8．自由意志与精神力量

问：“自由意志”在您经营企业的过程中，是否也发挥了重要作用？

答：真的是非常关键。我觉得要带一个企业发展，必须有这个能力。因为企业有危机的时候，就需要自由意志，没有危机的时候也要看到应该做什么，还得有自由意志。它永远给企业加力，不停地让它前进。除此之外，我个人觉得处理复杂危机的那种情商，对现在做事最大的好处是维度不同。我审核底下项目的时候从来不看策划书，总是从社会性了解，我不管它是慈善公益项目还是技术项目，最后我就问两个问题。第一个就是把这个项目的所有干系人给我说一说，他就会列举一些干系人，如果他的干系人跟我想的都一样，那我接着再问第二个，就是每个干系人的核心利益、核心价值，他把这两个说完了我就知道他能成功了。这是一种社会观点和情商在做决定。

在我们眼里没有事只有人。内部做事能不能成功，取决于有没有团队。外部做的所有项目、所有东西都涉及干系人，这些干系人他没找清楚，有人不舒服，有人不想做，这个事一定不成功；都找清楚了还都知道他们要什么，能跟他们妥协，这个事就总能成功。我就这么看问题，我跟别的企业家和别的人看问题完全不一样，所以我感恩“文化大革命”，这就是“文化大革命”给我的。所有的事全是人，就像夫妻吵架，表面上看为这个吵、为那个吵，他俩要真关系好，他俩就不会吵；他俩要是核心的关系不好，平了这个事，那个事他们还在吵，我是这么看。在我眼里，根本没有什么事、什么社会组织。一个单位能有什么事？没有事，只有人配得好不好，这些人出去办事的时候，做任何项目，对其他的干系人想得好不好。

问：可否将这些干系人理解为客户？

答：内部就是团队，外部要是市场就是客户。但我认为“客户”这一观念太小，“客户”这个概念太窄了。其实有些项目干系人不光是客户，可能还有别人，总之一定要把干系人弄清楚。弄清楚以后每个干系人的核心价值都要知道，然后就跟他们妥协，所有的妥协都完成了，这个项目大家一起来推它，而不是他在推，别人在破坏，这样就成功了。我在深圳做了这么多年，后来又在全国做，“残友”能势如破竹，原因在于：第一它符合弱势群体和家属的需要；第二就是我们走到哪也不会跟任何一方的干系人冲突。要不然只按照自己的目标走，肯定不行。比如我们在外省做制衣，干系人就要分清楚。不是光从教委要了校服订单就行，这些校服可能之前是哪一个服装厂跟教委的官员勾结有利益输送的，我们要拿过来的时候，就会了解这个干系人的核心价值是什么，他在别的地方有利益输送，我们这个地方还要建立利益输送，要不然就莫名其妙地做不好，因为他要给你捣乱。

问：在面临重大决策的时候，这种自由意志是否就更为关键？

答：这个是核心。我在做重大决定的时候，就是开着轮椅自己到莲花山公园去来回转，从来不找任何人，因为我觉得任何人思考的问题都会比我偏。我这里就两类人：一类是残疾人，一类是义工。跟残疾人商量问题，他们普遍缺乏魄力不敢往前走，碰到问题就防守；跟义工商量问题，义工就冒进，比如我们遇到困难，遇到危机了，义工就说这个事找市政府去，找民政局去，他帮我找，他就冒进。他们都不全面，所以我就自己做决定。

李虹那个事是最明显的，当时我要退养李虹，他们就说进行性肌肉不良的还有好几个呢！当时我们对李虹是管吃管住，再给三千六（百元），加起来七八千（元），一个人就七八千（元），要有十个的话企业就垮了。他们都不同意，没有一个残疾人股东同意退养。我就自己开着轮椅去想，我觉得这个事一定要这样做。我们要做的是改变活法的事，而且成功改变了。如果不这样做，别人在这工作了一生，到最后都不能让他有尊严地死，在将来我们会被不同种族、不同国度的残疾人借鉴，那时候，我们就会被质疑传播的理念是什么。我就从这些角度觉得，我一定要做，那最后能不能拖垮我，那个是要交给上天的。人在做，天在看。回来之后，我做出了决定。

问：没有大家一起做过决定？

答：我有一次也听了大家的决定，就是现在大家都知道的那场失败。我们感觉残疾人多的时候不好管，不是说残疾人多，是一个组织超过五十个人没有管理就完蛋了。我们过了五十个人碰到了同样的问题，我当时就觉得应该是以人道主义思想做思想政治工作，然后业务上应该借用国外最先进的哈佛和国外那些商学院的管理理论来管。当时就花了70多万（元）引进了CMMI管理，这个特别好，在美国是从卡耐基开始用于军方的。引入做完以后，开庆功大会。开庆功大会时，市政府领导和市科技局领导看到我们做三级做得这么好，问我是怎么想的，还准不准备做五级。我就问假设我做五级会怎样，他们说如果要做就给我拨五百万（元）。这当时对我们来说是一笔巨款，但不是补助款，而是一个科技扶持款。

我回来就召开所有人开会，我觉得这是个业务的决定，就说我不做决定他们投票。后来他们就问我的意见，我说是我就肯定做了。做这个的钱政府不要我们还，就给我们贷款五百万（元），做不成都没关系，这是多么难得的一个机会。结果他们投票，残疾人保守，就说现在三级都勉强做完，如果做五级至少要三年，多了要六年，这个过程中商业也无法发展，什么都没法做，就做了好多的预测。最后的投票结果就给否了，这五百万（元）没拿着。一年之后，有三级管理的人更多了，市场竞争发现不做五级根本就不行，又决定做五级，结果去交了127万（元）做的五级，用了三年半也就是2012年做完的。

这等于浪费了一个机遇，一个五百万（元）的资金支持给浪费掉了。就那一次是让他们投票，我就说我跟他们一起投票，结果就我和刘海军投票赞成做，十个人投票结果是2∶8，八个残疾人股东都投票说现在不应该做，就把这个机会给废了。那次以后，他们就说：“大哥，有一些重大决定的时候，别投票，我们看不远，你想到了你就做。”所以从那以后有些重大决定还是我做。

问：您怎么看待信仰这种精神层面的力量？

答：要是从我个人角度讲，我觉得个人和社会必须有信仰。真的，中国出了这么多问题，我觉得有很多问题就是在政策够不到的地方，比如出现“地沟油”，是因为信仰缺失，人没有敬畏之心、没有道德底线造成的。但从“残友”这个角度来讲，我们这有佛教徒、穆斯林，还有基督徒，那作为我这么一个精神领袖我就不能说信哪个教。

比如我们到喀什，接触了伊斯兰教以后发现，在那种有信仰的社会里，无论残疾人还是老人都有道德约束。我们“残友”在一个穆斯林社区里，当时市政府不敢让我们去，但是我们不招汉族人只招少数民族，我就到了色满乡那个社区。在那个社区里，我每次买烟要开车开出去半个小时，虽然有那么多穆斯林开的小店，也知道烟和酒很容易赚钱，但是在那里就买不到。根据《古兰经》的规定，穆斯林是不能卖这个的，那他就不卖。再看那个街边，维吾尔族和哈萨克族的社区商店如林，不用进去问，保证没有卖烟卖酒的。所以说有信仰的社会真是不一样。若是没有信仰的社会，人就没有敬畏之心，没有道德底线了，谁也管不住他，法律管的不是那个层面。所以要说观点的话，我是认为人一定要有信仰。

通过我的这一生和好多残疾人的一生，我知道有一点，那就是精神力量是绝对有的，不是那种纯唯物的。很多“残友”未来的东西是我设计的，包括我们的大厦，我们在深圳市高新区批了十万平方米，到现在来说也是很厉害的，所有的这些都在我的计划中。“残友”为什么能成功？我觉得就是这十五年里永远去想它、去追求它，就“残友”的每一步，我觉得都是靠精神力量和意志力把它推出来的；要不然没可能，又没关系、又没资源，要什么没什么。所以说每一步，我觉得信仰和精神的力量是一定有的。

问：有一种外在于我之上的东西，这种东西您能不能感觉到？

答：能，我们能感觉到。其实任何一个企业、任何一个大的事业，像我们走到现在有11个社会组织、33家分公司，有好多巨大危机来临的时候，或者巨大障碍过去的时候，我们都是用宗教的观点来应对。虽然没有说谁是信什么宗教，就是自己尽全力做，其他的交给上天。人不这么想是没法应对巨大危机的。

我在2004年竟然能成立第一个社团——深圳市信息无障碍研究会。那个时候大家连社会组织是什么都不知道，谁会成立一个市级的协会？对我来讲，我就觉得做慈善事业不能光靠官方，靠残联是不能帮助我的，必须有自己的社会组织，我才能向国外和国内进行募捐及资源的整合。但做起来真不容易，那个时候要深圳的局级单位科技局给我们下红头文件，给我们担保，民政局才能批准成立。所以我觉得特殊的生活给了自己一些特殊的力量。到现在，跟着这些团队每天开会、每天一起做事，永远是我不会做得比他们差，不论处理什么样的危机，或者其他的，我都会有非常强的能力。我就越来越感恩，我觉得这些能力是别人大学毕业和走到社会以后慢慢学的，而我是从小就被打到骨子里了。

问：这就是常言所说的“助人者天助”吧？

答：是的。还有在很多重大抉择上，要有敬畏之心。“残友”现在毕竟是一个利益团体，不是一个以全社会的视角在看事情，那么作为一个利益团体，它再大也有自私的地方。“残友”这么多年吃的是小亏，我觉得换来的是大便宜。比如我们的退养制，当初就是李虹一个人不行了，我到社保（部门）去问，社保（部门）以为我去问是为了甩包袱，说他才工作了不到五年，每年发他两个月工资，然后我就可以不要他。我们回来讲的是，他又不是偷懒，还有他这种病的人就活三十岁。反过来说，是不是因为这个人生命短，他这一生就不叫一生了？这个生命就没有自身的尊严和价值了？还有一个就是，人在做天在看。当时讨论李虹的时候，我们所有的残疾人股东都不同意，我就告诉他们，如果因为李虹这样的多养几个我们就拖垮了，那也是老天让我们垮，无论怎么样一定要退养。然后我们就做了这个退养制，退养制就是发他最高的工资。因为现实地看，不发他最高的工资，他一定从集体宿舍里出来租房子，一定要有家里人来照顾他，因为他活动不便。既然想让他有尊严地死，那么这个有尊严地死的成本就很高。

问：没有考虑企业利益？

答：没有。最后我们做所有这些事的时候，都没有从企业利益去考虑。但是，作为一个企业的领军人物和企业的领导团队，不从企业利益去考虑问题的时候，就必须有道德底线和敬畏之心，还有必须得知道，还有我之外的眼睛和力量会支撑我，要不然我做不了那样的决定。我们每次碰到重大危机的时候都能度过。人有信仰就是这样的，好多有信仰的人碰到重大危机的时候一边努力处理，一边祈祷，这个祈祷是力量。我们尽力地全做好，回去以后不是担惊受怕的那种状态，而是做完以后大家尽力地去祈祷，把它交给自己意志之外的力量。那状况就会很安详，顿时这个团体就很有力量。

“残友”走到今天有个现象，就是互联网上找不到骂我们的话。互联网是一个愤青的世界，没有道理讲，反正有人好了他就骂。为什么不骂我们，我觉得就是因为我们这十五年做事的时候，采取的是刚才说的有信仰的那种做法。自己必须得相信这些东西之外还有更永恒、更坚定的东西在那，必须得想如果是交给上天或者交给主的时候应该怎么做。我不说这个意志之外的力量灵不灵，我只说一个现象，就是信它和不信它，在人生道路上走的坚定和快乐是不一样的。所以，从这个角度讲，我是绝对相信信仰的。

我们在喀什为什么能成功？新疆的社会局势这么紧张，没有人会去杀我们。我们门口不设防，周围的维吾尔族人每天晚上随便进。我去的第一件事就是跟宣传部和当地的有关部门沟通，我要建一个祈祷室。我当时讲得很客观，就是残疾人自己不能到清真寺，但是我们又招了几百个残疾人，我需要建个祈祷室。我在新疆是唯一能建祈祷室的企业。我就给了一个解决方案，我说我“三不”，相关人员就问我哪“三不”。我说第一我不许有人领头祈祷，最怕就是有人领头祈祷，长了就会形成讲经那些东西了；第二个是我不让外面的信徒进来祈祷，这不是一个宗教活动场所；第三个是我祈祷的时候不通知，这是宗教自由的问题。我就弄了个“三不”，最后领导们说我这个可以试一下。结果我们就试，到现在也没取缔。

问：这个祈祷室起到了一种精神寄托的作用？

答：是的。穆斯林聚集的地方全叫教坊，与佛教和基督教不一样。《古兰经》上规定祈祷的时候离真主越近获得的祝福越大，穆斯林都围绕着清真寺住，所以伊斯兰教在中国的发展叫教坊。有一个清真寺周边住满了穆斯林，就形成教坊了。我在企业里建立这么一个祈祷室，所有的穆斯林在我们这住宿就心平气和了。在家里都没有祈祷室，要滚着轮椅到清真寺去，不知道路有多难走。在这里好，专门有个祈祷室，离真主最近。所以有些宗教上的东西，精神上的东西非常重要。

问：喀什的残疾人员工都是伊斯兰教徒或者少数民族？

答：全是。后来我们有个感人的故事。有一个女孩得了淋巴癌，她父母带她去检查，医生说她还有一到三个月的生命。结果她就告诉父母，说不愿意离开“残友”，要死在我们那，她父母没告诉我们，就让她去上班了。那我们也不知道，每天还照常排她班。最后她在电脑前面工作，到了吃饭的时候跟大家站起来往食堂走的时候，倒地上就死了。刘勇就给我打电话说，大哥，有个员工死了。我问什么事故，他说不知道，就从电脑旁站起来走在去食堂的路上倒地就死了。然后周围的穆斯林就上来围观，刘勇把她送到医院的太平间，然后就坐在太平间里，手一直握着她的手，外面站了三四百人也不闹事，要是刘勇走了就麻烦了，我们残疾人干部都是一些有信仰的人。就这样一直等了两个小时。然后她父母搭公车过来了，他们下了车马上跟所有围观的人说，他们女儿得了癌症，怕不让她回去上班，就没告诉大家，但是女儿的临终遗愿是要死在“残友”。这么讲了后，维吾尔族人立刻散了，散了以后刘勇就回去拿了三千块钱，带着我们的员工到她家开了一个追悼会。

汉族人开的地方，少数民族愿意死在那，你说我们的“残友”怎么样？所以我们现在在援疆、援藏里被评出来第一，就是最和谐的援疆项目。别的援疆项目去了以后只是促使当地物价上涨。像有些国企在那开的公司，连一个维吾尔族阿姨都不能用，因为他没有专门的维餐，在汉餐的窗口里给人家开一个维餐，到处都是猪油味，别人不能用。他又没有专门的翻译，最后干脆就纳税好了。我们可以说是一种以德治社。

问：“残友”在权力限制上实际上是从金字塔顶端开始的？

答：是的，越有权越限制。举个例子，我们包括“三位一体”组织在内的所有高管，每个月都没有报销额度。在一般的社会组织里，一把手一个月有五千块钱，其他的副手每个月有三千块钱，底下的部长每个月有一千块钱，这样标准的报销额度。这15年来，我们所有的高层都没有报销额度，就不是说基金会秘书长每个月五千（元），副秘书长或者这一级的有三千（元），底下部门经理有一千（元），基本要求就是没事别请客别报销。从我这里开始，大家来了就食堂接待，非要报销的时候，他不用说，这个他负责，我们同意报销了就可以报销，但是没有额度。

问：吃饭用自己的钱？

答：不，绝对不。我们是这样，譬如这次你们来，这个是海军负责安排接待，问题是需不需要在外面吃饭？由于是访谈，在这边吃饭方便那就不需要在外吃饭，不需要就不谈报销了。如果来的客人是商业的，有项目了，那海军可能就要说这个需要三天，每天晚上在外面都有一场吃饭，那马上同意，额度限制都不说。

问：就是业务需要，报销额度再高也没有问题？

答：对。

问：但不会放在个人身上？

答：没错，不能放在他身上，他这个月没有业务，跟朋友吃了来报销不行。真正需要的时候，他一顿吃一万（元）也没问题。这里我补充一点，我们的财务一支笔是刘海军，我的财政权在五年前就交出去了。所有的人没觉得这个不公道或者需要请客自己花钱。我们绝对不能让任何一个干部请客自己贴钱，如果他请客自己贴钱了说明我的制度不到位，这个是不能靠奉献的，因为每个人都有家庭。但是大家就这么谈话，谁负责这个接待就自己提方案，也不用写就说一说。比如他说，这个恐怕要在外面吃，对方是北方人，我们主要吃海鲜，那就要到以海鲜为主的饭店。就这样他大体介绍一下，接下来他就去做，请完回来绝对全报。

问：约束报销额度还是靠自己的道德？

答：对，这个是真的。比如去北京，他说要买10台iPad，那也要买，就是一句话。

问：国外或者中国香港好像也是这样做的吧？

答：我们是学的香港。我们去香港，包括香港的海关请我们去做软件的时候请客，都是大排档。我们知道它的体制，它的体制是公务员的一揽子钱都是一次给到他。其实我们国内要是这么做，顿时政治就清廉了。现在我们最吓人的可能是一个科长，他一晚上请一万（元），他可以连续30天，一个月30万（元）没有问题。香港的高官用什么都是自己的，因为给他一揽子，他官越高，给他一揽子算得越高。这样，畸形的酒店就没有了。现在从深圳看是最吓人的。比如我主要跟某个局关系好，请他们吃饭就得按照他的要求，必须要有穿山甲，因为他不愿意到外面吃。那么畸形的房间、畸形的东西，这个局把它养起来变成畸形的时候，别的局又来了，又变成它的边缘客户，最后这种高端路线的酒店就越来越离谱。

问：现在好像各地都有这样的酒店？

答：有，我太清楚了。像我们之前在福田这一段，有几个高端酒店，领导一倒酒店全倒。它是跟着领导上的，新一任的领导来了，吃另外一套了，就不吃它这一套了，它这个就倒了。以前有一任领导在的时候，某酒店就全部客满，一个是他自己吃，有商家请他的时候他也只在那儿吃，所以所有的商家趋之若鹜，那收费就变得非常离谱，一般企业老板都不敢在那儿吃了。它收费贵到很离谱了以后，就变成政府专用了。香港是钱给他（个人）了，台湾也是这样。我们去过台湾三次，像江明修承办百人论坛的时候，他们经常叫国民党出来，我们跟国民党大佬吃过三次饭，都是用他自己的钱，已经算到他自己身上了，那他必须讲究性价比，所以他跟市民的目标就一样了。这样市场就不畸形。

问：比如“残友”的干部或员工家庭需要钱的时候，会不会在某种程度上有寻租的动机？

答：这个会有。但他的监督是由反方在做，现在举一个非常实际的例子。比如海军要有笔开销，这里就有两方监督他，一方就是社会组织，社会组织群是志愿者协会和底下的9个社会组织，他们几个跟基金会完全是博弈的关系；另一方是集团的总经理，他负责软件动漫和30个分公司，他是给海军上交钱的，所以海军要跟这两个人谈他准备花多少钱。他要是买东西时多报一台多报两台，那拿他也没办法，这个在哪里也没有办法。但是有一点，他说这个话的时候，这个环节他很慎重。因为另外两个是社会组织和集团，他办这么点事就花这么多钱，另外两方就会说他们办那些事的时候，可没有这样，就可以从反方的经验来跟他说，这样就有一个制约关系。制衡非常关键，就是权力是一定要受到约束。

问：可以理解为让对立面来约束？

答：对。我举一个例子，深圳有一个社会组织，号称是社会企业，但是我们内部判定它就是做图书的，没有任何社会企业的东西在里面。因为它强调文化，就跟我们基金会绑得特别紧，因为我们强。昨天基金会的副秘书长在会上说，他们和这个社会组织有一些合作，说到合作都是公益的，比如图书双方怎么流动，广告怎么弄，另外还要开展跟残友集团软件和动漫的合作。他提到这个以后，残友集团的总经理，就是“三位一体”的另一方就发言了，关于业务基金会并不懂，还有这个社会组织是一个完全不能赚钱，已经摇摇欲坠马上要倒闭的组织，这是从它的社会企业角度上讲。这么一个弱势的组织让我们残友集团跟他们签协议，有两个风险：第一，它会拿我们去忽悠别人，说动漫软件没有问题，已经跟残友集团合作了；第二，它自己需要再做软件和动漫的时候来找我们然后又不给钱，是道德绑架我们，觉得都是社会企业互相合作，就要给它免费做。总经理就说业务归他们，若是基金会签这个合作协议，就把他们又放到道德绑架的陷阱里，让基金会公益归公益，商业归商业，公益他们爱怎么签就怎么签，商业拿给集团审。最后拿过来看了，看完了以后，觉得这个商业的战略合作框架果然不行。

问：很多人也说看不懂这个社会组织的商业模式。

答：这个组织完全不独立运营，它没有运营，没有任何模式，就是一个花钱的队伍。它还要喊上市，其实它没有进入辅导期，自己还不知道。我们了解上市是非常严格的。我提到这个社会组织就是举个例子，这就是典型的“三位一体”中三位之间的博弈。

问：“三位一体”的博弈对实现商业和公益的平衡是否有帮助？

答：一个社会企业家，他内在的矛盾是很难化解的，一方面要挣钱，一方面要做公益，他内心要形成制衡机制才行，这是很困难的。我不是内心有三个系统在制衡，而是通过三个不同系统制衡我的内心。这种制衡在境外特别明显，在香港公益界，政府和企业之间就有内部矛盾。在公益这一块，宁可用那些对内看不懂财务报表、对外不懂市场，不知道企业风险的社工来做社会企业家的头。所以香港的社会企业90%都是政府补贴，但它治理得很好，不会出那些财务丑闻和损害服务对象利益的问题。在中国台湾、韩国等国家和地区采取的就接近企业家这一套了，他一定要看懂账表、一定要熟悉市场，他就强调不一定像香港这样。因为香港对社会服务体系要求太高。他只要心里有理想，追求的不是商业，追求的是世界大同，或者追求环保某一类的，或者追求希望老人过得好一点，不管他追求什么，他的社会理想高于他挣钱的愿望就行了。在香港，政府就是这些系统的调节者和制衡者。

问：在残友系统，您就是这个系统的调节者和制衡者？

答：是。因为我们是政府不管，没有人管。

问：可以继续介绍一下怎么通过制度来约束权力吗？

答：这个例子太多了。媒体上最让人感动的是凤凰卫视晚会上讲的：“郑大哥15年输血的钱没有用过公家一分钱。”我每个月输血费用很高，一万多（元），而我工资才一万五（千元），我输血钱都不用公家的。我朋友特别多，有朋友找我让我给他们免费做个软件，免费做个动漫，这是不可能的，这么多年我就没有给我的朋友这么做过。由于我不这么做，我们的社会组织和那些高层谁也不能这么做。此外，在深圳的一般机构里，像那种规模比较小的民非，它的总干事都在一个饭店里有签单权，我没有。所以在这方面它们真的是太无法跟我们比了。

我们内部发生争端如何解决？一个秘书长就在前几天与出纳发生争论了，我们集团的办公室主任也跟出纳发生过争执，问题在于我们出纳制度不严。这个出纳是个老员工，也是个残疾人。有一次有现金来，他没有立刻出收据，三个月以后他说这个秘书长有三千块钱没有交，秘书长就说这三千块钱已经交了。那这一派的观点就是出纳怎么能每次钱的来往没有立刻出收据？而出纳那边就说因为是熟人，他当时正忙，等他一下，他明天给出。大家都忘了才出现这个事，是财务的事。那我处理的时候就找办公室主任谈话，我告诉他，在我们这里财务中心带领着40多个机构——33家分公司和11家社会组织，若不支持他们的工作，叫他们怎么带领？那处理的方式就是我从钱包里拿出了三千块钱给办公室主任。这个是说不清的，但必须尊重出纳，去还了他，办公室主任就还了。

还有一个就是软件的办公室主任。他领着残疾人做活动忙的时候也没有开票，有一千块钱的差额，他就说给了，而且他能说出在什么环境下给的，但是出纳那个地方账本没有显示。那我也是把他叫过来，我说聪明人怎么能这么干？出纳这个原始资料我们是公开透明的，他不尊重这个，敢说出纳没有开，（出纳）这个是要维护的绝对权威。批评完以后给他一千块钱就去还了，只能这么解决。我在上面这么解决，那么下面我们就没有解决不了的问题。总的解决原则就是别让老实人吃亏，别让奉献的人流泪。所以说我这个权力的限制是到顶的，实际上就是从金字塔尖开始，从权力最大的开始限制。我交出财务一支笔的时候就说：“不交不行。”咱们几十个机构我都是法人代表，所有的组织都在制衡的时候，我一句话，这些组织就会停止执行，因为大家对我充分尊重。本来“三位一体”是有不同的意见互相审，但我说这个事应该怎么做的时候，大家从心里就觉得我肯定是对的，他就不审了，根本没有监督环节，那就是绝对的权力了，绝对的权力就是绝对的腐败。所以我就分权，财务一支笔给海军，五年前就开始的。