第3章 经营战略：坚持走专业化的道路
如果说格力在经营上取得了骄人的成绩，首先是格力在发展战略上取得了成绩。这种成绩突出地表现在他们对专业化战略认识上的深刻，贯彻中的坚定和实践中的准确把握。格力只做空调，因为专一，所以专业，当很多企业为了利益而走多元化道路的时候，格力却埋头潜心研究空调技术，真正为消费者提供了高品质的空调。
决策金典8 专业化铸就核心竞争力
由于中国市场经济起步晚，经验相对缺乏，实力相对薄弱，国际市场一度是洋品牌的天下。缺乏知名度的中国品牌，要想在激烈的市场竞争中占据一席置地，要么通过打价格战获取微薄的利益，要么就是进行贴牌生产。所谓贴牌生产，就是为知名企业代工，这是企业成长时期无奈的选择。通过为知名企业代工，可以完成企业的资本积累，也可以提升企业的生产工艺和管理水平。但是，代工企业在产品的生产流通中始终处于劣势，获得的利益非常少，抵御风险的能力非常弱。因此，中国品牌要想走向世界，就必须有自己强有力的品牌。
格力之所以从一个默默无闻的品牌成长为“中国世界名牌”，主要原因是企业始终坚持自主创新、自主品牌的专业化道路。董明珠说：“无论市场环境怎么变，专业化没有‘天花板’效应，因为技术总会不断往前走，总会有不断的创新出来。”
曾经的格力，和大多数当时的中国企业一样，凭借制造成本低的竞争优势，为松下、大金、惠尔普、西门子等多家跨国公司做代工生产。然而，格力人并不满足于产品上“中国制造”的标签，而是追求“中国创造”。克服了多元化的诱惑，没有为概念战、价格战所迷失方向，格力选择了专业化的发展道路，把所有的人力、物力、财力都投入到了空调产业中，并在产品的质量和技术上精益求精。
二十多年来，格力电器坚持走专业化生产空调的发展道路，以过硬的产品质量、领先的技术性能、完善周到的服务赢得市场。2005年，在家电行业不景气、不少家电企业效益大幅滑坡的形势下，格力逆市飘红，销售额超过182亿元，其中家用空调销量突破1000万台套，跃居世界第一。2006年上半年，格力电器海外市场的销售收入近40亿元，同比激增7.67%。格力的品牌优势开始凸现，国际市场显然已经成为格力电器业绩增长的一大亮点。
至今，格力已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、100多个系列、3000多个品种规格的产品，空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。至此，格力空调已经奠定了国内空调市场的领导者地位，格力品牌已经深入人心，并以“好空调，格力造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。
一个曾经年产量不过2万台窗机的小企业，十几年间如何成长为产能超过1500万台（套）的世界名牌企业呢？答案就是“专业化铸就核心竞争力”。目前，格力销售网络遍及全球100多个国家和地区，全球用户已经超过4000万，其中自主品牌已在60多个国家和地区销售，并进入了许多国家和地区的主流销售渠道。
格力如今的成绩证明了格力电器坚持的专业化战略的成功，也因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的著名企业。2011年，格力变频空调的关键技术获得了11项国家授权发明专利，1项公开国际发明专利。这是空调技术领域的一个历史性的突破，格力不仅超越了国内同行水平，也超越了国际同行水平。那么，格力集团的专业化经营战略究竟包括哪些内容呢？
（1）市场开发战略。
格力的市场开发战略一直都是重点突出。在成立之初，格力着重开发知名空调企业尚未开发的市场。有了一定的基础和经验之后，格力的市场开发重心开始发生变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。格力在实施这一战略的过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
（2）产品开发战略。
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出“空调王”、“冷静王”、三匹窗机等系列产品。在创造市场方面，格力开发出灯箱柜式空调、家用灯箱柜机、三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等等一系列独具特色的产品。
（3）市场渗透战略。
格力市场渗透的主要方式：扩大生产规模、降低产品成本，扩大市场份额；广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
其实，任何企业在发展到一定阶段的时候，都会面临发展方向“多元化”和“专业化”的考验。“多元化”和“专业化”的发展战略各有利弊，如何取舍在于企业的具体情况和发展目标的制定、以及所具备的核心竞争资源。无论选择哪一种发展战略，最重要的是一贯的坚持和认真的执行，将这条道路做“精”、做“深”。格力电器从选择了“专业化”发展战略以来，专注于空调的技术创新，专注于精品意识的培育，专注于品牌含金量的锻造，专注于产品可靠性的试验和研究，专注于不同气候环境下的产品适应性的提升，在专业化的道路上不断进行更深层次的探索。格力集团以专业的态度、精深的技术，坚持做到把质量隐患消灭在售前，从整体上增加空调产品的高科技含量，满足区域市场对产品的特殊技术要求。
当然，专业化的发展战略也有其劣势。专业化不利于资源、技术的最优化使用。另外，那些搞多元化的企业，如果某一个业务失败了，还有其他业务可以补充，可是走专业化道路的企业就不行，一旦业务做不好，就会全盘皆输。在许多人看来，格力走专业化道路无疑是“自断后路”。然而，董明珠却坚持带领格力人走专业化道路，她认为：“企业要有长远打算，甚至有时候要有敢于失败的韧性。经历的失败越多、尝试的方法越多，能得出结果的可能性才会越大。从长期看，格力的研发项目如果有20%成功了，我们就很高兴了。”
对此，董明珠说：“专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新，抢占市场制高点的关键，专是为了精，也只有专才能保障精和高。”董明珠认为企业要想长盛不衰，甚至成为百年企业，必须将技术、质量、管理与销售有机结合起来，形成合力。
改革开放以后，面对市场的诱惑，春兰、华宝等原来市场领先的空调品牌渐渐沉寂，而强调专业化，用工业精神指导中国制造行业的格力已经走在了行业的前列，验证了格力实业为王发展路径的正确性。其实，格力也面临过多元化的诱惑和别人的劝解，但是一直坚持专业化进程。因为，格力的决策者董明珠是一个信念超强的执着追梦者。
决策金典9 格力只想做好空调
在记者问及“不少家电厂商选择了多元化投资，格力为何能坚持做专业化中的多元化”时，董明珠给出这样的答复：“很多企业多元化的目的，是另一个行业赚钱更多，我觉得这样太急功近利。如果企业的发展、技术领域的突破需要多元化，那它肯定是有价值的。我觉得一个优秀的企业不是依附别人去赚取利润，它更多的是创造，在行业里引领别人。它的目的并不是要做一个强者，而是以‘为社会能做更多贡献’的思维去做一个企业。所以从这个角度，我觉得格力电器已经实现了一个产业链的多元化。格力电器走一个方向就一定要走到高端，往能够改变别人生活的方向去做。而在职能领域里面，格力只做空调，绝对不会做地产或者其它项目。”
董明珠这样说的，也是这样做的。在她的带领下，格力电器在十几年的时间里只专注于空调制造，“倾心倾力做精致空调”。“每个人、每个企业都有不同的位置，我只想做一件事，格力也是。”这句话一直是董明珠的座右铭。每个人心中都有理想。有理想就必须能执着。心里有执着，不管风雨再大再猛，都会变得风调雨顺；心里有执着，不管道路再险再颠，都会一马平川。水滴石穿是执着，愚公移山是执着。执着是锲而不舍的追求，是百折不挠的探索；执着是热情的投入，是无私的付出。理想因执着才能成为现实。董明珠和格力电器正是意识到了这一点，才在漫长的二十多年时间里，在来自四面八方的种种诱惑下，在众人的不理解和恶意中伤上，执着于空调制造事业。
正是这份执着让格力能够抵挡住“多元化”的诱惑，将全部精力投放在空调制造上，才能制造出优质、精致又掌握核心科技的空调；正是这份执着让格力把众人的不理解或者恶意中伤转化成动力，不断的从核心科技掌握程度、市场占有率、消费者满意程度上去证明格力走“专业化”道路的正确性；正是这份执着让格力一步步走向强大、走向高端。
对于“只做空调”的承诺，格力电器从没有失信过。顶着来自兄弟公司和母公司的巨大压力，格力电器还是依然坚持“只做空调”。这件事情就是21世纪初的“两个格力”事件。
格力电器的母公司格力集团奉行“集团多元化，子公司专业化”的战略思想，控股或者全资拥有了六十多家子公司，除了较知名的珠海格力电器股份、珠海凌达压缩机、珠海格力罗西尼表业等，还有珠海格力电工、珠海格力磁电、珠海格力小家电、顺德格力小家电、珠海格力新元电子元件厂、珠海格力电工、珠海格力磁电、珠海格力热工科技等等，而这些公司都使用“格力”品牌。其中，小家电公司有三家，包括珠海格力小家电有限公司、顺德格力小家电有限公司、中山格力小家电有限公司。
起初，格力电器对母公司租借“格力”品牌的做法表示坚决反对，认为这样会使集团在多元化的道路上走向混乱。但是，在母公司的强烈坚持下，格力电器同意只要其他兄弟公司不借用或者影响格力电器的名气，他们就对母公司的做法保持中立。
然而，随着格力电器影响力的不断扩大，兄弟公司开始千方百计地搭顺风车。母公司对旗下企业的做法竟然不反对，反而默许。格力集团旗下的小家电公司大多生产设备简陋，并没有核心技术，几乎所有的零部件都是外购的，质量难以保证。而格力集团除了每年收取一笔品牌使用费外，在生产、经营、财务等方面均不参与，也缺乏监管。格力小家电公司长期以来或明或暗地借用格力电器的影响力，在宣传材料上经常使用“以生产专业家电而闻名的格力电器，宣布进军厨具市场”和“格力电器进军小家电、厨具市场”等字眼，这种“打擦边球”的做法严重影响了格力空调的专业化形象。
2003年10月28日《粤港信息日报》刊登了名为“格力进军厨具市场”的文章，中国财经信息网刊登了“据传格力建成三个小家电基地”的报道，主要内容诸如“格力进军厨具市场，5年后达15亿生产规模”。这篇打着格力电器名气的报道让董明珠忍无可忍，一场维护诺言的战斗打响了。
当年，11月4日，格力电器针对兄弟公司借用自己名气的软宣传发表声明。声明指出，格力电器接连发现南方某报和某网站刊发的《格力进军厨具市场》、《格力建成三个小家电基地》的文章，文中说格力电器进军小家电、厨具市场。上述报道的相关人员及机构根本没有向格力电器求证，文章内容纯属虚构、捏造，毫无根据，已严重误导了广大投资者和消费者。为此格力电器严正声明如下：一、格力作为上市公司是国内最大的专业化生产空调系列产品企业，目前只生产空调产品，不生产任何小家电产品；二、“格力”商标作为驰名商标仅指本公司生产的空调类产品，中国名牌产品称号也仅指格力空调产品。请广大消费者认准产品的生产厂家名称，以免上当受骗；三、任何公司借用“格力电器”及“格力空调”的品牌和良好形象来宣传自己的行为都是违法行为。四、任何媒介借用“格力电器”和“格力空调”的名誉对其他公司及其产品进行宣传、报道的行为，都属于侵权行为。
在格力电器发布声明的第二天，格力小家电拉上了格力集团一起对格力电器进行反击。格力小家电向全国20多家媒体及各地经销商发出了一份署名为格力集团的《“格力”商标授权使用说明》，指出格力电器以及格力小家电均为集团授权经营的家电产品专业子公司，授权合法使用“格力”字号和商标。
面对母公司和兄弟公司的双重压力，格力电器并没有屈服。它仍旧在努力地维护自己的诺言。面对记者对各种格力进军冰箱业、家电业等传言的提问，董明珠总是义正言辞地说：“格力不搞多元化，这些纯属误读”。而针对格力电器收购格力中小家电企业，董明珠则无奈地表示：“格力电器的确收购了集团的小家电产业，但那其实是为了挽救格力的品牌，以免格力的品牌因小家电‘贴牌’而受损。尽管小家电被格力电器收购后自主研发能力大大增强，营业收入也从过去的一两个亿上升到现在的10亿元，但它一直是独立经营的，与格力只做空调是不一样的。”
不管做什么事情，哪怕再小、再不起眼、再不需要什么技巧与能力，也要恒久地做到位、做扎实。做好一件事、一项工作很容易，难的是每天、每月都把要做的事情做好，而且在巨大的压力下还能把事情做好。一个人就是在追求日常工作的完美中成熟和进步的。简单的事情重复做，一个人就成为专家，一个企业就成为专业企业。这种日复一日地把事情做好的品质就是专注。
专注是一种可贵的品质。一个专注的人，往往能够把自己的时间、精力和智慧凝聚到所要干的事情上来，最大限度地发挥积极性、主动性、创造性，努力实现目标。因为专注，我们增长才干，完善自我；因为专注，我们激发潜能，开拓创新；因为专注，我们获得成功，赢得光荣。专注成就了格力电器在空调行业的巨大成就，正是这份专注、这份执着，格力电器才能够做大限度发挥自身的创造力、爆发力，才能够成为空调行业的领军企业。试想，倘若格力空调采取多元化发展战略，进军各个家电领域，那么，它将不会有足够的精力去在质量和核心科技上深挖，今天的格力电器也不会骄傲地说：“格力，掌握核心科技。”
决策金典10 专业化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略
哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书中明确地提出了三种企业适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专业化战略。波特指出：“这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹。尽管有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但是这种情况实现的可能性是很小的。因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散”。可见专业化战略是一个重要的企业竞争战略。
企业的专业化发展能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的企业可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势可以保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
专业化战略是一种避免全面出击，平均使用力量的创业发展战略，更是一种进行产品和市场的深度开发，促使企业获取增值效益的企业竞争战略。这种专业，是一种从竞争的态势和全局出发的专业。专业的出发点和落脚点是为了争得竞争中的有利形势和主动地位。专业的思路要求我们把有限的人力，财力，物力，领导的观注力，企业的潜在力，集聚在某一方面，力求从某一局部，某一专业，某一行业进行渗透和突破，形成和突现出局部优势，进而通过局部优势的能量累积和市场的深度开发，争得竞争中全局的主动地位和有利形势。
珠海格力电器股份有限公司是唯一一家坚持专业化经营战略的大型家电企业。作为中国家电行业的领跑者，格力电器多次承诺“只做空调”，将所有的时间、精力和智慧放在制造精致空调上。2002年，珠海格力电器股份有限公司以7.959亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润，以及6.461亿美元的市值再次荣登该排行榜第46位，入选国际著名财经杂志美国《财富》“中国企业百强”，成为当时连续两年进入该排行榜的少数家电企业之一。格力电器以其自身的经历和业绩充分显示了专业化经营的魅力。
然而，许多业内人士对专业化的经营并没有一个清晰的认识。于是，他们或者东施效颦，或者对格力指指点点，始终领会不到格力专业化经营的精髓。他们将专业化战略当成“一篮子鸡蛋”的战略。他们认为“多元化战略是把鸡蛋分放在多个篮子里，而专业化战略是把鸡蛋放在了一个篮子里”。众所周知，多元化战略可以规避风险，专业化战略会把鸡蛋掉在地上。因此，向格力学习的企业在风险中摇摇欲坠，批评格力的企业找到了有利的噱头。其实，格力的专业化战略并不是“一篮子鸡蛋”的战略，而是另一个层面的“多篮子鸡蛋”战略。
因此，格力电器不仅不是把鸡蛋放在一个篮子里，而是同样的要把鸡蛋分放在多个篮子里。这里的鸡蛋指的是空调的核心科技、品牌、性能、外观等各个方面。所以，格力电器的鸡蛋是进行了市场扩展的鸡蛋，加进了科技含量的鸡蛋，具有了产品增值效应的鸡蛋，这就从根本上提升了企业的竞争能力。格力电器的这种发展战略其实是在专业化的大方向上深化出多元化。毕竟，现代市场经济呈现出多元化和专业化并存的局面。企业要更好地适应市场经济的发展，就必须在专业化和多元化之间寻找结合点。这种结合必须既能保证企业精力不被分散、企业秩序不遭破坏，也能保证企业规避风险的能力。
格力电器以其实际经历一次次地证明着其发展战略的正确性。2002年，当不少厂家都在为产品的出路犯难，甚至为吸引消费者的眼球不惜举起降价大旗的时候，珠海格力电器股份有限公司向北京、广州、上海、重庆等大中城市，投放了一款高档豪华的空调新品“数码2000”。这种逆势而行的做法，引起了众所质疑。首先，“数码2000”是一款高档豪华空调，价格昂贵。在众多厂家都让利出售的时候，格力电器却推出这款价格昂贵的空调，无疑是自寻死路；其次，消费者对新产品需要一个心理接受时间。在淡季时，消费者对空调投入的注意力少，心里接受时间就会变长。新品“数码2000”的销售将难上加难。
然而，“数码2000”却没有辜负格力人的期望，以其智能化的人体感应功能、安全环保的一氧化碳监测功能和独具匠心的外观设计，受到了各地消费者特别是中高收入阶层的空前欢迎，掀起了一轮淡季空调市场少有的抢购热潮。
为什么价格昂贵的格力“数码2000”却能在淡季热销呢？格力电器在官方网站上给出了详尽的回答：就因为格力“数码2000”已经不再是“一篮子普通的鸡蛋”。
它的过人之处在于采用了世界独创的人体感应和一氧化碳感应两项新技术，使空调步入了感性化时代，具有了智能化和环保两大优势。使你推开家门，不用动手，空调就会自动开启，徐徐凉风或阵阵温暖随之而来；您忘记关空调或房间没有人活动时，空调会自动关机；空调还能感知室内有毒气体一氧化碳的含量，当其即将达到危害人体健康的浓度时，会自动连续不断地发出阵阵蜂鸣般的警报声，提醒您注意打开门窗通风换气，以降低“煤气中毒”现象发生的危险。
不仅如此，该产品还将“彩色背光液晶显示技术”、“塑料外观电镀镶件技术”以及“直流变频技术”等国际领先技术在世界上首次运用到了格力“数码2000”上。
凝聚了众多新技术的“数码2000”这款新品，历经5年的技术攻关潜心研究和360多天恶劣环境的可靠性试验，不仅功能卓越、外观精美，而且其稳定性技超群雄。
总之，格力电器完善的专业化战略，具有以下几方面的优势：
（1）以特殊的服务范围来抵御竞争压力。
专业化战略往往利用地点、时间、对象等多种特殊性来形成企业的专门服务范围，以更高的专业化程度构成强于竞争对手的优势。格力电器选择“空调制造”这一单一业务，就能规避其他家电制造企业带来的竞争压力。倘若格力电器除了生产空调，还涉及冰箱、洗衣机、微波炉等其他家电领域，那么，它将面临来自海尔、新飞等众多家电企业的竞争压力。
（2）可以将优势继续扩大。
专业化战略是一种高端战略。选择专业化发展道路的企业必须拥有一定的优势，这种优势能够保证企业即使生产单一的产品也会拥有较高的市场占有率。而反过来，专业化发展战略能够不断扩大企业的优势，因为企业将集中全部的时间、经历和智慧去深化自身优势以在竞争中取胜。格力电器通过“代工”的形式积累了空调制造的技术和经验，在这些优势的基础上格力电器集中精力生产空调，并不断深化制造技术，从而发展成为一家掌握核心科技的大型企业。
（3）以攻代守。
当企业受到强大的竞争对手全面压迫时，采取专业化战略以攻代守，往往能形成一种竞争优势，特别是对于抵抗拥有系列化产品或广泛市场的竞争对手明显有效。任何企业的精力都是有限的。业务面太宽，必定造成业务不精。而采取专业化发展战略的企业犹如一把利剑，剑面狭窄，剑锋却很锋利。
格力电器二十多年的事实证明了董明珠“专业化”决策的正确性。面对空调市场混乱无序的竞争，一贯坚持专业化经营的格力电器，不仅产品已涵盖了家用空调和商用空调领域的15大类、50多个系列、1500多种品种规格，成为了国内目前规格最齐全、品种最多的空调生产厂家，形成了业内领先的主导优势，而且充分地显示了该企业的专业化技术积累，雄厚的技术开发实力和经济效益再增值的潜在能力！
决策金典11 不断开拓技术创新制度
随着现代科学技术和知识经济的发展，科技因素越来越成为企业参与市场竞争的核心，技术创新成为了决定企业生死存亡的关键。在改革开放不断深化的今天，中国企业将参与世界范围内的国际竞争。如果没有技术创新，中国企业将被无情的市场抛弃。因此，只有在危机和挑战到来之前未雨而绸缪，不断加强企业技术创新，才会使企业永远保持强劲的生机与活力。
技术创新制度是企业能否实现技术创新的关键，是企业技术创新的灵魂。技术创新是一个由创新构思的形成、开发设计、中间试验直至生产销售管理等环节组成的连续过程，它要求企业必须按技术创新的目标建立快捷、高效、既充分发挥各部门功能，又能实现整体协调、相互促进的运行机制，以及最佳配置企业资源、最大限度调动全体员工创新积极性、能动性的管理方式。
进入20世纪90年代以来，随着经济全球化和高新技术产业的迅猛发展，技术创新已经成为企业竞争的主要手段和核心力量。但目前国内许多企业的技术创新组织系统都不健全，缺乏从上到下的、健全的技术开发和技术创新相关制度。所以，要开展技术创新，企业必须具有技术创新的组织系统、运行机制和管理方式，也就是企业必须不断开拓技术创新制度。
格力建立了很好的技术创新制度，每年从销售额中提取超过3%的技术研发费用，成为中国空调业技术投入费用最高的企业。董明珠说：“创新是企业发展的永恒动力，而核心技术是企业的脊梁骨。只有企业研发出自己的高于世界先进水平的技术，才能立于不败之地，才能挺直脊梁骨。”在自主技术创新方面的巨大投入，也为格力电器换来了丰硕的成果。如今，格力空调已经掌握众多核心科技，成为空调行业的领头军。
其实，十几年前格力电器生产出来的空调并不能叫做空调，而是“只比风扇好一点的风扇”。因为中国空调制造业还没有掌握核心科技，也并没有意识到核心科技的重要性，他们认为从国外引进技术既方便又快捷。然而，市场竞争是全球化的，国外企业不可能把先进的技术卖给竞争对手，所以中国企业买到的大部分都是外国企业淘汰的产品，生产出来的产品自然不会拥有上乘的质量。
十多年前的格力和许多其他的电器制造业一样，并没有高素质的研发团队，对技术研发也并不在意。董明珠当时认为每年投资几十个亿去搞技术研发，还不一定成功，而去国外买先进技术远远不用这么多钱。但是，2001年的一件事情改变了她的想法，也改变了格力电器的命运。
那一年，格力电器信心满满地接下了一笔“一拖多”空调业务，结果未能按期研发出“一拖多”技术。他们不得不斥巨资向国外企业购买技术使用权。然而，当她带着上亿资金千里迢迢赶赴日本引进技术时，却碰了一鼻子灰。日本人的傲慢和冷眼、以及对中国企业的污蔑深深的刺激了董明珠。她这才意识到，只有掌握核心科技，企业才能强大、才有话语权。回国之后，她和当时格力电器的董事长朱江洪先生立志开发自己的核心技术。他们采取各种办法招募国内外空调技术领域的尖端人才，并投入大量资金作为科研经费。终于，功夫不负有心人，在经历几年的卧薪尝胆之后，格力电器研发出世界同类先进水平的空调技术，提高了民族自尊心和自豪感。
当年，被刺痛的格力提出“格力，掌握核心科技”的口号，将技术创新作为发展基石，从此走上了技术领先的道路。至今，格力空调已连续8年位居世界销量第一。2012年，格力电器成为中国首家依靠单一品类产品实现千亿元营业收入的家电企业。在格力电器从事技术研发工作的人无疑是幸运的。格力电器对高端人才总是给予最高的重视和最优厚的待遇，并且格力电器对技术开发的资金投入从不封顶。格力电器主管技术的副总裁黄辉总是幽默地说：“别人老是问，你们每年的科研经费投入多少，其实我从来不关心这个问题。”因为格力电器从来没有对技术研发吝啬过。
目前，格力空调以1000多个品种的产品站稳空调制造队列的最前端。之所以能形成这样一个格局，关键在于格力电器在二十多年的时间里创造出一个坚强的技术支撑。据权威数据显示，近年来格力推出和实施的高新技术共有六项之多，分别是智能化人体感应技术、一氧化碳自动感应报警技术、智能换新风技术、数字直流变频技术、多折式蒸发器技术、数字化湿度控制技术。这些技术不仅能够保证屋内空气的畅通和清新，为客户营造一个安全、舒适的环境，还有自动切换状态、转换湿度等功能，让客户在不知不觉中就节省了能源、保护了环境。
十多年来，格力电器始终视自主研发为企业生命，坚持“不拿消费者当试验品”，从设计开发的源头就严格把关，不断提高技术创新能力，在技术研发上的资金投入日益增多。目前，格力电器已经拥有国内外专利6000多项，其中发明专利1300多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业之一，也是不受制于外国技术的企业。
时代呼唤技术创新，发展需要技术创新，中国企业已经进入了一个技术创新的年代。面向二十一世纪，中国企业必须适应时代发展的潮流，切实把创新摆在突出的战略地位，超前思维，未雨绸缪，不断增强创新能力，努力把握改革和发展的主动权，满怀豪情地推动企业走进新世纪。这一点，格力电器做的非常好。格力电器有一个完整的技术创新体系。正是这个创新体系保证了格力在技术创新上的飞速发展。
首先，格力电器有一套完整的技术创新制度，并严格按照制度管理各项创新事宜。技术创新是格力电器的头等大事，凡事有利于技术创新的行为，公司制度都予以保障和提倡。另外，格力电器开展丰富多彩的活动，全面提高公司高层、技术人员、中低层领导以及普通员工的创新意识，比如让开展全员参与的合理建议活动等。
第二，格力电器还不断引进各种技术人才，形成一支经验丰富、创新意识高的技术开发队伍，为空调技术的创新与发展提供人才保证。格力集团的缔造者和掌舵人朱洪江本身就是机电和空调压缩机研制方面的专家，拥有近10项发明专利。为了吸引更多的金凤凰，格力电器努力将自己打造成一颗高大的梧桐树。它对高技术人才给予最优厚的待遇，不仅科研经费充足，年薪、住房、各种保险等福利待遇都是同行中最好的。
第三，格力电器不惜在科技创新方面投入巨额资金。格力电器高层都不止一次在公开场合表示，格力电器不会吝惜在技术创新方面的投入，技术创新所需要的经费在格力没有限制。近年来，格力电器不断投入巨资引进大量高端制造研发设备、开发系统、设计软件等，如日本东芝注塑机群、真空空氦检漏设备、工作站、CAD、CAM、CAE系统等；建成了国际上首屈一指的科技研发中心，包括三个研究院、26个研究所、两个国家级技术研究中心。
决策金典12 用“简单”来经营格力
随着社会经济的发展，商品丰富，人们的消费水平、消费需求也在不断提高，人们对商品的要求已经不仅仅停留在商品的价格和功能等有形表现上，而是更注重商品给人的无形感知。品牌形象把产品或服务提供给受众的动能性与品牌形象紧紧联系起来，使人们一接触品牌，便可以马上将其功能性特征与品牌形象有机结合起来，形成感性的认识。品牌形象具有独特魅力，是营销者赋予品牌的，并为消费者感知，接受的个性特征。
品牌形象是社会公众在与企业接触交往的过程中，通过企业的各种标志而建立起来的对企业的总体印象，是企业的根基。董明珠对格力品牌形象的塑造十分重视。她制定“优质商品、简单营销”的策略，从产品开发、渠道销售、广告宣传、售后服务四个方面树立了力简单时尚的品牌风格。
优质的产品和性能是打造品牌的第一个环节也是最重要的一个环节。格力电器自始至终地将产品品质摆在首位，在保证卓越品质和性能的基础上，塑造了“简约实用”的产品形象。
首先，格力电器没有任何吸引人们眼球但并不实用的附加功能，只保留清新空气、制冷制热的基本功能。这样的产品开发理念能够保证格力电器倾心倾力制造出好空调，还能保持成本领先优势。
其次，为了保证产品质量和方便快捷的售后服务，格力的大部分产品都是只有外观的不同，而电控部分基本不变，等于是通用的。这样，消费者可以放心使用这些经过时间“考验”过的产品。而且，一旦发生故障，任何一家店的维修人员都能快速将通用电控更换。
第三，格力本着“狠抓质量，打造精品”的服务理念严把质量关。凭着坚实的质量保证，格力还在空调行业破天荒提出“整机六年免费包修”。上乘的质量能够为消费者省去不必要的麻烦，格力电器在售后上的投入也会大大减少。
格力的成功且重要的因素就是其独有的“股份制区域经销模式”，也就是格力电器和各地的大户联合出资成立新的销售公司，对格力空调进行专营这种简单的营销模式。格力的这一消费模式可谓独具匠心，具有许多明显的优势。
首先，格力电器通过在目标消费城市选择与当地强势经销商合作的方式，在当地建立公司库房，这样可以借用经销商的销售渠道快速打开销路，降低了拓展成本、运输成本以及其他经营成本。
其次，在“股份制区域经销模式”下，格力专职生产，强势经销商负责销售。这种各司其职的营销模式可以提高运行效率。另外，经销商必须对格力电器负责，格力电器对经销商具有管理的权力。并且，格力电器承诺给予经销商一定额度的返利，返利随着业绩浮动并保证及时兑现。这样格力电器就不用为了赢得市场而陷入价格战的泥潭，并维护了自己高端的品牌形象。
此外，服务是营销工作的重中之重，服务更成为近年来家电厂商战略营销的重点。格力空调在服务方面仍然坚持“简单”的营销思想。事实上，空调售后服务中的三大问题分别是通用性、配件是否齐全及安装、维修结算快慢与否。格力对自己的所有产品的大小零部件都进行了统一编码，维修人员只要获知客户所需的零件编码，就能快速、准确的找到所需的新零件进行维修。
另外，为了使售后服务更加快捷，格力与当地经销商组建的销售分公司内库存着大量的配件。而且，安装及维修结算费用及时兑现。空调素来就有“三分产品，七分安装”的说法，格力非常重视售后人员的培训管理，但更重要的是调动员工的积极性，而格力空调的安装费在同行中一直是非常高的。并且格力电器会及时将安装费和维修费兑现给售后服务人员，很少有拖欠事件。格力电器对售后人员利益的维护，在一定程度上保证了格力售后热情周到的24小时服务。
格力空调的宣传策略也在着力塑造简单时尚这一品牌风格。“好空调，格力造”是格力电器的招牌广告语，全力营造格力空调的卓越品质和简单时尚的强势品牌形象。短短六个字不仅道出了格力在中国空调市场无与伦比的地位，而且彰显了格力的卓越品质和自信。
事实上，现代人的生活节奏越来越快，“懒人”也越来越多。“简单化”已经成为众多行业中的一个发展大势，格力显然“未卜先知”。格力电器从研发制造到销售售后都孜孜不倦地追求着“简单”。如今，格力电器打算将其产品进一步“简单化”，甚至打算将附件箱取消，将附件放入室内机包装箱中，进一步“简化”产品。当然，有许多业内人士认为这样做根本没有什么必要。但是，董明珠却认为，这样做不但环保，还可以降低成本。
企业运营中的“简单”是指一种力求使复杂的企业运营变得简约、集约和高效的管理思想和模式，倡导化繁为简、以简驭繁。这种企业运营方式的本质是以效果和效率为出发点，既最大限度地减少资源的浪费，又努力让企业管理者和员工的工作容易化、清晰化、条理化，从而以最简洁、最直接、最有效的方式解决问题。
企业的运营方式，和世界万物一样都要经历一个从简单到复杂再归于简单的动态发展过程。企业在发展早期运营较为单一，凝聚力和向心力较强，矛盾不突出。但是，经过较长时间的平稳发展以后，企业内部运营必然变得冗杂和多变，资源浪费大、决策与执行脱节、无效环节增多。要提高运营效率需要一个具有控制力和扩张力的运营模式。于是，企业的运营模式又回归到了简单。由复杂归于简单的运营方式是一种深层次的“简单”、高效的“简单”，并不是原始的单一和匮乏。有“简单”才能提高市场的反应能力，进而提高整体竞争力。可以说，简单是竞争力的表现。
正如读书的最高境界是“从薄读到厚，在从厚读到薄”。企业运营模式中的这种深层次的简单正是领略了读书的真谛。格力电器超前的意识到简单的重要性，不断地追求高效的简单，不断地提高自身的整体竞争力。
决策金典13 坚持正和博弈才能实现双赢
现代社会是一个多元化的社会，竞争与合作是企业发展的永恒话题。竞争是万物发展之源，却并不是发展的全部原因。单纯的竞争或者造成竞争者的两败俱伤，或者强者以绝对优势将弱者赶紧杀后发展陷入僵局。古语说：“一笔生意，两头赢利”，在面对利益时，与其独吞，不如共享。多赢是一种良性的竞争方式，是一种从长远利益出发的经营技巧。当进行合作时，双方都能考虑彼此的利益，不为自己斤斤计较，舍得让利给彼此，那么双方就会达成一种长期友好的合作关系。竞争与合作相结合的发展战略可以达成资源的优势共享，可以提高合作者总体的竞争力。更重要的一个功能是，企业之间的合作可以制造声势，防止新竞争对手的加入，寻求改变游戏规则的机会，从而初进自身的发展。
“棋行天下，并非统一天下，而是和所有人一起走下去。面对市场这盘棋，应该如何在一个必须力求走和的棋局里，以步步高招实现正和博弈——不是相克而是双赢。”，这是董明珠的“搏弈论”。她认为不善于与人合作、只考虑个人利益的做法，是一种愚蠢的行为，只会让自己财源枯竭，山穷水尽。所以，格力积极参与市场竞争，总是希望开创一片双赢的局面，从来不会蓄意进行恶性竞争。在董明珠看来，格力和其经销商之间永远都应该是一种“正和搏弈”的关系，即格力其经销商双方通过相互合作而取得共同利益的增进。只有处处顾及对方的利益，才能赢得认同、信赖、支持，才能最终使自己获得更大的利益。
睿智、精明的董明珠在做经营企业时秉承“没有永远的敌人，也没有永恒的朋友，只有永恒的利益”的原则。她积极争取与竞争对手双赢，从格力与国美的交恶中我们就可见一斑。格力与国美的冷战与合作最能体现竞合对企业发展的重要性。而格力最终决定搁置对国美的不理解，积极促成双方的合作，也体现了其董明珠的精明睿智和勇气。
格力集团从成立之初就一直自建营销渠道，有力的掌控着零售末端，把经销商有效地捆绑在自己的“战车”之上。1997年，格力的营销模式进一步升华，在各省区与当地一级经销商结盟，成了股份制公司。格力的这种营销模式使其能够全面地操控整个零售体系，掌握零售的主动权，并能很好地调解不同经销商之间产生的价格战和利益冲突，以维护格力在公众中的整体形象。但是，这种模式也有弊端：格力集团必须花费大量精力来打理销售和售后业务，连锁卖场的不断壮大给格力自建渠道带来越来越大的压力。
国美电器卖场一直以“走全国性家电连锁之路”为目标，成为家电销售的有力的渠道力量。国美连锁卖场的优势在于：家电生产企业只用将产品卖给国美，其销售和售后业务由国美一力承担。经过几十年的摸索和发展，以国美为代表的家电零售渠道已经非常成熟。介于力量强弱的变化，海尔、长虹等制造商相继收缩了自我的营销队伍。然而，国美连锁卖场的经营渠道也并不是没有缺点。制造商将产品卖于国美后，对产品的销售和售后没有任何权利和责任。但是，一旦国美出现不正当的销售手段，制造商的形象就会受到不良影响。
格力与国美的交恶恰恰就是因为双方对渠道模式持有的不同见解。当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力还一直保留着自己独特的销售渠道。其90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。格力始终希望在其产品的零售业务上保持主动权。
2003年，深圳国美为了增加营业额，进行了一次促销活动，大力宣传“买威力送格力！”格力集团对此非常不满，随即向深圳市工商局投诉。他们认为将格力空调作为赠品有损格力电器的品牌形象。然而，国美却称，自己已经购买了格力空调，先购买格力空调再让它成为“赠品”的，作为制造商的格力对在零售终端上发生的任何事情都无权过问。但是，为了今后能协商出更合理、更符合双方意愿的合作方式，双方都选择退让一步继续合作。
2004年2月份，成都国美对几乎所有品牌空调进行大幅度促销，格力空调降价为所有品牌空调降价之首。格力对被动卷入价格战相当恼火，认为成都国美破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，要求国美“立即终止低价销售行为”。
但是，国美认为这是商家的一次正常的促销活动，格力作为供应商无权干涉。四川格力公司积极与国美进行交涉，国美丝毫没有让步的意愿。最终，格力与国美之间的渠道模式纷争演化为为双方互不相让的“冷战”，局面僵持不下。
格力与国美的交恶引起了社会的广泛关注。各大媒体杂志众说纷纭，猜测着格力与国美之间关系的走向。格力总裁董明珠发表其在这件事情上的看法时说：商场的博弈并不是你吃掉我，或者我吃掉你。在跟国美的博弈过程当中，我希望能够实现多赢，而不是一家独赢。
在格力总裁董明珠的不懈努力下，在交恶整整三年之后，2007年，广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权正式签署了一份2亿元的采购协议，格力空调再次进入广州国美的33家门店。
作为一个企业，最大限度地获得经济利益是必须要面对的问题，企业不是一个可以独立存在的个体，只有合作才能够取得更大的发展。对于国美的强势，非常有原则的董明珠暂时采取一种不合作的态度，但并不说明她辨不清局势。对于竞争与合作，她有着清楚的认识，格力这样的大制造商和国美这样的大渠道商，为谋求更大的市场份额和利润，必须走友好合作的道路。董明珠一个也没有放松的为双方寻求更好的合作方式，她不止一次在公开场合强调格力参与市场竞争是要争取双赢。董明珠非常明白合作对于国美和格力的重要性。从双方交恶之初，她就一直积极地进行谈判。无奈，双方的销售理念竟然不同，要寻找一种双方都满意的合作模式需要时间。
在市场利益的驱动下，现代商业社会越来越向着一种和谐的氛围发展，单纯的竞争已经赶不上时代的步伐。只有放弃竞争，选择竞合的发展模式，企业再能在资源共享、优势互补中走上发展壮大的道路。
董明珠说：“企业与企业之间，能不能合作最基本的应该是彼此之间能否达成一个共识，而这个共识的存在是需要前提的，比如说彼此间的经营理念和价值观是否相同，如果经营理念和价值观都不同，那就很难谈得上合作。”所谓“道不同不相为谋”。不是任何企业之间都能够进行整合博弈，只有那些利益一致的企业才能够在竞合中达到双赢。因此，正和博弈的首要任务是寻找志同道合者。
决策金典14 穿上最合适的鞋子：走专业化道路
企业的经营战略有多元化和专业化之分。两种战略并没有优劣之分，适合的才是最好的。格力电器股份有限公司在专业化为主的经营战略中，不断超越自我，不断创新战略，形成了国内生产规模和技术实力雄厚的、少有对手的专业空调生产企业，每年都有100多个竞争力强的产品投放市场。格力电器每年的业绩数据显示，走专业化道路是格力电器最适合的运营模式。
其实，从追随者到引领者，格力电器也走过了一条漫长的道路，经历了质量为本、营销创新和自主科技等民族工业发展的典型阶段。一路走来，格力电器抵御住了纷繁的经济诱惑，寻找到了专业化这个“最适合的鞋子”。
“专业化是降低风险的最好途径”，董明珠道出了格力一直以来走专业化道路的根本原因。她认为，多元化经营势必样样都遭遇激烈竞争，其他行业上格力没有绝对的优势，所以只有专心做有把握的空调。于是董明珠做出了这样的决策：只有专业化才能培养核心竞争力，空调市场很大，踏踏实实地做下去，就能在行业处于领先地位。
曾有一段时期，格力电器的专业化道路不为外人所理解，曾被认为胆小偏执，但坚持一心一意练好自己的独门功夫，格力电器已成为业界的龙头老大。董明珠说：“专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新，抢占市场制高点的关键，专是为了精，也只有专才能保障精和高。”格力胜在专注，因为专注所以专业。其实，格力有实力象国内其他大企业一样在多领域同时发展，为何格力把“全部的鸡蛋放进一个篮子里”？从多元化经营优势来说，单一产品经营的市场风险大，稍有不慎就会满盘皆输。然而，格力正是敢于挑站这样的风险，只能成功不能失败的压力迫使格力人都用全部的精力来经营这唯一令他们骄傲的产品。
专业化道路，就是逼着自己走独木桥，没有回头路，要不你就掉下去，要不你就坚持走下去。专业化的定位让格力空调做到了极致，但是这座独木桥似乎并不狭窄，这些年来，格力陆续开发出了近千项核心技术以及关键部件研制力，让格力完全有可能向三星一样实现专业化扩张。
在董明珠看来，走专业化发展道路符合格力的成长路径。格力集团设置之初，就定下了集团多元化、格力电器专业化的发展思路。格力对实业的信念与追求，董明珠将其定义为“工业精神”，格力电器一直坚守的专业化被理解为是格力的一种精神，也反映了格力坚持实业兴邦的决心和毅力。
所谓“隔行如隔山”。进军多个领域的行业必须具有雄厚的资金和人才支持，否则就不能很好地驾驭多元化的运营模式。而多元化做不好往往有规模没利润，市场份额高高在上却还在亏损。20世纪90年代的格力电器还没有足够的实力去进军众多领域，董明珠明智的意识到：“如果没有比人家领先的地方怎么和人家斗。”于是，她极为冷静、理性地为格力电器选择了专业化的道路。从1995年开始，格力空调的销量就已据全国第一，而“格力水准，行业标准”也成为业内的共识。董明珠认为从这一点看，倾心倾力做空调是格力电器的不二选择。
2000年是中国家电多元化高峰。美的进军微波炉，格兰仕20亿挺进小家电，海信、乐华不断挑起价格战，有些企业试图用价格战争取市场份额，为自己的多元化战略添砖加瓦。与房地产泡沫一样，这是家电行业的泡沫式发展。只是这里的泡沫没有房地产业的大，许多企业就没有给予足够的重视。这场家电行业的多元化发展浪潮的结果毋庸置疑的是很多企业的衰退和倒闭。其原因自然是盲目的扩张与自身的实际能力不相符。
社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力，专攻一业才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。如今，格力电器的飞速发展充分证明了格力人决策的正确性，业内的质疑声音也越来越少。董明珠终于可以骄傲地说：“格力昨天走的路没有错，今天和明天我们还会沿着这条路坚持走下去。”
企业制定出正确的发展战略，对于企业各方面都有着重要的作用。企业存在寿命，寿命有长有短。决策者应该树立“长寿企业”意识，从长远利益出发制定符合企业实际情况的发展战略。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。制定企业发展战略需要考虑以下几个因素：
（1）企业的实际情况。
并不是别人成功的发展战略就是好的，就可以运用到自身企业发展上。公司发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。它是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。因此，企业决策者在选择企业发展战略的时候，应该充分考虑企业的实际情况，讲别人成功的经验与自身情况相结合，制定出符合自身的发展道路。格力电器在选择发展道路的时候，没有在纷繁的市场诱惑迷失，也没有照搬别人的经验，而是理性、睿智地选择一条符合自身的发展道路，即专业化发展战略。
（2）企业的长远利益。
企业的战略问题越来越引起企业家们的重视。所谓战略就是长远利益，长远利益包括长远的经济利益、社会利益、安全利益等等，是企业长远发展所必须具体的综合利益。对于企业而言，战略利益往往最容易和短期经济利益一同放在企业家天平的两端进行衡量，但大多数企业会倾向于短期的经济利益的，使它们成为一个能赚钱的企业，但却成不了一个著名的企业。长远利益是远大于短期利益的一种利益，当企业在摆脱基本的生存危及时，就应当根据需要选择有利于长远发展的长远利益，只有不断地寻找和发掘战略利益，企业的长远发展才能获得保证。格力电器从自身长远利益出发，没有盲目地进行规模扩张，而是踏踏实实做空调，从而制造出领先市场的“好空调”。
（3）企业的整体和局部因素。
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是公司发展战略的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。格力电器的专业化是整体化的发展战略，也贯穿于企业发展的各个环节，巧妙地处理好了整体与局部的关系。
专业化决胜还是多元化能赢，这个争论已从20世纪90年代持续至今，孰优孰劣似乎不能完全而论，不同发展路径的选择取决于企业或者领导人的成长基因和市场偏好。格力电器能在短短的二十多年间由一个年产值不到2000万的小厂，迅速成长为拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、巴西、巴基斯坦等全球9大空调生产基地的国际知名企业，很大程度上要归功于它在发展道路选择上的正确。
决策金典15 向成本控制要效益
在社会主义市场经济条件下，企业生产经营的目的是为了获得良好的经济效益和不断提高企业整体素质。在谋求良好经济效益的过程中，加强成本管理控制，不断降低产品成本是重要的方法和手段。成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。对此，销售出身的董明珠深有体会，他认为，成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响着企业的生存与发展。一个成本水平较高的企业，将会因为成本的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。因此，降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。
在格力企业经营过程中，董明珠非常清楚，成本控制措施得当，企业利润就有可能成倍增加。利润上去了，企业就能大刀阔斧地利用资金进行再生产、再投资，使企业规模不断扩大，并进入一个良性循环发展系统。企业富裕了，员工的待遇就会得到提高，员工的积极性就会得到提升，这将又是一个良性循环的形成。后为的实践证明：格力电器经营资本会翻倍成长，就是这个道理。
目前，我国企业普遍存在着对现有资源开发不彻底的浪费现象。企业可以通过采取有效措施，制定成本控制目标管理，准确测算生产加工定额，使物料消耗控制在定额以内，从而降低企业成本，同时把剩余材料资源经过加工销售，增加企业收入。这不仅降低了企业成本，还遏制了资源的浪费，是一件一举两得的好事。格力电器有一个严格的原材料采集制度。每个部件都是定额采购，用掉多少就补充多少，绝对不会出现原材料堆积的浪费现象。
对于空调制造业来说，近年来的空调市场竞争日趋激烈，如何降低生产成本是空调制造企业能否在竞争中获胜的重要影响因素。在格力电器，有三大管控部门在进行控制生产成本的工作，即成本管理办公室、人力资源部和企业管理办公室。
成本管理办公室的工作非常集中，就是从原材料和物料采购方面控制成本。他们不用参与到与客户谈判过程中，而是专心地当好“裁判员”，判断出哪些客户值得信赖。格力电器一直非常注重原材料的采购。因为格力电器对任何一个小零件的要求都非常苛刻，所以格力电器只和那些信誉好、产品质量上乘的原材料供应商合作。这样不仅可以保证格力空调的质量，还能提高原材料分检厂的合格率，避免浪费不必要的精力。
人力资源部也是管控成本的一个重要部门。一般来说，人力资源部主要负责员工招聘、人事任免等工作。而格力电器的人力资源部还有一个重要的任务就是为企业营造良好的工作氛围。不良的工作氛围，比如人浮于事、勾心斗角等，都将严重影响企业的工作效率。为此，格力电器的人力资源部采取了多项措施。每一位新员工入职前，人力资源部都要就格力电器的企业文化和工作的具体内容对他进行岗前培训；对于格力电器的现有员工，人力资源部也会定期地对他们进行多种形式的岗位培训活动；为了避免人力浪费，人力资源部分厂注重对人员结构合理性的考察，不断采用科学、先进的评估方法考察格力电器的人力利用情况。
企业管理成本降低需要企业管理到位。而企业管理到位的关键就是要每项工作落实到位，落实到部门，落实到个人，并且有相关的制度去规范个人行为，这部分工作由企业管理办公室控制。企业管理办公室是保证企业各项事务井然有序的大本营。企管办一直致力于企业制度的完善和更新，以保证企业的各项事务都有章可循、有法可依。在企管办的不懈努力下，格力电器拥有了一套科学的管理制度。这项制度全面阐述了各个岗位的责任和义务，清晰地告知全体员工什么可以做、什么不可以做，并明确显示企业的赏罚制度。
其实，除了这三大部门进行成本管控工作外，格力电器还有许多成本控制规定，比如，每个人有一个固定的帐号拨打长途电话，下班时检查电脑电源、饮水机电源是否关闭等，可以说格力电器的成本控制无处不在，成本节约观念在格力从上到下已经根深蒂固。
董明珠认为，浪费也是一种腐败，格力电器有近20000名员工，每人每天浪费1块钱，一年就是700多万元，这些都是企业的效益，所以格力电器要“向管理要效益，要提倡一张纸和一滴水的细节管理。”
通过对格力电器和许多成功企业控制成本经验的分析可得知，要想降低成本，决策者应该做到以下几点：
（1）靠现代化的管理降低成本。
先进的管理理念是降低企业生产成本的最基本手段。企业要将实行成本目标管理与经济责任制相结合，强化成本核算，变成本的静态控制为动态控制，形成全员、全过程、全方位的成本控制格局，使降低成本落实到每个职工的具体行动中。对此，决策者应该对企业各个环节进行三方面的管理，即加强供应管理，控制材料成本、加强物资管理，降低物化劳动消耗、强化营销管理，降低销售成本。
（2）靠技术改造降低成本。
通过技术改造，采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，是降低生产成本的最有效途径。在进行技术改革时，企业要特别注重工艺技术改革，积极采取新技术、新工艺节能降耗，从根本上减少原材料的消耗，在达到产品质量目标的同时，保证成本控制目标的实现。另外，在实施技改项目建设中，企业应注意降低项目建设成本，注重以较少的投入求得较多的回报。
（3）靠过硬的质量降低成本。
产品质量好坏，是反映企业技术水平的主要标志之一，是企业生存、市场销售的体现。产品的质量与产品成本之间有着极为密切的关系。在竞争异常激烈的情况下，谁的产品质量高，谁就有竞争力。产品质量高，不出或少出次品，可以直接降低生产成本；产品质量高，就可以按优质优价原则，以较高价格出售，相对降低成本在销售收入中的比重；产品质量高，可以赢得更多的用户，直接增加销售量，降低销售成本；产品质量高，实际上也就节约了能源、原材料；产品质量高，就可以节省劳动力与管理费用，这样无疑会降低成本。因此，企业在各生产环节中，要严格把握质量关，执行操作规程，健全质量检验制度，生产出用户满意的产品。
对格力电器有一定了解的人都会知道，格力电器的生产成本其实应该很高的。因为，它在技术研发和质量把关上的投入一直居高不下。但是，实际情况却是格力电器的生产成本并没有超过业内平均水平。这其中的原因就是董明珠高潮的管理技巧和格力电器高速的运行效率。董明珠认为，在技术研发和质量把关上的投入只能增多，不能减少。因为先进的技术和过硬的质量是企业核心竞争力的体现。那么，企业要想要效益，就必须从企业日常运营中找突破口。格力电器的日常运营有条不紊、井然有序，没有任何的冗杂环节，没有任何不必要的消耗。公司账务从不含糊，办公用具一律从简，“走后门，拉关系”的事情从不发生，总经理和员工的工作餐没有差别，吃请事件绝缘格力，这些现象都大大减少了格力电器不必要的消耗，降低了企业生产成本。
决策金典16 不惜投入巨资搞技术研发
“一流企业卖标准，二流企业卖品牌，三流企业卖产品，四流企业卖苦力。”国际上流行的这一新的经营理念，使自主知识产权、创新能力等“核心竞争力”愈益显示出非凡的意义。当今社会，越来越多的企业开始重视技术研发的环节。技术研发就是研发人员或研发机构根据市场现实或潜在的需求，通过一定的材料和技术路线，采用适当的方法和手段，筛选出具有能满足市场需求或能更好地满足市场需求的新品种、新技术，新服务。技术研发的结果不仅包括有形的产品，即可以满足人类需要的物品或服务；还包括无形的知识产权、知识与能力以及荣誉和成就感。
技术研发是企业发展的基础和决定性因素。加快企业技术研发步伐是增强企业核心竞争力的必然选择。企业研发部门承载着企业未来在商品市场上的科技地位。对技术研发部门的重点建设非常有必要。作为中国土生土长的空调企业，格力电器用行动证明了中国企业不仅可以扮演好一个“制造者”的角色，而且在自主创新特别是技术创新领域，同样可以有自己的作为，同样能成为世界的强者。
董明珠坚持把“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来”作为企业信条，大力扶植研发部门的建设。多年来，格力电器在技术研发上从来不设门槛，需要多少投入多少的做法，让其成为了中国空调业技术投入费用最高的企业。据统计，仅2009年，格力电器在技术研发上的投入就超过20亿元。而2010年格力研发投入超过30亿元，相当于全年营收5%的比例，研发投入已接近甚至超越国际同行水平。
格力电器巨大的研发投入使其产品始终保持领先地位，在“技术战”中游刃有余。
2005年，由格力电器自主开发、具有自主知识产权的离心式冷水机组正式下线。它的下线，打破了美国企业长期以来对离心机技术的垄断，填补了国人在这一技术上的空白。
2005年，世界第一台超低温数码多联机组在格力电器顺利下线，实现了零下25摄氏度正常制热，使我国的中央空调在冬季超低温制热和节能技术上一举达到世界领先水平。
2006年，国内第一台热回收多联机组，同时也是世界第一台热回收数码多联机组在格力电器问世，打破了传统空调单一主机只能统一制冷或制热的“呆板”局面，实现同时制冷制热，而且该产品被列入“2007年国家级火炬计划项目”。
2009年，格力电器自主研发的G-Matrik直流变频技术，实现了低频1赫兹运行，大大提高了房间的舒适性和节能性，被广东省科技厅鉴定为国际先进水平，入选“2008年国家级火炬计划项目”，开启了变频空调的新时代。
2009年，世界第一台新型离心式冷水机组在格力电器面世，比传统离心式冷水机组节能30%以上。该机组被清华大学、中国制冷学会、中国制冷空调工业学会等权威机构一致鉴定为国际领先水平。
通过自主研发，格力电器目前已推出相应产品或在产品中进行广泛运用的创新技术还有G 10直流变频技术、热回收技术、水源/地源热泵技术、“冰蓄冷”制冷设备技术、智能化霜技术、舒适省电技术、自动清洗技术等。这一系列数据都昭示着格力电器重视自主研发的巨大成功。
其实，格力电器的高层从创业之初对技术研发就十分重视。创始人朱江洪说：“企业有别于单纯的科研单位，企业的任务还必须赢利。但做技术研究，也要耐得住寂寞。每个科研项目的开发，不仅耗时长，而且即使成果出来了，市场如果没有预热，还必须等市场的成熟。”
董明珠也曾说：“格力每年投入20亿元人民币的费用在研发当中，这是为了保证格力掌握领先的产品技术，而研发费用只要必要则不设限额，格力将坚持走空调产品的专业化之路。”
目前，格力电器已经拥有5000多名科技研发人员、2个国家级技术中心、3个研究院、26个研究所、300多个实验室、3000多项专利，发明专利710多项，是中国空调行业中拥有专利技术最多的企业，也是不受制于外国技术的中国企业。其中，格力电器的三大研究院——制冷技术研究院、家电技术研究院和机电技术研究院在国内独一无二。它们的设立，以及格力对自主创新的重视和巨大投入使其不断打破国际制冷巨头的技术垄断，从而赢得了广泛的知名度和影响力。
曾经的“销售女王”，如今变成了疯狂的“技术控”。董明珠多次强调：“靠模仿，或者从别人买来技术难以让企业长久发展。引领世界，必须要自己掌握核心技术。”她甚至给格力研发人员提出“任何一个产品都要追求完美”的设计目标。很显然，董明珠在按照一个技术绝对领先性企业的标准来要求格力电器的技术研发人员。
随着高科技产业化进程的加快，高科技在各个产业的渗透以及在全球范围的迅速扩散，企业提供产品和服务中的知识含量大大增加，加大了企业提供产品和服务的难度以及企业生产经营和管理上的复杂性。因此，在知识经济中，从技术上来讲，对企业的要求越来越高，企业之间的技术竞争将成为制胜的焦点。因而，企业必须充分认识到技术创新的重要性，并加大技术创新的力度。董明珠真是认识到了这一点，才将自己和格力电器都变成了“技术控”。
对一个企业而言，企业要生存发展，技术创新是不断的、无止境的。企业应不断满足用户的需要，提供质优价廉的产品和服务，并取得相应的利润，否则，将难逃亏损直至破产的厄运，这早已成为市场经济条件下的一条定律。格力电器一直将技术研发作为工作的重中之重，并将一直贯彻下去，对研发资金的投入不设限的规定就能看出董明珠的决心。相信，未来的格力电器将会因为其自主研发能力的不断提高，为我们带来一个又一个的奇迹。
决策金典17 在全厂范围内推行“零缺陷”工程
零缺陷管理的思想最早应用于美国马丁马里塔公司的奥兰多事业部，是为了解决“确保质量”与“按期交货”的矛盾而设立的。该管理思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。零缺陷并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要以“缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己工作职责范围内努力做到无缺点。”它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
格力电器从成立之初就引进了零缺陷的管理方法，在全厂范围内推行“零缺陷”工程。对于空调制造业来说，零缺陷就是一次把事情做好，实现无重大设计、制造、材料缺陷；无重复发生的质量缺陷，制造零缺陷，外协外购件零缺陷，从方方面面保证格力空调的质量臻于完美。
格力电器旗下有一个分厂，全厂员工有500人之多。在格力电器的分厂中，这是规模较大的一个。但是，它并不产生效益，因为它一不生产零件，二不组装产品。它的任务只是对外购零部件、元件“过筛子”，逐一检验，禁止任何一件不合格产品流入生产线。这就是格力电器专门设置的分检厂。对于耗费巨大人力、物力做这样的重复工作，业内人士颇有微词。但是，董明珠却认为，如果格力空调的合格率仅为99%，那么，就意味着一年有一万多用户要为维修空调而拿出休息时间。格力人坚持为用户的服务要强化在“售前售中”的观点，力争把不需要“售后”服务的产品送到用户手中，让用户买得放心。
格力电器是目前国内唯一的生产空调的专业化厂家。选择了专业化之路，就意味着眼前的路只有一条，只能干好，不能干坏。格力人深深地知道，对于企业来说，只有质量才是企业真正的灵魂，只有质量才是产品永葆青春的唯一法宝，才能使企业得到真正长远的发展和壮大。格力电器深深地知道这一点，于是，格力人如修炼生命一样修炼质量，对企业的质量管理极为重视。格力集团的缔造者朱洪江说：“对格力而言，售后服务是必要的，但是越少越好，最好你买了空调之后，我们3年不见面。”想要达到如此高的合格率，生产经营的每个环节都必须保证不出差错，这就要求“零缺陷”工程的顺利实施。
格力电器耗费大量的人力财力，在近八年中成立了各类技术开发、性能实验室170多个，每年投入上亿元的科研和实验经费，配备各类专业空调研发工程师1000多人，包括聘请日本等空调技术领先国家的专家加盟，为格力电器配套厂家300多家企业进行严格的人员培训、严格的标准统一，将空调产品整体质量的提高，提前到技术开发、工艺改进、项目研究上，提前到将零部件控制在“零缺陷”上，将空调产品的服务强化在售前、售中而不是售后，坚决不拿消费者当试验品。格力电器投入500万元建立了国际上目前技术水平最高、设备最齐全的长期运转实验室，可模拟各种室外恶劣气候条件，考验空调产品的质量，并通过长期的运转试验提高产品的可靠性，考核所有零部件的配合是否科学合理。
零缺陷的管理，大大提高了格力产品质量，降低了不合格率，次品和返修大大减少，帮助格力实现了快速发展。2009年度，格力实现各项销售收入426亿元，格力空调连续15年销量中国第一，连续5年销量世界第一，全球用户过亿。高品质的产品，让格力的售后工作即使是在每年的免费维修月期间，也不显繁忙，格力用自己的零缺陷管理，真正帮用户实现了零烦恼。格力空调谨守以质量为核心的企业理念，不断将产品做得更精更好。目前，格力的足迹已遍及全球60多个国家和地区，年生产能力已达到250万台。
从理论层面上讲，树立零缺陷理念是一种自上而下全员、全方位、全过程的质量控制理论，其要点是向传统的“错误难免”观念发起挑战。它要求将每一个员工当作主角并强调心理建设，强调个人在组织改进中的作用。零缺陷管理就是要建立一种预防性的企业文化，培养大家“以改进质量为己任”的积极态度，从而激发每位职工做好工作的积极性和创造性，达到“第一次就把事情做对”的目的，增强职工消除缺陷的信心和责任感，使每个职工都形成“我就是主角”。事实上，零缺陷管理的成败取决于管理层对质量的认知和态度，零缺陷管理不是自下而上的驱动，最重要的是自上而下的推动。
零缺陷管理还要注重各个部门的衔接。100意味着整体上的质量。这就要求所有部门都以零缺陷理念为指导，工作人员能够彼此信赖，一个部门送交另一个部门的东西必须与原先的承诺相符。做到这种衔接需要形成上下工序之间协同加合作的机制，明确规定每个部门的职责界限，并在合作精神指导下建立协同关系。
格力电器在生产经营的各个环节都推行零缺陷管理。在技术研发上，格力电器追求空调功能的实用性和技术的高端性，因地制宜地生产出符合市场需求的空调，坚决走技术原创道路，不添加五花八门的附属功能，不借鉴依赖他人技术；在空调制造上，每一种原材料，微小到一颗螺丝钉，每一道工序，精细到粘贴标签，格力电器都要经过反复的检测、反复订正。在销售方面，格力电器只与那些信用好、经营规模大的经销商合作。在售后服务上，格力电器形成了24小时的热心周到服务，追求服务的一次性到位。正是因为格力人在零缺陷管理上的孜孜追求，格力电器的各项产品都受到消费者的广泛好评。“第一次把事情做好”几乎成了格力电器全体人员的共识。上至高层领导，下至普通员工，都以“第一次把事情做好”严格要求自己。为了保证工作质量，他们重复着大量看似多余的检查、订正工作。正如格力电器一名普通质检员对记者说的那样：“累，但心安！”