第17章 放权≠放任

美国加利福尼亚大学的学者曾做过一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只。房子里放着一定数量的食物，但放的位置、高度不一样。第一间房子的食物就放在地上；第二间房子的食物分别从易到难，悬挂在不同高度的适当位置上；第三间房子的食物吊挂在房顶。数日后，他们发现，第一间房子的猴子一死一伤，伤的缺了耳朵断了腿，奄奄一息；第三间房子的猴子都死了；只有第二间房子的猴子活得好好的。

究其原因，第一间房子的两只猴子一进房间就看到地上的食物，为了争夺唾手可得的食物而大动干戈，结果伤的伤，死的死。第三间房子的两只猴子虽做了努力，但因食物太高，难度过大，够不着，最终被活活饿死了。第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食，随着悬挂食物高度增加，难度加大，两只猴子只有协作才能取到食物，于是，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天都能取到够吃的食物，两只猴子由此很好地活了下来。这个实验虽然是关于猴子取食的，但在一定程度上也说明了人与人之间的关系。

个人的能力并不是万能的，相互依存的关系能使人与人之间相互协作、共渡难关、双方共存。同样，要实现企业的可持续发展，一个合格、优秀的管理者必须用人不疑，疑人不用，敢于放权，完善自我。

希尔顿酒店的创始人唐纳·希尔顿以5000美元起家，兢兢业业，最后把酒店开遍美国和世界各地，成为举世闻名的酒店大王。

希尔顿21岁时，从父亲手中接过酒店经理的职位，并得到一部分股权。虽然得到了父亲的授权，可是，父亲并不放心他，并经常插手酒店的事务，这一度让希尔顿非常恼火。因为曾经历过这种有职无权，处处受制的处境，所以当希尔顿日后授权给其他人时，总是慎重选拔人才，一旦决定，就给予其全权。

希尔顿酒店的管理层人员，基本上都是从基层选拔出来的。他们了解工作程序，对市场把握准确，所以管理得非常出色。希尔顿对他们也是信任有加，给予了高度的自主权。如果有人犯错，他也是常常单独将其叫到办公室，先鼓励一番，然后再帮助其客观分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。

正是因为希尔顿的充分授权，让管理人员和员工有了更好的工作责任心和表现欲，在轻松的工作中形成了严谨的工作态度，从而铸造了希尔顿酒店今天的辉煌。这个观念跟美国内陆银行总裁D．拜伦提出的观念一样。拜伦说：“授权他人就完全忘掉这回事，决不去干涉。”这个观念也被人称为拜伦法则。

一个企业就是一个团体，需要众人共同维持。所以，管理者要适当放权，这样才能使下属更加积极地参与到企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。美国麻省理工学院摩文经过长期调查后发现，多数成功的管理者都会有一个共同的举动：“极力限定自己的工作范围，最大限度地利用其下属的能力。”所以，卓越的管理者采取的最佳管理手段不是统揽大权，也不是放纵自己的权力，而是经过细致、合理的划分，通过授权、用人和让下属参与管理的方式，最大限度地挖掘员工的潜能。

授权不等于放任不管，把事情全交给别人来做，而是授权者和被授权者之间有着密切的合作和沟通，达到双方互相了解。在授权的时候，授权者明确授予下属完成任务所必需的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，被授权者就可以依他自己的方式处理事情，外人不能随意干涉，并且能得到授权者适时的支持和扶助。授权者要保留监督的权利，在被授权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的被授权资格。

授权后，通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。权力的适当细分下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发基层人员的积极性和工作热情。

管理者处理好“放”与“管”的关系，可以赢得下属的尊重，进而赢得下属的支持与配合，造就一个协同作战的团队，并且能更迅速、更顺利地制定和贯彻各种决策，实施更有效的管理。那么，如何放权呢？放权要掌握什么样的“度”呢？这都是值得探讨的问题。在实际工作中，我们过度放权会形成各群体成员之间的妄自尊大、自行其是，最终必将严重影响群体成员凝聚力的形成。美国摩托罗拉公司，就曾经在这方面栽过一个不小的跟头。

该公司曾经在管理上高度放权，上自经理，下至基层员工，每个人的权力几乎都被放大到了极限。经理在本部门可以说是一言九鼎，说一不二。基层员工也不含糊，“打卡制度”形同虚设，每个人还有权决定安排自己的生产过程。

这样高度的放权，在某种程度上提高了员工的自觉性。比如，很多员工在业余时间经常围坐在一起讨论解决工作中遇到的难题。这种忘我的工作精神即便在眼下的很多企业中也都是相当稀缺的。

在这样高度放权的情况下，该公司的业绩节节攀升，创造了不少傲人的成绩。1994年，摩托罗拉在美国市场的占有率达到60%，把诺基亚和爱立信远远地抛在后面。1995年1月，摩托罗拉公布的1994年业绩更是让华尔街的经济评论家们惊奇不已：其总收入上升31%，达到222亿美元，而利润则猛升53%，达到16亿美元。

但是，好景不长，从1995年以后，公司的业绩就开始走下坡路了，不但在美国市场的占有率从曾经的60%一下子降到了20%，而且利润总额也大幅度缩水。造成这些后果的重要原因，就是因为权力的高度下放。

权力高度下放，经理们各自为政，个个盛气凌人，相互间的各种明争暗斗日益加剧，公司内部摩擦不断、暗潮汹涌。经理们经常在私下里恶性竞争，合作性变得极差。员工们因为长时间缺乏约束，也变得自以为是，固执己见。从而导致该公司在面临决策的时候，总是不能做到及时果断，乘胜追击，更别提持续健康地发展。结果，摩托罗拉的创新力逐步减弱，终于一步步陷入困境。

其实，摩托罗拉内部不乏优秀、有远见的员工，因为权力高度下放，让员工之间团结合作的意识减弱，每个人都把眼光放在自己岗位的“一亩三分地”中，让公司很难开拓新市场和新技术。例如，在数字技术研究方面，摩托罗拉的日本分部很早就提出，根据对海外市场需求的前期调查，必须在第一时间开发出先进的数字技术。但是，负责日本市场的工程师们，因为自己钟情于模拟技术，丝毫听不进管理层的反对与劝告。工程师们的固执己见，致使公司数字技术研究领域延误，最终导致他们在亚洲市场的占有率大幅度下降。

摩托罗拉市场占有率由强到弱的事例启示我们，放权并不等于放任。放权既是一种管理方法，又是一种管理艺术，只有运用得当，才能使下属的士气高涨，积极性大增。管理者放权需要拿捏有度，同时还必须有收放自如的把控能力。

总而言之，放权并非放任。放权并非放弃责任，放任自流，不管不顾，而是在把权力放出去的同时，既要解决越权越位问题，又要加强对权力的实时监管，做到放权不放任，把权力关在“笼子”里，让权力在阳光下运行，不能因为放权而弱化监督，造成放权后的权力滥用。

» 感悟心语

二、与同事相处应求和谐 谋共赢

21．办公室里几乎每天都会发生是是非非。你可能是个很有正义感的人，经常忍不住要挺身而出，“匡扶正义”；你也可能是个外向型的人，眼里看不过的事嘴上就要说出来；你更可能是个……不管你是什么样的人，奉劝一句，是非不要轻招惹，是非背后麻烦多。对是是非非，你大可不必理会，也不必加以批评，这就叫作独善其身。

22．与同事相处，不能太露锋芒，尾巴不能总是翘得太高，该放下来时就得放下来。正所谓“放开手脚干事，夹着尾巴做人”。这样看起来似乎软弱，一时还能让小人得志，但是笑到最后的还是你。记住：越是肤浅的越得意忘形，自命不凡，越是深厚的越诚信笃行，保持低调。真正聪明的人，总是着眼于大局，注重长远。