从平台到商业生态的价值转化

这些年，创业公司成为独角兽的时间大大缩短。例如，Uber、Airbnb、WeWork和滴滴出行等。这些公司大多出现于2010年前后，成长速度惊人。

在梳理了各种榜单上的独角兽公司之后，我们发现两个现象。一个现象是在2017年，估值10亿美元已经不再是衡量一个公司优秀与否的决定性标准，这个门槛逐渐提升到100亿美元。

在CBI榜单内的企业，有许多估值超百亿美元的公司，如下表所示。

另一个现象是，对于这些超100亿美元的公司而言，它们的生存状态发生了变化：不再像独角兽公司那样仅凭产品或技术独来独往，而是着力于完善平台，营造与自身相关的商业生态，从产业角度扩大自身估值。这种新阶段的企业，我们称之为“蓝鲸企业”。就我国来看，“蓝鲸俱乐部”的成员已有7家，这应该也算2013—2016年以来创投市场的收获。

按照互联网上市公司实际市值与投资行业规则，应用级公司估值一般在10亿美元规模，平台级企业估值在100亿美元规模，而生态系统公司估值会达到千亿美元规模。

以小米公司为例。

2016年11月，雷军披露一组数据：

在77家公司中，有30家生态链企业向外发布了产品，40多家公司的产品还在研发中；

在77家公司中，有4家估值超过10亿美元，变成独角兽公司；

在77家公司中，有16家公司年收入超过1亿元；

在77家公司中，有3家公司年收入超过10亿元。

预计小米生态链智能硬件收入在2017年超过1000亿元。

显然，在具体布局策略上，雷军已将对标的企业的目标更换为腾讯、阿里巴巴等互联网生态巨头企业，而正是这个概念，将小米估值拉升至450亿美元级别。

怎样从平台跨越到商业生态

商业生态是一个在统一的网络平台上由公司和个人所组成的经济联合体，成员包括核心企业、用户、分发渠道、供应商、其他行业成员等，在一定程度上还包括竞争者。这些成员构成了新的价值网，资金、流量和信息等通过开放平台在联合体成员间流动和循环。价值网上各节点之间是价值或利益交换的关系，彼此之间是共生关系。

美国学者James F. Moore在其l996年出版的《竞争的衰亡》中，借鉴生物学中的生态系统要义，创造性地提出“商业生态系统”这个全新的概念来描述当今市场中的企业活动。这个概念超越了原子式企业的无序、浅度连接的局限、线性价值链的单一，也显著区别于传统“霍布斯丛林”中“弱肉强食，适者生存”的零和博弈状态，让企业变成了以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，商业世界的有机生命体。系统中的企业不再是孤军奋战的经营实体，不应一味追求战胜竞争对手，而应与竞争对手乃至整个商业生态系统“共同进化”。

之后，对商业生态系统的探讨从未停止，最具代表性的两种视角分别侧重于“生态位”和“价值网络”，体现出商业生态系统兼具生物生态系统、商业经济系统、复杂适应系统的特点。

一种视角即企业的生态位代表着企业对资源的利用和对环境的适应性，生态系统中的竞合机制促使企业生态位从重叠走向分离。一个成熟的生态系统有着多样化的成员，一般而言，成员企业对资源的需求越相似，产品和市场基础越相近，它们之间生态位的重叠程度就越大，竞争就越激烈。因此，企业必须探索出与其他企业不同的生存能力和技巧，找准自己的目标定位，实现企业的生态位分离，这样不同的企业和组织群落之间才能和谐共生。

占据不同生态位的企业，对保持健康商业生态的作用大小也不同。有的企业因为资源积淀深厚、产品线分布纵深、市场份额大，居于生态系统的核心地位，对保持生态的健康起着至关重要的作用。当生态系统的外部环境发生强震或巨变时，若干核心企业能够缓冲风险，保护系统的结构、生产力和多样性。当生态系统中存在一些低级生产者时，核心企业可能通过并购、入股等方式，“吃掉”那些低级生产者，把它们变成自己生态里的一个模块，这就起到了加速生态进化和价值循环的作用，让其他生态位的物种更有危机感。但需要警惕大肆攫取全部物种收益空间的“霸王型”核心企业，可能会导致生态的坍塌。

另一种视角把商业生态系统看做彼此互联、相互作用的动态价值网络。商业生态存在的本质是企业之间的竞合共生，而要想保证系统的持续性健康和发展，就必须要有物质、能量和信息等在联合体成员间流动和循环。这就说明，仅有价值的分享是不够的，价值分享只能保证商业生态不会退化，但不进则退的道理意味着有被其他商业生态吸纳吞并的可能性。因此，更重要的是新价值的创造，让新鲜血液源源不断地补充进来，这样才能不断突破商业生态的既有能力边界，往未知的四面八方延展。

商业生态中的价值网络

商业生态系统是由多种平台支撑和组建的内部价值链交错的商业协同网络。

因为开放平台业务类型具有多样性，所示互联网商业生态的类型也越来越多。社交生态、电商生态、搜索生态和游戏生态，每个生态都像一个庞大的内容库，容纳着纵横交错的复杂价值链网络，每个网络上的节点，连接着不同的上下游产业。

下面以手机游戏商业生态和腾讯视频商业生态为例，解剖其商业生态中的价值链分布情况。

1．手机游戏商业生态中的价值链

手机游戏是指运行于手机上的游戏类APP。随着智能手机的普及、移动网络带宽的提升和玩家付费意愿的增强，手机游戏相关价值链衍生出的商业生态显得活力十足，包括上游开发、中游拓展和下游消费终端，如下图所示。

上游开发主要指游戏内容版权的形成，扮演着游戏商业生态中生产者的角色，是整个游戏生态的价值源头。一款游戏对开发者的创意和技术要求极高，游戏可能是各方合力的产物，版权也不单单属于游戏开发商，还可追溯到游戏技术提供商，以及原创题材的所有者。由于游戏开发市场的进入门槛较低，因此游戏商业生态中的生产者数量众多，众多的开发者既为生态的运转注入源源不断的动力，也面临着激烈竞争与合作的可能。同时，一些大的游戏版权可能是所有权和使用权相分离的状态，一些企业可能本身并不直接从事游戏开发，而是收购、代理和运营其他开发者开发的手机游戏和国外的手机游戏，在取得使用权的基础上，进行规模化运营。

中游拓展是对经过筛选、有市场潜力的游戏版权进行研发、发行和渠道推广，是开发游戏和玩家见面的一个中间环节。手机游戏的开发商和发行商可以是同一个，也可以是产品授权和代理金（或分成）收入的资源置换。游戏发行商将优化后的产品推向分发渠道。

分发渠道是离玩家最近的地方，掌握流量入口及大量玩家数据，渠道的重要性和话语权因此突显。

主流的手机游戏分发渠道主要有以下4类。

（1）厂商应用商店。如各类安卓手机出厂就内置了应用市场，苹果手机内置了App Store。

（2）第三方应用市场。从官方渠道购买的Android设备很多都不带Google的应用和服务，一些独立的第三方应用商店快速崛起，如腾讯应用宝、百度手机助手、豌豆荚等，都提供安全、可靠、最新版本的游戏APP下载，甚至会根据用户的搜索和下载习惯推荐可能感兴趣的应用。

（3）超级APP。超级APP以庞大的用户量为基础，在应用分发中成为后起之秀。微信就是一个典型的超级APP，提供了大量的游戏入口，并叠加了微信朋友圈的口碑传播效应，无疑是一个优质的分发渠道。

（4）其他分发渠道。其他分发渠道有桌面助手、手机浏览器、手机管理软件，运营商定制机预装等。此外，围绕某些应用的发现、点评、分享类工具，也有一定的分发能力。

中游的拓展环节离不开一些支撑服务。如第三方支付具有高效便捷、用户基数大、多场景性的特征，是游戏分发和推广工作变现必不可少的工具；广告投放、游戏媒体推介与多方渠道分发相配合，大大增加游戏产品曝光率和传播速度；数据监测服务助力游戏厂商及时获取用户行为数据，调整推广节奏。

手机游戏商业生态的下游直接面向游戏玩家，包括用手机玩游戏和一系列收费的衍生服务。这些衍生服务围绕游戏用户的体验需求，提供集“听、看、购、聊、竞”等多种功能为一体的多元化产品和服务。

以上是对手机游戏商业生态的简单拆解，价值链是主轴，这里仅列举了上下游价值链中的关键主体和环节。如果将这些关键主体和环节看做商业生态中的一个节点，那么这些节点背后还有多种多样的上下游产业。这些产业交织成了一张边界模糊的价值大网，共同维系着商业生态的生命，一些身处重要位置的产业还承担着连接不同商业生态的桥梁的作用。由此，数量众多、彼此互通的商业生态渐成森林之貌。

2．腾讯视频商业生态中的价值链

腾讯的产业森林体系是由多个商业生态组成的，每个商业生态中又包含多个复杂的互联网平台和业务板块，在产业森林内部是一张围绕核心业务组成的一张关系紧密的价值网络。

腾讯视频是腾讯泛文娱商业生态的业务布局之一。腾讯视频业务组合打通了上游、中游和下游的产业价值链（如下图所示），形成了内容生产、内容运营和广告盈利的生态闭环。

上游主要以原创IP为主，包含明星IP、原创自制和对外的版权投资。

中游是影视制作传播，加深对原创IP的开发，包括影视制作、自建视频网站、媒体广告、与影视制作公司合作和与电视台合作。中游是腾讯视频价值链的重要整合方向，通过与视频生产方和供应方合作获得稳定的优质内容，如入股华谊。

下游则是面向用户的消费终端，实现价值链的价值创造。下游是打通用户内容付费的关键环节，腾讯视频实行VIP付费专享，多渠道用户分发及OTT等为整个价值链带来稳定的价值创造，实现价值链生态的共赢。腾讯视频具有多渠道用户分发的优势，通过QQ、微信亿级用户的社交关系链平台能够实现分发精准触达，高效传播。