第2章 组织管理，做项目需要一个高效团队
项目的组织管理
1．什么是项目组织管理
项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员组成的一个特别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证项目目标的成功实现。
一方面，项目组织有它自己的程序要求和业务目标，它要求能相对独立的运作；另一方面，项目组织又必须在母体组织的大环境下进行，必须符合母体组织的有关政策和制度，这就要求项目组织能获得明确授权，具备相当的权利与职责。
项目组活动能否有效地开展，项目目标能否取得成功，很大程度上取决于该组织的组织结构是否支持项目管理的组织方式。
2．项目组织管理的类型
项目作为一次性任务的组织而言，客观上存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期，要使组织活动有效地进行，就需要建立合理的组织结构。组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。
项目组织的形式对项目的成败有很大的影响。一般来说，典型的项目组织结构形式有职能式、项目式、矩阵式和组合式四种，每一种组织都有各自的优缺点，有其一定的使用场合。所以，在选择项目组织形式的时候最好进行具体的分析。
（1）职能式组织管理。
职能式组织管理是指按照职能以及相似性来划分部分，比如企业一般会设置计划、采购、生产、营销、财务、人事等部门。采用职能式组织形式，是把一个项目放在公司某一个与项目有最密切关系的职能部门中进行见图2-1所示，可以由该职能部门的经理或员工兼任项目经理，项目团队成员均为该职能部门的员工。必要时，其他职能部门可以提供协助。
图2-1 职能式组织管理结构图
职能组织结构就像一个标准的金字塔结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。这种组织形式不适合跨部门的项目，而适合于规模小、单一专业领域、可以在一个职能部门内完成的项目。如果非要用职能式组织做跨部门的项目，那就必须把整个项目分割成一些适合由各职能部门完成的小块。综合来说，它具有以下优缺点。
① 职能组织的优点：
A．人员使用灵活，可保持项目的连续性，项目成员离开，其他职能部门可支持。
B．集中使用类似的资源，为相互支持创造条件。
C．职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
D．技术专家可同时被不同的项目使用。
E．该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。
② 职能组织的不足：
A．技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作，但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难。
B．这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使项目和客户的利益得不到优先考虑。
C．项目成员临时抽调，因此积极性不高。
D．责任不明确。
E．当涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上必然会产生冲突；项目协调比较困难。
（2）项目式组织管理。
项目式组织形式是将项目从公司组织中分离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员，它是一个单目标的垂直组织方式。项目化组织方式是按照项目来划归所有资源的，并建立以项目经理为首的自控制单元。
项目经理在项目实施方面被赋予相当大的权力，并且可以调动整个组织内部或外部的资源。项目的所有参加人员在项目实施过程当中都被置于项目经理的直接掌握之中。如图2-2所示。
图2-2 项目式组织管理结构图
① 项目式组织的优点：
项目经理对项目全权负责，因此他可以全身心地投入到项目中去，可以调用整个组织内部与外部的资源；沟通途径简洁，项目经理可以避开职能部门直接与高层沟通；权力的集中加快了决策的速度，使整个项目组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应；项目的目标是单一的，项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，充分发挥团队精神。
② 项目式组织的不足：
A．资源重复配置，各项目都有自己的一套班子，造成人、财、物、技术等重复配置。
B．成员聘用时间长，为了防止某些专业人才、技术和设备的短缺，需要过早的进行人才、技术和设备储备。
C．没有职能部门的参与，造成职能部门对项目的无动于衷，甚至反感。
D．项目完工后，项目成员无“家”可归，得不到妥善安排。
E．专业技术人员的工作范围可能很狭窄，这不利于专业技术的提高和专业人才的成长。
（3）矩阵式组织管理。
矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。其因图示表达与数学中的矩阵相似而得名，如图2-3所示。在矩阵式组织中，各职能部门中与某项目有关的人员被临时抽调出来，在项目经理的领导下从事项目工作。这些成员根据需要，平时既可以在项目部办公，也可以留在各职能部门办公。职能部门的负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
图2-3 矩阵式组织管理结构图
作为职能式组织和项目式组织的结合，矩阵式组织可采取多种形式，这取决于它需要偏向哪个极端。一般来说，按照其嵌入的程度，矩阵式组织又可分为弱矩阵式、均衡矩阵式和强矩阵式三类。它在项目管理中应运得最多，适合于规模中等、涉及多专业领域的项目。它存在着以下优缺点。
① 矩阵式组织优点。
通过项目协调员使各项目目标平衡、各个功能部门条块之间的协调、项目目标的可见性；项目结束后成员仍在原部门，能减少项目组织成员的顾虑；多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优化；各职能部门作为专业技术和人才的集中地，有利于专业技术的提高和专门人才的成长；对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。
② 矩阵式组织不足。
A．容易引起项目经理与职能经理之间的权力斗争，以及各职能部门之间的权力斗争，各部门都想在项目上为本部门争取更多的利益。
B．对资源的争夺，职能部门不愿意派优秀员工给项目经理。
C．项目经理对项目成员没有足够的正式权力。对于从职能部门借来的、也许只是在项目上兼职的人员，项目经理缺乏上级对下级的正式权力。
D．没有明确责任，项目成功时抢功，失败时推卸责任。
（4）组合式组织管理。
组合式项目形式有两种含义，一是指企业的项目组织存在职能式、矩阵式和项目式两种以上的组织形式，二是指在一个项目的组织形式中包含两种结构以上的模式，如在职能式组织结构中采取项目式的组织结构，如图2-4所示。
图2-4 组合式组织管理结构图
组合式组织结构的优点在于，使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性；其缺点就是存在一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。不过，公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面，等到成熟后再将其作为一个独立的项目，从而发展成为一个独立的部门。
3．项目管理办公室
项目管理办公室是组织中专门管理“项目管理”的常设职能部门，是随着项目管理特别是项目化管理发展而发展起来的一个概念，主要是为了减少企业中项目管理职能的成本和改进呈报高层管理者的信息质量所设立的。它不是一个决策机构和项目的管理机构，而是一个项目决策的支持机构和项目管理的服务机构。
项目管理办公室是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。其作用主要体现在以下几个方面。
（1）为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生。
（2）最大限度地集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务，并将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用。
（3）充当高级管理层与项目经理之间的沟通桥梁。一方面，它要用精简的报告，把相关项目的进展情况集中起来，向高级管理层汇报；另一方面，它要对项目经理开展相关培训，帮助项目经理正确理解和把握高级管理层的关注点。
（4）可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给予重点支持。
不过，我们需要注意的是，在不同的组织中，项目管理办公室的作用存在较大的差别。根据其作用的大小，项目管理办公室又可以分为不同的类型，主要有以下几类。
（1）战略型。战略型项目管理办公室是其发展的高级阶段。在这种情形下，下面管理办公室承担着企业项目筛选、战略目标确定与分解等任务，具有承上（战略理解）和启下（启动项目）的双重任务。这时进行项目群管理，确保所有项目能够围绕着组织的目标，并且能够为公司带来相应的利益，可直接向最高管理者汇报。
（2）指令型。直接管理一些重要的项目集和项目，组织需要规定哪些项目集和项目必须由项目管理办公室直接管理。
（3）控制型。控制型项目管理办公室在强矩阵组织结构中容易实现。在这种情形下，项目管理办公室拥有很大的权力，相当于代表公司的管理层，对于项目进行整体的管理和控制，保证项目的顺利执行，以实施项目目标和组织目标。
（4）支持型。仅充当项目集管理团队和项目管理团队的顾问。它可以给项目集管理团队和项目管理团队提供标准化的项目管理方法体系，但无权要求项目集管理团队和项目管理团队必须采用。
设立项目管理办公室并不是一件容易的事情，其建立到成熟需要三五年的时间。为了赢得高级管理人员和其他重要干系人的支持，项目管理办公室的负责人必须借助量化的指标，用事实数据来证明项目管理办公室的价值。尤其是在设立之初，不能急于求大求全，应该选择高级管理人员最关心的项目事宜作为切入点，然后再逐渐壮大和完善项目管理办公室。