第19章 优胜≠劣汰
150年前，查尔斯·达尔文在其震撼全世界的皇皇巨著《物种起源》中提出“世间万物，物竞天择，优胜劣汰，适者生存”的生存法则。这一观点刚提出时备受争议，然而今天却被世人普遍认同。当今世界，优胜劣汰已经成为很多企业的用人理念。
在这种理念的支撑下，不少企业管理者都认为，一流的企业中，每个员工都必须是一流的。对此，企业制定了严格的员工考核标准，定期对员工进行考核，考核不达标的员工可能会面临接受再教育、换岗，甚至是下岗的安排。
在实际工作中，这种优胜劣汰制度有其积极的一面，不仅能刺激员工的工作积极性，维护员工之间的公平竞争，还能帮企业淘汰后进员工，保护优秀人才，促进企业的可持续发展。在这种制度下，少数优秀人才会脱颖而出、一展抱负，不合格的人将遭到淘汰，由此保证了组织的整体水平。但是优胜劣汰也有其消极的一面，它很容易引发组织内的恶性竞争，加重员工之间的敌对情绪。长此以往，会削弱企业内部员工间共同帮助、共同进步的意识。员工很难在企业中找到安全感和归属感，因为害怕被淘汰，他们整天做着离开公司的准备，时刻不放寻找新的工作机会，工作效率也会大打折扣。
员工们这种诚惶诚恐、战战兢兢的心情，可以用管理学中著名的“螃蟹效应”理论解释。“螃蟹效应”说的是，当竹篓中只有一只螃蟹时，螃蟹很容易从竹篓中爬出。但是，如果把一群螃蟹放入竹篓中，即使不盖盖子，螃蟹也是爬不出来的。因为只要竹篓中有两只或两只以上的螃蟹准备外逃，其他螃蟹也会争先恐后地朝出口处爬。由于篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，直到把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，没有一只螃蟹能够成功。
实际工作和生活中，这种损人不利己的事情比比皆是。在职场，很多员工为了避免垫底，惨遭被淘汰的命运，采取和竹篓中的螃蟹一样的做法，相互排挤、相互打压，想方设法将别人拉下马。造成这种情况的一个主要原因，就是优胜劣汰制度的存在。
可见，绝对的优胜劣汰是不可取的，这会让员工之间，甚至是整个市场陷入恶性竞争的怪圈，做出很多损人不利己，甚至是违背道义法规的事。那么，有没有一个既能保证优胜劣汰的竞争意义，又不至于陷入恶性竞争的好方法呢？
华为公司的创始人兼总裁任正非就有一套自己独特的管理方式。他主张不解雇淘汰的员工，也不会大量裁员，而是通过“再培训”或者是“内部创业”的迂回方式来解决公司人员的去留。任正非之所以会建立这样一个人性化的管理规则，是因为他看到，IBM就曾经在1993年的大裁员中，不小心将发明家利文森裁掉，结果竟然导致IBM从此失去了在高精细芯片加工领域的技术领先以及垄断地位。有了这个前车之鉴，任正非不希望同样的错误和悲剧发生在华为，所以在他主持制定的《华为基本法》中就明文规定，在公司经济不景气的时期，抑或在事业成长瓶颈或暂时受挫阶段，可根据事业发展需要，启用自动降薪制度，从而避免因为过度裁员造成人才流失，以确保公司跟员工一同渡过难关。
华为的这种管理方式，既保证了员工积极上进的竞争意识，又让员工不会因为劣汰而惴惴不安。每个员工都能在企业里找到归属感和使命感，形成了良好的竞争机制。华为的这种管理方式，内在逻辑不外乎就是不放弃任何一个员工，因“才”而用，将每个员工放在最合适的地方。人无完人，每个人都有自己的长处和不足，一个员工不能胜任这个岗位的工作，不代表在别的岗位也一事无成。
经常去庙宇的人应该都知道，香客们一进庙门，首先映入眼帘的是一尊笑脸迎客的弥勒佛。在弥勒佛的北面，则是黑口黑脸的韦陀。这里还有一个传说。据说在很久很久以前，弥勒佛跟韦陀并不在同一个庙宇中，而是分管不同的庙宇。弥勒佛总是笑口常开，为人热情又开朗，所以敬香的香客就非常多。但弥勒佛总是大大咧咧，丢三落四，老是理不清账目，所以一直入不敷出。而韦陀呢，虽然称得上是一个管账的好手，可他成天阴沉着一张脸，又严肃又呆板，拜香的人越来越少。就这样，两座庙宇的香火情况都不是很乐观。
佛祖在查看香火的时候，发现了这个问题，就将他们安置在同一个庙宇里，各自分工。弥勒佛负责公关，笑迎八方客；韦陀则负责管理账目。两个人各司其职，既有分工，又有合作。从此，庙宇里香客如云，香火满满，大家都很高兴，佛祖自然也就更满意了。
佛祖如果在看到弥勒佛和韦陀都经营不善，就直接把他们“劣汰”了，就不会有之后庙宇的最佳组合出现。这个传说告诉我们，在某些方面表现不佳的员工，说不定只要换个岗位，就能做出非凡的成绩来。
在美国柯达公司的职工名单中，盲人占据了大半江山。究其原因，是柯达公司在制造一些感光材料时，需要有人在暗室工作。但是视力正常的人很难胜任此项工作，因为他们一进暗室，就仿佛司机驾驶一辆失去控制的汽车一样不知所措。针对这种情况，柯达公司做出了令人匪夷所思的决定——公开招聘盲人来完成暗室的操作程序。不得不说，这是一个明智的决定，对于已经习惯在黑暗世界中生存的盲人来说，暗室工作对他们来说算是小菜一碟，工作起来得心应手。柯达公司巧用盲人，不但提高了工作效率，给公司增加了利润，而且为残疾人的就业打开了窗口，给公众留下不拘一格用人才的好口碑。
清人顾嗣协写的《杂诗》中说：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍才以避短，资高难为谋。生材贵适用，勿复多苛求。”这首诗告诉我们，骏马能跋山涉水，驰骋千里，可是它耕田却不如牛。坚固的车能承载千斤重担，可是如果过河的话，它必定不如船。
尺有所短，寸有所长。人之德才厚薄不同，使用时，要扬长避短，度才而授任，量能而施职。大材小用，是浪费；小材大用，则危害事业。历史上的管仲就是量材用人的高手。一次，齐桓公跟他讨论人事安排问题，管仲说：“以口若悬河，舌绽莲花，对金钱廉洁，人情之通达，弦高最好，他可以当司法大臣；在上下阶梯时神采飞扬，对待贵客谦和有礼方面，隰阳最好，他可以管外交；在与君王面对面，冒死直谏方面，还要数东郭呀。”齐桓公按照管仲的建议，进行了人事安排。实践证明，管仲的确发挥了这些人各自的特长。
识人之后还要讲究用人。用人时既不能任人唯亲，也要反对任人唯资、任人唯全、任人为顺等陈旧观念，要注重德才第一，资历第二，不求全责备，用人之所长。一代明君唐太宗在《帝范》一书中总结了用人的道理。他说：“明主任人，如同工匠制木，直的可为辕，曲的可为轮，长的可为栋梁，短的可为拱角，无论曲直长短，各有所用。明主用人，应该对智慧者取其谋，愚笨者取其力，勇敢者取其威，胆怯者取其慎，智愚勇怯者兼而用之。所以说良匠无弃材，明主无弃士，不能以一恶而忘其善，不能以小过而掩其功。功过分开，尽其所能。每个人的智慧有高低，能力有大小，要对才能低的不委以重任，能力高的予以重职……”唐太宗手下的文武大臣中，有不少出身低贱的人，如尉迟敬德当过铁匠，秦叔宝过去只是一个小军官，但是他们都被委以重任。
领导者只要有高超的用人艺术，做到因人而用，就能将每个人的长处发挥到极致，整合整个团队的人力资源，让团队发挥最大效用。成功的领导者，会让挑剔的人做质检，让胆小的人管安全，让锱铢必较的人管财务，让喜欢八卦的人去收集信息……这样一来，整个企业员工的长处就全被激发出来了。大家做的是自己最擅长的工作，工作效率自然会提升。这才是善于用人的最高境界。
总之，优胜并不代表一定要劣汰。优胜是为了刺激员工的竞争意识，激发员工的斗志，让优秀的人才在团队中脱颖而出，激活工作氛围。同时，我们一定要注意妥善处理被淘汰的员工，因为他们很可能是放错位置的人才，换一个岗位，或者找到恰当的时机，他们的才能就能显现出来。