没有管理的管理
管理的本质是什么？是为了解决无限的欲望与有限的资源两者之间矛盾的方法，是为了实现某种目的而进行决策、计划、组织、指导、实施、控制的过程，是为了提高效率和效益的行为。
我们先来看一看一百年前的企业管理：
1903年6月16日，亨利·福特将底特律汽车公司改名为福特汽车公司。十年后，在巨大的工厂内，福特享受到了高效生产的喜悦。别家公司组装一辆轿车要用9小时54分钟，而福特工厂只需要5小时56分钟。
1914年，福特汽车公司的13000名员工生产了267720辆汽车，占有美国轿车市场48%的份额。也就是说，福特汽车公司的年产量几乎是其他所有美国汽车公司产量的总和。当时，16%的美国汽车行业从业者属于福特汽车公司。但福特汽车的高产量并不是因为工人多，而是源自于创始人福特的“机器化”管理。
福特认为，若要提高生产效率，就必须减少工人的想法，并把他们的生产步骤也减少到最低限度。最好的状态是，在整个生产线中，每个工人只需重复一个动作。比如，福特第一款爆款车T型车就将生产步骤分解为84步，并将这84个步骤分配给84个部门，每个部门里的工人都只需做其中一个步骤。
那么，一百年后的今天以及未来一百年，企业管理又会怎样？我们相信，无论管理形式如何变化，不变的是它的本质目的——提高效率。只有达到管理的本质目的，企业才能不断接近成功。福特汽车因为有超高的效率，成了汽车领域的巨头；沃尔玛因为有超高的效率，成了零售行业的老大；亚马逊因为有超高的运营效率，成了电商行业的领头羊……无论是过去、现在还是将来，企业管理对高效的追求不会改变。
目标虽然没变，但时代环境变了，人也变了。我们不再处于机械化生产时代，人力也正在被智能机器替代，人的思想得到了极大解放。在今天，想要运用管理手段达到高效的目标，就不能再依靠福特的“机器化”管理模式。
如今的企业，正在走向无管理时代，腾讯就是其中一员。无管理并不代表没有管理或者完全脱离管理，而是强调一种看似没有却又存在，看似简单却又复杂的管理体系——没有太多的明文规定，没有强势的监工，也没有细化到极致的制度。这样的管理，考验的是企业的“内功”。企业如何走向无管理，又该如何在其中生存，这就是《腾讯管理法》一书主要讨论的问题。
未来企业管理就是对知识的管理
早在17世纪20年代，英国杰出的唯物主义哲学家、科学家弗兰西斯·培根就在其著作《新工具》中，第一次提出了“知识就是力量”的科学宣言。如今，知识经济的发展推动了无管理时代的诞生。知识的创造和传播，提升了人类对自身和外部世界的追求，大大提高了自我管理的要求。科学技术的发展，催生了平台公司的创立，网络实现了人与人之间的无缝连接。正如美国作家托马斯·弗里德曼所言，“世界变平了”。
20多年前，现代管理学之父彼得·德鲁克就已提出，在新经济中，知识不仅是一种与传统生产要素——人力、资本和土地——并列的资源，而且是今日最有意义的资源。新型社会的独特之处在于，知识成为最重要的资源，而不是一般资源。
与德鲁克同时期的管理学者阿尔文·托夫勒也持有类似的观点。在《权力的转移》一书中，托夫勒写道：“知识是高质量的源泉以及权力推移的关键所在。”他坚信知识最终会取代其他资源，现代企业的经济和生产能力不是集中在硬资产（如土地、厂房和设备）上，而是应当放在知识和服务能力方面。
如今，大师们所预言的“知识社会”已经降临。未来，知识的力量将带来更大的改变。德鲁克认为，这一百年来，管理学最大的成就，是把劳动者的生产力提高了50倍。进入21世纪后，最大的挑战是如何提高知识工人的生产力。
未来属于拥有知识的人和组织。那些善于运用知识、内化知识、让知识立起来的企业，最后一定会在市场竞争中占据有利地位。但让人担忧的是，部分知识工人的生产力在过去的70年里不升反降。如何管理好知识工人，成为企业必须思考的问题。谁能把控好这个关口，谁就有望在这个世纪创造辉煌。
因此，我们在这里研究腾讯，并不是把它看作一个单独的个体，而是希望以这家知识型公司为参照，试图描绘出知识经济时代的企业管理模样。通过对它一举一动的观察，找到过去的影子和未来可能的发展脉络。
本书专注于研究腾讯是如何运用知识、技术为企业的经营和管理服务，如何处理和知识所有者之间的关系，如何调动更多的知识资源的。这些问题的答案，都可以在书中找到相应的解答。
暗默知识管理
美国最具影响力的心理治疗大师维琴尼亚·萨提亚提出“冰山理论”，借冰山的隐喻鼓励人们将注意力转向内在，而不是只关注表象内容，从而得到非表象的认知。
在海面上漂浮的巨大冰山，通常人们用肉眼看到的只是露出水面的那部分，而这一部分于整块冰山而言，所占的比例其实是非常小的。真正的山体隐藏在海面下，这就像长期以来，那些极容易被我们忽略的“内在”。只有潜入海底，才能揭开冰山真正的秘密。
日本著名管理学家野中郁次郎和竹内弘高，在《创造知识的企业》一书中提到了“暗默知识”的概念。他们认为，人的大脑中有大量若有似无的“暗默知识”，它们不太容易被表述和被察觉，但又的确存在。暗默知识是高度个人化的，例如个体的直觉、洞察力和预感都属于这一范畴。
很多暗默知识都被个体认为是理所当然、融入骨子里的东西，直接将其进行形式化传输，很难准确表达出其内在含义。所以，这类知识通常都是一些“只可意会不可言传”的存在，但又有极强的影响力，会左右个体的行动和判断。
企业组织管理和人一样，同样具有内化的暗默知识。这些知识很难被察觉，也非常难以提炼总结。暗默知识就像流水一样，无声无息地在企业管理体系中流淌。也因此，最优秀的组织管理，不是一两句话能够说明白的，它们都具有“只可意会不可言传”的魅力。
本书在研究腾讯管理的过程中，就有机会捕捉到暗默知识的闪光点。我们研究发现，正是因为这些“说不清，道不明”的物质存在，才让腾讯拥有了现在的生命力。
有人试图给这些物质一个统一的名称，比如愿景、价值观、核心竞争力、企业文化，又或者是核心理念等。这些说法都对，但又不全对。可以说，将这些概念提炼整合之后，才会形成一家公司的暗默知识体系。这样的整合，不是简单的加法，而是经过了时间和实践的内化结果。它不仅会影响每一个人，而且会引导组织的发展。因此，它才是企业学不来、偷不走的宝物。
腾讯管理脉络
虽然我们很难完全复制、粘贴某个企业的暗默知识系统，但我们可以根据自身的实际情况加以借鉴。如果一家企业能把从《腾讯管理法》中学到的知识在自身的企业体系中内化，就有可能以此获得属于自己的管理之道。一本讲述腾讯管理法则的书籍无法手把手教你成为腾讯，但只要懂得学习和创造，就一定能从中得到自己想要的。
本书第一章从腾讯的领导者开始，从他们的知识体系、个性、习惯和做事手法说起，因为是他们打下了腾讯企业管理的地基，并且影响着腾讯管理体系的发展。尤其是在企业的初创时期，是他们带领企业走上了一定的高度。
优秀的企业家向来都是优秀的管理人才。企业家管理水平的高低，决定着企业能不能上下同心，能不能高效运转，能不能长效发展，能不能让每位员工在企业中都发挥出自己的价值，实现自己的抱负。
在第二章，本书对最重要的组织架构进行了梳理和研究。可以看到，腾讯每一次组织架构的调整，都是因为学习能力的僵硬和停滞。调整后，组织又焕发新生，学习力继续生长。这种滞塞是知识经济时代管理中特有的问题，是每个企业避免不了的。
在第三章和第四章，本书从内外维度分别剖析了腾讯企业管理的重要经验和方法。虽然腾讯没有出台宏大而清晰的企业管理法，但其自身蕴含的暗默知识体系使其对内对外都能做到管理有方。当然，其中也不乏一些明确的方式方法和规定条例，共同协助整个体系的运转，比如腾讯的对内教育培训、激励考核措施以及对外合作的理念等等，这些都是我们可以借鉴的策略。
在第五章，本书重点介绍了腾讯企业管理的八个与众不同的特质，比如快速调整、主人翁意识等。也许有的特质听起来和其他企业的差不多，但具体到做法上，又会发现腾讯有其独特、全新的阐述方式，而这就是企业把知识进行内化的表现。在《腾讯管理法》中，我们不仅可以看到腾讯是怎么做的，而且可以看到它是如何把一些众所周知的知识内化到自身体系之中，成为自己独有的特质。
腾讯的管理之路，是在摸着石头过河，它经历过五人打天下的初创阶段，经历过架构大调整的坎坷，如今又面临数万员工规模的管理挑战。但无论是对于它的过去还是未来，中国企业可以从中学到的管理之道，还有很多。