这是创意营销的根本。这并不是一个“绕口令”和空洞的理论，而是必须要重视的问题。当你的团队再一次陷入“不了了之”的陷阱时，不妨开始这样发问：

我们的产品的真正价值在哪里？

我们的产品的功能有哪些？

我们的产品应用的具体场景是什么样的？

我们的营销活动究竟要影响谁？

无论答案有多少，一定要详细讨论至某一细分人群，以及他们扮演着何种社会角色。不怕宽，也不怕窄，就怕不细分、不深入。

接下来继续发问：

这种角色需要这一产品或营销的心理动机是什么？

在回答这一问题时，必须要让团队的每一个人深入地进入角色情景。可以让有这种角色经验的人分享自己的经验，甚至可以发动整个团队去询问自己身边的这种角色。

然后让我们继续发问：

如何才能刺激目标角色的情感需求，让他们产生购买动机呢？

在回答这一问题时，不仅要把团队成员都带入角色，还要开始联想我们所有能够想到的生活场景，从自身出发思考刺激手段。

通过这样的思考，相信很多团队都能够走出创意困境，打开创意营销之门。

3.5.2 构筑模型，充分发散的素材库

思考完相关问题，我们可以开始模拟一下构筑创意模型的场景，并充分利用自己生活中的素材，开始一场创意会议。

假设你的公司是一家贺卡公司，再假设母亲节即将到来，如何通过母亲节进行一场创意营销来广开销路呢？

当你召集自己的营销团队走进会议室，首先依然提出第一个问题：

我们的营销活动究竟要影响谁？

针对母亲节，我们的营销目标应该是子女对吗？无论是康乃馨还是我们销售的卡片，都应该是子女送给母亲的礼物。

接下来继续发问：

子女送礼物给母亲的心理动机是什么？

可能是：

a．别人都送，我也应该送；

b．平时很少表达对母亲的情感，借着节日好好回报母亲一回；

c．我的母亲很辛苦，我必须感谢我的母亲辛苦将我培养成人；

……

理由可能会有很多。

但是总结各种理由，我们会发现，最重要的是感恩心理。

好了，接下来提问：

如何才能刺激消费者的感恩需求，让他们产生购买动机？

最关键的点到了，就是要刺激需求！必须要深度刻画感恩心理，我们要让消费者明白，母亲究竟有多辛苦！那么就通过会议中所有做过母亲的员工来描述母亲有多么辛苦，如果没有，那么就发动所有员工跟自己有子女的亲戚、朋友聊天，获取所有信息，然后再总结作为母亲的辛苦程度，接下来就只剩下确定一个表现形式——创意的外壳了。

以上的场景设想来自于一个真实的案例，我们可以看看美国的一家卡片公司是如何在母亲节进行创意营销的。

公司叫作Cardstore，曾经在一年的母亲节前夕，用网络推动了一则“Rehtom集团公司”的招聘广告。招聘运营总监，职位描述如下：

这是一项充满挑战性且非常重要的工作，责任和要求相当广泛，具体为：工作地点不固定；有充分的体力与耐力（因为，有时你不得不通宵熬夜地工作，各种节假日、公休日都难得休息，还必须随叫随到）；要具备金融理财、行政管理、烹饪技巧、医疗常识和艺术修养；要有出色的谈判技巧和人际交往能力；要每时每刻关注员工；能容忍员工带给你无法想象的感受。

薪金待遇：零。

面试方式：面试官通过视频与应聘者交流。

特别提醒：请你不要为这则招聘启事表示惊诧或愤怒，我们要告诉你的是，这份工作有机会让你获得本公司员工最高的尊重与爱戴，并期待你对这份工作报以热情，祝各位好运！

通过各种网络渠道的宣传，这条奇葩的招聘广告获得的浏览量超过240万次，但依然有24位好奇者接受了面试，最终所谓的“Rehtom集团公司”挑选了12人进入面试环节。

虽然网络上发布的职位描述已经很奇葩，但是面试过程中“Rehtom”面试主考官通过视频与应聘者交流时依然重复提出了这些问题。

以下是面试官与一位应聘者的视频交流片段：

面试官：这一职位要求掌握理财、管理、烹饪、医疗等知识，因为你要照顾你的同事，为他们做饭，并等到他们吃完，你才能吃，等到他们睡着，你才可能去睡一会。这个你能做到吗？

应聘者：呃……这个……我可以接受吧？

面试官：如果你做了这份工作，要放弃你个人喜欢的生活，甚至在同事遇到危险的时候，你要用生命去保护他们。

应聘者：听上去很吓人，是特种兵吗？还是消防兵？

面试官：都不是。每周你要24小时在岗，工作超过130个小时，你能承受得了吗？

应聘者：我又不是机器人，我也要休息啊？即使是机器人，也需要维护保养啊！

面试官：不仅如此，所有节日你都必须坚守工作岗位，这个要求你能接受吗？

应聘者：不能请假吗？如果这是一份有前途的工作，我倒是可以考虑。

面试官：这份工作你一旦签约，就要终生在岗，不能辞职，也没有任何发展空间。

应聘者：呃……

面试官：如果没有工资，没有奖金，除了尊重和爱戴，你不会得到一分钱回报，你会签约吗？

应聘者：简直在开玩笑！没有报酬我怎么生活？这个条件太苛刻，我不能接受，也不会签约！……

面试官：你确认不能接受这份工作吗？

应聘者：不能接受！

面试官：你相信有人会接受，并且正在做这项工作吗？

应聘者：我不相信有人可以接受，我说的是正常人。

面试官：我如果告诉你，世界上有几十亿人正在做着这项工作，你相信吗？

应聘者：这到底是一份什么工作，会让这么多人感兴趣？

面试官：包括你在内的所有面试者都认为这个工作变态、不可能存在，我现在就告诉你，这个岗位确实存在，她的名字就叫“母亲”！所谓的“Rehtom”，其实是“母亲”（英文Mother）倒过来的拼写，“运营总监”就是我们的母亲。请你想想，每个母亲是不是都符合这些工作内容？只是我们常常忽略而已！

类似以上这样的对话是通过12位面试者的面试视频剪辑出来并呈现在公众眼前的。视频中，面试官揭晓谜底的一刻，几乎所有的面试者都经历了从大笑到情不自禁哽咽流泪的过程。

而视频的最后，也暴露出广告主的目的，一句广告语显示在屏幕中：母亲节，给你们的妈妈送一张卡片吧！

这是2014年发生在美国的一个真实营销创意，当时这个视频在互联网上引发了巨大的反响，该公司获得的回报也相当可观。而且视频一经流传到中国，就迅速有人抄袭了这一创意，同样引发了一定的传播量。

怎么样？如果按照上文提出的三步进行提问：

消费者是谁？情感诉求在哪里？如何刺激他们的情感诉求？

你的团队能够想出这样的创意吗？

即使体现形式不一样，也一定会产生很有趣的创意吧？

只要掌握了以上的创意构筑模型，并充分调用员工在生活中积累的素材库，相信你的营销团队一样能够产生非常棒的营销创意。

如果你的团队中有年轻的员工，他们给出的答案可能会很有趣。当然，有趣的创意不一定能全部落地，创意也必须具备可行性，不过至少你已经有了挑选创意方案的资格。

3.5.3 筛选排列，性价比、创新性与排除法

当我们准备开会讨论营销创意时，有几个重点是我们必须重视的。首先就是参会人员的差异化，男性与女性，少年与长者，高管与基层员工，各种教育背景和专业人才，各种经济状况的人，参会者越丰富越好。足够的差异才能产生碰撞，如果是一群生活经历十分类似的人，是绝对不会产生好的创意的，伟大的创意往往来自于意想不到的冲突。

同时，会议的氛围也非常重要，充满诡辩和敌意的会议是不会成功的，会议的组织者必须判断每个在场的人的表现，鼓励在冲突中提出具有建设性的意见，鼓励参会人员更积极地发言。

会议的组织者在会议中提出的讨论问题不能过于聚焦于公司的某款产品或某个服务，一定要抽象出更深层的概念，比如讨论公司为客户提供的产品时，就可以替换成“价值”，或者“服务”、“解决方案”等。这样就能够避免讨论向非常细节的方向发展，而更能引发发散性的思考。

在进入总结和评价阶段之前，必须保证我们已经想出了足够多的创意方向，甚至确认所有创意已经被压榨干净了。

当我们面对几个或更多灵感爆发的营销创意时，需要做的就是从中挑选出最佳方案。千万不要认为这是简单的工作，尤其是通过主观判断来进行选择。实际上，最容易扼杀好创意的人恰恰是企业高管和企业老板，一旦对好创意的评价由权威主导，选出真正的创意的概率就大大降低了。

我们必须创立一套合理的程序来对创意进行评判，而这套程序必须能够帮助整个团队放下偏见，纵观大局，客观地分析每个创意。

首先，必须在评选过程中规定不记名上交方案，否则很难排除“让老板开心”的意识。而且在流程中也不能让任何人知道其他人选择了什么，甚至包括留下笔迹。这样才能做到绝对公平。

除了公平以外，我们还必须设立标准，这些标准与我们进行创意营销活动的目标息息相关。只有符合标准，才能成为真正的营销创意。以下问题可以作为参考标准：

● 这个创意解决了营销痛点吗？

● 这个创意足够独特吗？

● 这个创意比竞争对手更高明吗？

● 这个创意能提升消费者对我们的印象吗？

● 这个创意切实可行吗？

● 这个创意的收益能够高于成本投入吗？

● 我们具备执行这个创意的能力吗？

根据上文提到的公平和匿名原则。我们可以用纸条和贴纸的方式对创意进行打分。例如每人都会得到红、黄、蓝三色的贴纸，分别代表1分、2分、3分，还有一张打分表格，在各个问题的后面贴上三种颜色的贴纸。最终根据得分对几个创意进行排名，在这一轮中有一些明显无法参与竞争的想法会被淘汰掉。

除了会议中的评判外，还要鼓励成员对大家提出的创意进行调查。办公室会议的最大缺陷就是“想当然”，团队里的每一个人都已经对自己的产品太过了解，这种了解也极有可能成为偏见。

最可怕的是，团队成员自己并不会感觉这是一种偏见，也绝不会四方求证自己的观点是否正确。因此，一定要鼓励自己团队的员工走出办公室、走出自己的部门，广泛地征求意见，通过其他人的眼睛，尤其是外行人的眼睛来审视创意方案。即便结果有可能与我们常年培养出的团队的判断相反，也一定不要重拾自己的假设，一定不能忽视外来意见的重要性。经过外部调查后我们可以再次开会专门分享这些调查结果，并再次进行打分，重新排名，进而通过两轮筛选评选出最优方案。

在我们经过重重测评确定了创意方案之后便可以进行以下工作。

小范围推广：将创意做成简单的Demo，在身边的朋友或公司员工中小范围地寻找目标群体，在不公布真实情况的前提下进行小范围传播，试探大家的反应。观察是否能够引发大家的兴趣，是否能够打动、影响或者感染目标用户。

持续改进：当营销创意经历小范围推广而取得好的效果时，我们依然要对创意进行深入挖掘，能否再精彩一点？能否再意外一点？能否更加与众不同？能否更感人？语言能否更精炼？能否通过其他手段放大效果？即使到了执行阶段的最后一秒，创意都依然有改进的空间，千万不能松懈。

全面推广：走到这一步，创意营销活动就已经没有退路了，在经历各种最终改进、检查与评估后，创意营销活动最终会走向市场，可控性已经并不完全掌握在企业手中了，而能否成功完全取决于此前的功课是否做得足够，另外就是执行的程度和对于创意营销活动过程的引导了。

3.5.4 时刻总结，保持团队的积极性

有了创意，不努力地执行，之前的所有努力都是零。要让创意营销有效落地，就必须在筛选过后从Demo到最终推广的过程中不断对创意进行改进。这种改进不仅仅包括文案、细节等文字、图像、表现形式的改进，同时也包括继续扩大用户调查，根据用户反馈和数据不断论证和调整我们的方向。

我们永远无法保证我们提出的情感需求能够感染所有用户，也不能幻想我们的创意能够迅速击中用户内心最敏感的神经。因此，必须通过不断调研对用户的需求进行深入细分，在广度与精确性这两点上不断权衡，才能尽量接近最平衡的阈值。

另一方面，除了我们自己的经验，也不能过多地受到其他成功营销案例的影响，哪怕是竞争对手的案例都不能使其对我们的判断产生过多影响。时间不同、场景不同、公司体制不同、营销传统不同，经验最多只能作为参考而不能直接效仿。一切营销的成功案例中一定带有某些偶然因素，必须基于当下的情况来决定自己的方向。

福特野马团队就曾经犯过缺少调研、主观臆断的错误。野马是福特历史上最成功的车型之一。“大马力美式肌肉车”是其定位，但在一次改款之后，虽然换代版马力稍有提升，但却收到大量用户抱怨：新款野马的马力不如老款好。经过大量调查，最终发现企业对于“马力”这一概念的理解与消费者的理解出现了偏差，企业的理解是机械动力概念，而用户却是通过车辆的平稳性、噪声等来理解“马力”的。所以在新款改进了车辆噪声与平稳性后导致消费者认为“马力”不如从前。这也就是福特野马没有调查用户心理，也没有结合这种心理调整营销策略、宣传产品新卖点的结果。

在营销方案真正执行前，无论调研还是小范围“试水”，其深度、广度与精度上都无法与真正的营销群体重合，只有在创意营销真正落地执行以后，其效果才能显现出来。没有人能够百分百地预判营销落地效果。

因此，作为企业管理者，对于创意营销方案的效果，应该乐观地看待，无论当下的效果如何，都应该鼓励团队成员总结经验，继续努力，切记不可破坏团队成员创新的积极性。