人天集团2010年年度工作报告

一 2010年指标完成情况

（一）完成的部分

1．馆配：2.8亿～3.36亿元，增长了120%。

2．中盘：3000万～6200万元，增长了206%。

3．期刊：8800万～9700万元，增长了110%。

4．样书：400万～500万元，增长了125%。

5．出版：新书15种，租型1套12种，图书馆学文库12种，论文集1种，诗文集1种，商印文津公司（参股公司）78种，总计119种。

6．招待所：全年盈利41.6万元。

7．图书采购：折扣下降了2.78%。

（二）未完成的部分

1．回溯建库：收入和利润均下降。

2．首图书店：销售和利润均下降。

3．蔚蓝网：销售下降，亏损。

4．期刊采购：折扣指标未达到，只下降了0.35%。

（三）未进入考核的部分

1．总发部。

2．出口部。

3．教材部。

4. RFID自助图书馆项目。

5．图书馆设备经营部。

人天书店的三个五年计划：

第一个五年达到了1亿元。

第二个五年，在2005年达到3.5亿元后出现了调整。

第三个五年开局非常好，2009年起急速抬升，2010年又是继续上升，应该一直拉到10亿元的平台上再做调整，或在高位盘整。

二 2011年及今后三年的任务

2011年，各部门的任务和指标都在各自的汇报里，需要公司核定，我仅从宏观上说。

我认为，人天书店作为集团的初始规模应该不低于10亿元的销售码洋，税前利润不低于5000万元。这个目标在人天的第三个五年计划中可以实现，也必须实现。人天的长远发展必须建立在这个基础之上。

这个目标的实现依赖两条平行线的延伸和交互作用。一条是产品线：图书、出版、特价书、期刊、教材、数据服务、图书馆设备、数字产品等。一条是渠道线：馆配、中盘、总发、网店、批发等。

渠道即是我们选择的经营模式。现在我们选取的这几种方式，都应该成为人天的主营业务。所谓主营业务，就必须有一定量的保证，能使我们的总量达到10亿元的规模。具体分配是：

馆配：6个亿。中盘：2个亿。总发：1个亿。教材：1个亿。网店：1个亿。

特价书批发：1个亿至2个亿。

目前，只有馆配和中盘有基础，有明确的任务和渠道建设方案。其他部门尚不明确，不能保证在计划的两年至三年内达到公司的指标，有很大的不确定性，需要加紧制订计划。计划的制订需要各部门的配合，这次会议就是一个协作的场所。

总发，暂时靠我们自己的产品还来不及，需要包一两个小社来总发，这需要采购中心配合。

网店，要走团购的路，开始也需要馆配中心的配合。

特价书批发是交给采购中心还是中盘，抑或分拣部自己做，都需要确定。

教材最终采取什么样的形式，如何建立数据、目录、采购、配送的全套流程。

图书馆设备也需要馆配中心和中盘配合。

三 为整体业务服务的各职能部门

人天书店正在向大的书业企业迈进，大企业应该有大企业的素质，专业化是其中最重要的指标。技能专业化、管理专业化涉及每一个部门，每一个人，不要说跟自己没关系。

对业务来说，需要公司提供的只有两样东西，一是价格，二是服务。

这几年，采购部门特别是采购中心把价格降下来了，并且还在下降的通道上，加上了公司产品的组合，总体价格上人天已经具有较大的竞争优势。今年报刊采访部也要下决心把期刊的折扣降下来。但说到服务，评价就非常复杂，既不能用好也不能用不好来下结论。

1．好的部门：

采访数据，馆配中心客服部，打包质量，物流内运，报刊分拣。

2．不好的部门：

物流外运，期刊到刊率和补缺，采购中心采到率和配到速度，编目质量，分拣中心账实和配到率，人力资源，财务。

这看起来都是孤立的事情，从根本上说还是两个大的问题没有很好解决，一是服务理念，二是服务手段。我们把客户当上帝，因为他手里拿着钱，就是上帝。我们没有把自己的同事当客户，因此也就从没有把他们当上帝。同事中间生出很多怨气，自然也影响了工作效率。很多问题不是原则问题，本来协商就可以解决，非弄到上一级经理，甚至我这里才能解决。

人力资源部需要有一个部门经理之间的互评机制，也是对干部考核的一个内容。如果我们把内部协作、互相服务的机制建立起来，满意度提高了，对客户的服务质量也会上升一大块。

永远不要说：“我不知道，不归我管。”其实，他未必不知道，只是因为不归他管，知道也说不知道。

我们应该在人天书店创造一种氛围，以助人为乐。每个人都是善意的源头，让所有的友善汇成河流，循环往复而永不枯竭。我们要厌恶那些八卦的人，厌恶那些三八嘴。

近年来，公司致力于结算程序的开发，使之既成为公司管理的手段，又是为业务部门服务的工具。结算部既是所有业务的汇集点，又是全公司的成本控制平台。今年我们利用结算程序，进一步细化办事处的费用管理，使之傻瓜化、透明化，做到有制度，可核查，实时更新。但我们还有不少职能部门的管理手段比较原始，这成为业务发展的瓶颈。

进销存管理自始至终都是人天的一个弱项，换了程序还是不行，看来是人的问题。就算再换一个管理程序，管理意识不建立，仍然搞不好。数据平台建设遥遥无期。

从一个专业的馆配商来看，有这两个系统也就足够了，一个管数据，一个管实物。在这两个大的系统下面，各职能部门可根据业务需要，开发自己的管理系统。举例说，采访部的数据分析，学习开卷公司，做图书馆馆藏数据分析。与三新的做法不同，卷藏是以图书馆馆藏为主导，我们是以核心书目为主导。

四 今后3年馆配中心的任务

（一）在绝大多数市场上占据绝对统治地位

就像资本的原始积累一样，客户资源也是一种原始积累。有的人永远过不了原始积累这一关，他注定是永远受穷，注定是永远的劳碌命。

客户是有渠道依赖的，就像上网有路径依赖一样。期刊客户对渠道尤其依赖，因此在我们最困难的2005年、2006年，期刊业绩还是上升的。

可是我们很多经理就是听不进去，或是听了也不做。有个别经理，我给他发了短信也不回复。所有办事处我都发过短信的，而且不止一次，谁没给我回复自己心里清楚。请大家记住我的手机号，谁换了手机号也要告诉我，免得我冤枉你。

我们过于依赖大客户，不论图书和期刊都是如此。我们自己想想，在我们手中到底有几个客户？你早上出了门，到底是往左走还是往右走？

所谓统治地位，起码应该有两个指标，一是码洋，一是客户数量。有时单纯提码洋，会掩盖真实情况。一个市场偶尔有一两个图书馆评估，突击采购，码洋上去了，第二年就会掉下来。

对这次述职，我提出不要做千篇一律的汇报，那些已经在你们的总结里了。我要的是你们完成任务的决心和能够完成任务的保证。并且，你们还需要有放眼今后3年的长远目光。

可以明确地说，每年的任务都会上涨，不管你完成任务与否，我们都是根据这个市场的容量来设定一个市场任务的，你做不到可能就需要换一个人来做了。

举例说江苏、上海、浙江任务的确定。江苏、上海都有比我们大得多的馆配商，超不过他们，谈何统治地位。浙江占有率比较高，但也还有空间，或有新的业务领域。在浙江，我们坐上头把交椅了吗？凭敬小芹的个性，她也不会愿意把这个位子让出去的。

（二）办事处应如何利用公司的资源

公司下面的工作重点是加快平台的建设，李总要求网络部把结算要求程序化，减少人为因素的参与。施总还要在流程服务方面给大家做介绍，并做出承诺。但这只是一个方面。如果我们都等着一切做好了，再去做业务，再承诺完成那些指标，那还要你干嘛用？人天就不是这么发展起来的。人天的经验除了我们的韧性外，还需要什么？需要聪明，有方法就没有难事。

你必须在有限的，或诸多条件中筛选出适合你的那部分条件，我们成功的业务员都是这么做的。谁会有意暴露自己的弱点呢？希腊神话中的阿格硫斯由于暴露了自己足部的弱点，所以被太阳神阿波罗打败了。没有最好，只有更好。10年之后的公司也会有缺点的，或者别人做得比我们更好，难道这就是我们业务做不好的理由吗？我们比的是综合实力，这一点，公司毫不含糊。

（三）客服部职能发生变化

公司要求所有客服人员都要转换职能，由文员变为业务助理。就是说，她们除了为分区办事处提供服务外，还要对办事处的业务实行全程监管。尽管现在我们的文员还难以一下子达到这个要求，但馆配中心要按这个要求对她们进行培训，合格的留下来，不合格的转岗。客服部也就成为公司业务政策的执行部门了。

其工作重点在以下三个方面。

1．业务进度监控。

按照公司每月的任务完成比例，监控每一个办事处当月和累计月份的任务完成情况。按照一般规律，上半年完成45%，下半年55%，任务尽量往前压。

比如2月份虽然只安排了3%，但春节和寒假都在这个月，所以能在1月份完成最好，后面就会比较轻松，也能过个好节。如果转到3月份，要达到11%，就增加了这个月的负担，何况3月份还不是旺季。

不要想当然以为下半年可以完成，可以找补。做业务又不是草船借箭，锣鼓一响，10万支箭就飞般而来。上半年完成任务量低的办事处，大都完不成全年任务。

2．在途资金和应收账款监控。

今年回款明显不好，所以公司紧急取消了丽江会议。何以见得不好，我们馆配中心可能还会认为正常，业务增加了，占压资金是合理的。这只说了一部分情况。要从下面几点看就不合理了：

（1）流动资金的周转次数是多少？

（2）一年以上未回款，甚至两年以上未回款的有多少？我们什么业务能够同意一年甚至两年不回款？

（3）利用期刊款打时间差，然后迅速在1月份补上缺口，而今年这个缺口根本就补不上。

（4）三新回款一定比我们好，它没有做期刊，也没听说人家资金链有问题。如果我们不做期刊，早完蛋了，想想都不寒而栗！

所以，今年我们在程序上加上了监控功能，重点监控应收和超期的在途资金。应收账款不管过不过期，都必须收回来，否则把票退回来，付款时重开，财务不怕麻烦。超期在途资金在程序上会显示出来。我们要求每一个客户必须有回款期限，一个客户最好只有一种回款期限，程序好默认。

在馆配中心，这个工作就落实在客服部身上，你们必须理解和配合，这是公司赋予她们的权力。在你们执行不力或不作为的时候，她们会越过你们直接与图书馆主办方或馆长沟通，必要时也会跟学校财务处联系，核实情况并催款。

保证金的使用也是一样的。公司监控的是过期的那部分；不过期的，合同约定的，不论是在途资金还是保证金，都可以敞开使用，合理使用都不受限。小公司压不起那么多钱和书，所以做不大，这是资金的门槛，人天已经跨过了这个门槛，但我们强调的是风险。有70万元逾期保证金没有返回，这中间已经有呆账了。保证公司资金安全是每一个业务员的天职！地方文武，守土有责；人天之土，就是资金。

3．办事处利润监控。

今年馆配中心最大的变化是由利润中心变为业务中心了，办事处变为真正的利润中心了。

馆配中心现在是权力小了，责任大了，它既要帮助每一个办事处完成任务，又要创造利润。以前公司只考核中心利润，中心权力大，转圜余地大，可以拆东墙补西墙。现在虽然也有周转金和业务基金，但余地已经小多了，地区的差异已经体现在业务政策和折扣上了。

从办事处制到大区制，再到中心制，又到办事处制，好像又转回来了。此一时彼一时，此时非彼时。

现在我们已经有了健全的业务政策体系，有了较强的中心管理班子。经过了两年的调整，各办事处队伍较为整齐，所以每个办事处都赢利是有现实基础的。这项工作我们也让客服部介入，特别是当招标折扣和服务条件异常时，就更需要全程监控。我们要牢记巴菲特传授给经理人经商的三条秘诀：一定要做赚钱的事；不赚钱的事一定不要做；一定要记住前面两句话。

（四）廉洁自律是人天长久的保证

“人天事件”已经过去5年，但给我们留下的记忆是长久的。它延缓了人天的发展，否则我们两个五年规划就可以达到10个亿的规模，也就是说被整整耽误了5年！

如果有一天，人天成为一家真正的大公司、规范的公司、受人尊敬的公司，这就是我们成长的代价。

但是我们要时刻警醒自己不再重蹈覆辙。记住孔子的那句话，即不二过。会不会二过，我不敢为每一人打保票。在这里，我要重申，为了你的安全，家人的幸福；为了人天的安全，企业的发展，我们只做规矩的生意。

“人天事件”发生后，公司制定了一系列的制度性文件，其中一份是“廉洁自律保证书”，那不是应景之作，今天仍然有效。我在这里念一遍，请大家牢记：

廉洁自律保证书

为良好的商业行为提供一个框架，同时为反商业贿赂、反职务侵占提供有效的风险管理机制，公司认为有必要与全体员工一起制定一个明确的、可执行的反贿赂、反侵占方案。这一方案的建立，不仅规范公司和员工的商业行为，同时体现公司的内部文化和价值观。

这一方案清楚而且详细地表明了公司为了在其有效控制的所有活动中防范贿赂、侵占而采用的方法和措施，公司通过与员工的沟通，确保自己了解所有对于有效开展反贿赂、反侵占方案至关重要的事宜，也确保每一个相关利益群体和个体了解经营所在地的与反贿赂、反侵占相关的法律，特别是与图书、期刊销售、数据加工有关的法律。

公司在制定这一方案时，已经分析了在图书、期刊销售过程中的具有最多风险的商业贿赂和职务侵占的各个方面，以及最常见的贿赂和侵占形式。公司致力于创造并维护一种基于信任的、包容的和不容忍腐败的企业文化。

这一方案的实施，将帮助公司和全体员工一起达到以下目的：

1．消除商业贿赂、职务侵占行为；

2．表明公司在反贿赂、反侵占方面的决心；

3．为提高廉洁自律、透明可问责的商业行为标准做出贡献。

为此，公司在经营之先，与每一名业务人员、采购人员以及与业务相关人员签订“廉洁自律保证书”，以资监督。

以后再发生违规的事情，不是公司的责任，你要自己负全责。你不是小孩，你是有正常行为能力的人。但你是人天人，大家兄弟一场，你进去了邹哥肯定还会捞你，也会舍得为你花钱。把你捞出来后，你就要走人，人天不留你了。