序言二 当代中国慈善组织的历史透镜
中国扶贫基金会是邓小平时代中国慈善组织的一面历史透镜。所谓“历史透镜”，即拥有“窥一斑而知全豹”功能的个人或组织，透过他或它的发展轨迹可以了解一个时代的历史进程。确立什么样的使命和价值观；如何将使命和价值观落实到组织文化和组织行动之中；通过一组什么样的策略开展行动并借此实现使命；如何以创新解决问题并赢得发展……这些是中国扶贫基金会面对的问题。更为重要的是，中国扶贫基金会率先提出了自己的解决方案，有效地实施了自己的解决方案并取得了丰硕的成果。实际上，中国扶贫基金会面对的问题是这个时代所有慈善组织面对的问题，她解决这些问题的方式对其他慈善组织具有普遍的示范价值。这意味着透过中国扶贫基金会我们可以了解邓小平时代中国慈善组织发展脉络的梗概。也正是在这个意义上，我们说中国扶贫基金会是当代中国慈善组织的一面历史透镜。
改革开放之前，中国既否定本土传统慈善，又否定西方现代慈善。本土传统慈善和西方现代慈善被视为“伪善”，被视为维护不平等的剥削制度的阴险手段；同时大力宣扬绝对利他主义，其特征为“大公无私”，而其典范则是雷锋。邓小平主持的改革开放彻底地改变了中国的慈善格局，此前的慈善模式边缘化了，以市场为基础的现代慈善模式占据了主导地位。与此同时，解除了对本土传统慈善的压制，曾经被否定、被压制的慈善模式又回到了中国大地。中国扶贫基金会就是改革开放的产物，就是新时代的慈善模式的典范。她经历了自身的艰难蜕变与改革，在21世纪初开始引领中国慈善事业的发展。
2000年，中国扶贫基金会召开三届四次理事会，何道峰邀请我作为外部专家讲一讲慈善组织面临的形势与任务。站在讲台上，放眼望去，会场里坐着二三百位理事，几乎青一色的各省、市退休老干部。简单地接触就可以发现，机构工作人员的理念与工作方法也很陈旧。当时的扶贫基金会与中国青基会相比可谓“判若云泥”。我一直心存疑虑，这样一个官气十足、暮气沉沉的机构有未来吗？可能改变吗？在其中一个人又能发挥什么作用？中国扶贫基金会此后的发展历程消除了我的疑虑。十几年间，她从一个在行业中默默无闻、官气十足的官办慈善组织，逐渐转变成为一个生机勃发、创新不断、从容大度的行业领导者。我有幸见证了这一激动人心的历程，参与了一些项目的设计，担任了中国消除贫困奖评选委员会执行主席，受托编写了《中国第三部门观察报告》，更为重要的是，还担任了两届理事会的理事。
中国扶贫基金会提出撰写自己的改革发展史的动议，我十分支持。无论是政府、企业还是非营利组织，都应该有完善的档案和历史总结。这不仅给研究带来深厚的资讯基础，而且影响讨论问题的风格和做事的风格。我相信，中国扶贫基金会这部改革发展史和精典案例集，无论是对其自身的发展、其他组织的借鉴，还是对行业的历史研究，都是开风气之先并具有深远的意义。今日受邀为其作序，抚今追昔，感慨万千，在此我想把我认为的值得概括出来、推广开来的几个经验记录于下，以求教于大方，亦以为纪念。
其一，去行政化。
在促使中国扶贫基金会发生历史性蜕变的一系列举措中，1999～2000年实施的“去行政化”无疑是最为重要、最为基础的举措。这一变革触动了中国第一批官办慈善组织的治理结构痛点，切断了双重管理体制中业务主管单位与所辖慈善组织之间的人员流动路径，使得业务主管单位无法干预慈善组织的人事任用，同时也迫使慈善组织的人才使用走上市场化的道路，从而在慈善组织内部形成了人才平等竞争制度，为慈善组织生机勃勃的创新与发展开辟了活水源头。可以说，去行政化改革奠定了中国扶贫基金会成为21世纪初期中国慈善部门领导者的制度基础。毫无疑问，这一改革是何道峰直接操作实施的，但是绝不是他一个人能够完成的。国务委员陈俊生、国务院扶贫办副主任高鸿宾与王国良、中国扶贫基金会会长王郁昭的认可、支持和领导，是这一改革得以成功的不可或缺的条件。
其二，使命导向。
中国扶贫基金会，作为以利他为宗旨的组织，高远的使命及其落实与坚守至关重要。2000年，中国扶贫基金会将“一切遵循人类良知和善心的指引，通过具体项目推动扶贫和社会进步”作为机构的使命。2006年，中国扶贫基金会将自己的使命调整为：遵循善心、播善扶贫、修炼自身、成就他人。2015年，中国扶贫基金会又将自己的使命调整为：遵循善心，播善扶贫，让善更有力量。几乎每个机构都有自己的使命与价值观，但是往往流于形式，成为大会上的口号或是贴在墙上的标语。在中国扶贫基金会，使命和价值观，不仅贴在墙上，也根植于各层员工的心灵和行动中。之所以如此，首先在于这些使命与价值观的制定过程是充分开放的，所有人都可以参加讨论，而且必须参加讨论。2015年的使命修正，组织全员参与，足足花了一星期时间讨论，报理事会批准，再由执行会长向全体员工阐释。这样的使命和价值观产生过程，当然深入人心，也自然能够影响人的思维和行为。其次，将使命和价值观内化到机构的项目管理制度、财务管理制度与行政管理制度中，特别是项目监测与绩效考核制度中，使机构的使命与价值观成为衡量言行、辨别是非的尺度与准绳，进而使使命与价值观变成每个人的思考方式与行为方式。最后，中国扶贫基金会致力于将自己打造成一个开放平台而不是一个封闭组织，使每一层员工都能感受到自己有更大的自由发挥空间，可以跟中国最精彩的企业家、学者、政府官员和受益人打交道，演绎自己更加精彩的生命乐章。这在很大程度上也推动了员工对使命与价值观的认同、热爱并自觉践行。
其三，专业化、社会化、全球化。
尽管不同的社会、同一社会中的不同人群对慈善的理解千差万别，但是有一点是共通的，即慈善具有利他性。所以，现代慈善组织的根本特性之一就是不以营利为目的，即不能为任何人谋取私利而只能用来实现利他主义的公共诉求。但是，这不等于说现代慈善组织不需要讲求效率，不需要高水准的经营管理方式。实际上，有效地运营一个现代慈善组织，仅有一颗利他之心是不够的，还需要富有远见的战略思考，需要将战略转化为项目的能力，需要培养和扩大人才队伍，需要形成正确而有力的组织文化，需要有经久不衰的创造激情和创新能力，并需要将这些能力有序组合且与时俱进地进行动态管理。
中国扶贫基金会在2000年提出“项目品牌化”战略，专注于练就项目管理的深厚内功。这一时期推出的品牌化项目，如紧急救援与灾后重建、小额信贷扶贫、新长城学生救助，等等，富有预见性与发展潜力。同一时期推出的NGO扶贫国际大会、北京宣言、中国NGO扶贫系列丛书、扶贫中国行慈善晚宴与明星慈善晩会，等等，开启了中国慈善组织推动公益性社会倡导的先河。2006年，中国扶贫基金会提出从操作型基金会向操作加培育草根组织的资助型基金会转变，从注重大客户筹资到注重人人可公益的小客户公众筹资方式转变，从直接扶贫资助到注重扶贫资助与社会公共倡导并重的发展战略转变。2007年，中国扶贫基金会进一步明确了向公众筹资资助型加国际化资助探索的战略目标。2015年，中国扶贫基金会再次将战略目标调整为：致力于将其打造成以社会影响力为先导，现代慈善与公益创投为两翼的现代国际公益平台。这些根据自身发展阶段和公益环境变化而不断升级的战略调整，显示了远见卓识并发挥了强大的行业引领作用。
不仅如此，中国扶贫基金会还有极强的战略执行能力，如项目从物质援助到精神援助的并重，并且逐步向提升受益人能力的转变；从自身直接操作到设立专门的项目合作部稳步推进草根组织成长资助的转变；从项目直接援助到公益倡导并重并注重社会影响力提升的转变；从简单慈善到公益创投如中和农信、失能失智养老、扶持农民经营性合作社发育等慈善经营的转变；从大客户线下筹资到公众线下月捐再到线上移动互联网捐赠的转变；特别是从国内慈善向国际舞台如缅甸、柬埔寨、尼泊尔、苏丹、几内亚比绍、肯尼亚、埃塞俄比亚、乌干达、厄瓜多尔等国家慈善援助的国际化转变。这些都显示了很强的预见性与战略落地能力。正是这种超常的战略预见性与落地能力，使扶贫基金会在公益组织专业化、社会化与全球化的成长之路上成为我们这个时代当之无愧的行业领跑者。
其四，创新驱动。
中国扶贫基金会从上到下人人都有一种创新的劲头，从大的战略、文化的言说，到层出不穷的新项目的推出，再到项目操作环节、筹资环节的技巧，甚至到员工待人接物及会议活动的组织，都体现出一种常变常新、常新常变的节奏，似乎创新已成为这个组织的内在基因。这是怎么做到的呢？基于多年的近切观察，我得出的答案是，首先，领导者的创新欲望、以身作则以及对员工发出的明确要求是至关重要的。例如，为了召开一届焕然一新的理事会，在筹备三届四次理事会期间，何道峰花6万元去设计制作新的logo，花3个月时间去编写、制作一本面目一新的年报，要求会场布满喷绘的项目展板，要求100多人的理事会人人有桌牌和胸牌。再如，在同年召开的有300多人参加的国际NGO扶贫大会上，何道峰要求刘文奎安排70%的人有发言机会，在会议中加入慈善展览与北京宣言。其次，中国扶贫基金会开发出了国际领先的人力资源考核制度，尤其值得称道的是，在其考核制度中自始至终高度重视创新维度。正是这种持续近二十年的注重创新的考核，使团队成员养成了创新的意识、思考能力与行为习惯，从而铸就了这个组织的创新基因。再次，中国扶贫基金会特别着力于培养年轻员工和低阶员工的创新文化。我参加过中国扶贫基金会每年如嘉年华一般的一开三天的全体员工大会。这三天的大会由最基层的员工民主推举一个委员会和若干主持人主持，高阶员工和领导层通通坐到台下听指挥，会议主题有严肃的年度总结与反思，有评奖与评论，有演讲比赛、团队演出、故事会……每年都跟上一年比创新和效果，会议经常高潮迭起、激情澎湃。最后，中国扶贫基金会的创新已成为一种制度化的安排。2012年，刘文奎接任秘书长，王行最升任专职副会长，既加快了秘书处以下的干部培养，又加强了会长会议的力量。何道峰与王行最共同推动了中国扶贫基金会创新基金的设立和《中国扶贫基金会创新基金管理办法》的制定，并经会长会议批准后出台。基金会拨付300万元设立创新基金，用完后可从行政事业费中续拨。基金主要用于会内各项目团队、筹资团队、管理团队提出的重大创新项目的启动资金，以及每年在项目、筹资、管理的创新评选中胜出的团队的奖励。评选过程是公开透明的，执行会长、专职副会长、秘书处成员有投票权，其他成员也有投票权，每次从全体员工中随机抽取与领导参加人数等量的员工，共同听取参选团队陈述并提问，然后投票，按一人一票计取结果。这对于激发员工的创新精神具有不可估量的作用。
其五，以人为本。
作为一个以利他为使命的慈善机构，首先就要善待自己的组织成员，而善待自己的组织成员的根本之道，就是让他们充分发挥自己的潜能，最大限度地实现自己的潜能，在成就他人的同时成就自己。在这方面，中国扶贫基金会同样值得称道。例如，中国扶贫基金会的干部都是自下而上提拔的，没有空降兵，不像一些组织走马灯似的天天换人，也没有形成近亲繁殖、人才板结的局面。这是这个组织的迷人之处。我带着这个问题询问了何道峰。他说，首先，公益这个行业，心态远比技术重要。技能可以通过培训提升，而且培训起来也不难，人人都能够学会，人人都能够学好。但是，热爱不热爱公益是没法培训的。其次，要让干部有干劲，就要让他们有期盼，有奔头，就要提前为他们准备空间和舞台。他自己就准备随时退出，为其他人让出晋升空间。其他岗位也是如此。再次，给他们足够的授权与舞台，当然是基于责任和考核，让每个人可以充分施展。最后，营造充满激情与理性的机构文化与工作氛围，让人拼命干、开心笑、真诚说。出去的人会发现还是扶贫基金会没有官气，到别处没有这么大的空间，甚至走了的人也会回来。他的这几点概括完全符合我的观察与分析。
项南开篇，陈俊生转制，高鸿宾、王国良和历届扶贫办领导大力扶持，王郁昭会长与段应碧会长坐镇，陈开枝和江绍高副会长为筹款和传播费尽心力，理事会与会长会议坚守职责，王行最、刘文奎、刘冬文、陈红涛、李利、杨青海……团队领导执行果敢、努力创新，数千员工夜以继日、倾情奉献，无数捐赠人及专家外脑全力扶持，如此等等，才使这个组织成为21世纪初慈善行业的引领者。我们应该记住为中国扶贫基金会和中国慈善事业做出杰出贡献的这个伟大的群体。但是，在此处，我要特别提及的一个人是何道峰！他从云南走出，进入复旦大学，进入中央机关，再进入企业，在积累了丰富的历练之后，又踏入了慈善领域。他带着一个农民子弟的真诚与平实，怀揣着那份足以铭其改革之志的“聘用合同”，走进中国扶贫基金会，以志愿者身份主导中国扶贫基金会的这场改革，引领了21世纪中国慈善事业的发展。他将自己最富活力、激情与创造力的17年生命献给了这个组织，为这个组织捐款2400多万元，把企业管理方法创造性地融入中国扶贫基金会的组织创新之中。今天，在生机盎然的盛夏，他又远赴海外留学，筹备人生的下一个华章。如果说中国青基会是20世纪90年代中国慈善组织的典范，那么中国扶贫基金会就是21世纪中国慈善组织的典范。如果说徐永光赋予了中国青基会灵魂，那么何道峰赋予了中国扶贫基金会灵魂。他们通过自己塑造的慈善组织，定义了那个时代慈善事业的属性，影响了那个时代慈善事业的轨迹。