4 为下属倒水，内部客户也是上帝

不要一提起客户，想到的就都是购买华为产品的人，那些跑市场、做研发、搞后勤的员工也是你的客户，不把他们服务好，难道指望你亲自去冲锋陷阵？

——任正非

现代管理学普遍认为，认识到客户对企业至关重要只是客户思维的第一个层面，管理者更高层级的认知应该是：要有内部客户的概念。

所谓“内部客户”是指公司内部接受其他个人或单位服务的个人和单位。例如，销售部是生产部的内部客户，区域销售人员是准备市场研究报告的研究人员的内部客户。在企业中，普遍存在着三种内部客户关系，即职级客户、职能客户和工序客户。其中，职级客户是指公司内部上下级之间的客户关系；职能客户是指岗位职能部门或人员之间因存在相互提供服务的关系而构成的客户关系；工序客户则是指在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系，从而构成的客户关系。

在国内，华为是较早引入“内部客户”概念的企业之一，早在1996年的一次内部讲话中，任正非便说道：

“公司以前是市场化运作的，做出了一些成绩，但内部体系却不能很好地从上至下贯彻下来，我们现在要做的是建立一种内部客户的概念。什么叫内部客户，简单来说，就是你的同事也是你的衣食父母。人事行政部门不要觉得是在管理销售部和生产部，你们需要做的是服务，包括华为中高层和各级主管都是如此，如果你们不把下属都服务好了，谁来为你把工作做好？谁来为企业创造效益？所以，先搞好内部客户，再谈做到以客户为中心。”

经过20年的发展和演进，服务内部客户的理念已经在华为公司广泛地建立了起来，大部分的华为管理者都已经意识到，内部客户的关系是相互的，而非单方面的。比如，就职级客户而言，领导将工作任务交给下级，下级完成工作应让领导满意，这时领导就是下级的客户，下级是领导的供方。但同时，为了保证下属能够有效地完成任务，领导也必须为下级提供必要的保证条件，而这时，下属就是上级的客户，上级就是下属的供方。

鉴于这一原因，华为管理者必须懂得放下身段，尽可能地为下属提供服务。比如，为烈日下工作的员工撑伞，为讨论的口干舌燥的下属倒杯水，这些看似无足轻重的行为，却往往能够赢得员工的感动，并且鼓励员工更好地创造产出。

华为西研所人力资源部主管董晚霞，刚刚加入华为的时候曾一度因为不知道怎样与领导建立信任感和默契，以及与员工建立良好的工作关系而苦恼。后来，在导师的指导下，她这个原本每天踩着高跟鞋的软妹子，变成了平底鞋女王，穿梭在各类会议、主管、员工的办公区，抓住任何一个可以交流和沟通的机会，发现员工关心的问题，尽可能地为大家提供服务。先后策划了别出心裁的优秀员工表彰方式，在工作间隙播放“课间操”等活动，很好地鼓舞了员工士气，也活跃了部门的气氛，在员工中的知名度也迅速提升，入职三年后，她凭借优秀的表现荣升主管一职。

成为主管的董晚霞并没有骄傲，而是继续延续着服务大家的意识。在一次团队建设活动中，人力资源部员工魏颖和另外一个秘书正在忙前忙后，天却下起了雨，时间紧迫，两人只能继续冒雨干活。可是，不一会儿，忽然发现雨停了，抬头一看，是董晚霞为她们撑了伞。魏颖感动地说：“这一天虽然很辛苦，但是和大家在一起的点点滴滴也很温馨和感动，这一天的辛苦工作，值了！”

正是由于华为各级管理者之间普遍达成了服务内部客户的共识，并且能够弯下腰去服务下属，所以华为在大多数执行环节中所遭遇的阻碍往往很小。有时候，华为销售员在约谈客户时需要帮助，销售部的经理甚至会亲自上阵，为客户预订宾馆，甚至充当司机，这在一般企业是很难想象的。

当然，为了让管理者能够沉下心来服务职级客户，华为公司也在制度等方面给予了足够的支持和保障。例如，华为规定，所有华为干部的绩效考核中都要有一项考核要素——与同事的合作。这项考核占总系数的10%，也就是说，如果华为干部的工作满分是100分，与同事合作是否融洽，是否能够为华为内部客户创造价值，将占考评总分中的10分。如此一来，摆在华为干部面前的路便只剩下了一条，那就是全心全意地为客户提供支持和帮助，不管是外部客户，还是内部客户。

总而言之，“服务内部客户”的本质就是将部门与部门、员工与员工之间的合作关系定义为一种内部的利益共同体。这也意味着，企业管理者与员工之间责任的共担与利益的共享是相互的，而更加成熟的客户思维，正是在这种管理者主动参与的内部服务之中得以实现的。