第一节　项目进度计划管理

项目计划管理是项目的主计划或称为总体计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容。项目管理计划是其他各子计划制订的依据和基础，它从整体上指导项目工作的有序进行。

一、项目计划管理的目的

由于房地产开发具有开发周期和价值链较长，受外部因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高的特点，并行运作与管理接口较多，内部专业间的界面及外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈级数式增长。

如何协调一致，是项目管理与运营管理需要解决的重要问题。正如《惠普商学院：执行力》所说，必须“制订共同的工作计划”，计划是控制军队行进步伐的“鼓点”，计划是行进速度的“保证和关键”。房地产开发如果忽视了项目计划的管理，其结果往往是欲速则不达。房地产开发项目计划管理的目的如图2-1所示。

二、项目计划的分级管理体系

分级计划管理实际上是根据集团、区域公司、项目公司的权责范围，将项目计划进行相应的分解，各层级分别负责其对应的计划，层层聚焦分解管理难度。在分级管理体系中，集团能够将有限的时间和精力聚焦在项目的关键环节上，抓大放小，大大降低了管理的复杂度。项目计划的分级管理主要分了四级：集团关键节点计划、项目主项计划、项目专项计划和楼栋施工计划。具体分级管理的方式如图2-2所示。

1.集团管控的关键节点计划

集团管控的关键节点计划是指集团层面（管理层）对各个项目的管控计划，通常是由集团统一定义的需要在集团层面重点关注的里程碑事件。不同的企业对关键节点的规定不同，有的管得多，有的管得少。

关键节点计划大体可以分为三种类型：营销导向型节点、进度导向型节点和综合型关键节点，具体见表2-1。

集团管控的关键节点计划有助于实现集团与项目公司对计划的分层级管理，明确项目进度计划管控的重点，并能够统一对集团内的各项目公司计划达成情况进行考核的评判标准。

2.项目公司管控的主项计划

项目公司管控的主项计划是指项目公司层面对各项目的管控计划，其要点如图2-3所示。

主项计划是细化了的关键节点计划，包括了项目计划中关键路径上的各项计划。有些标杆企业将主项计划定义为项目公司的一级计划。

3.职能部门管控的专项计划

职能部门管控的专项计划是指项目公司的各职能部门在项目主计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，形成的项目专项计划。项目专项设划一般由项目公司自定义指导性模板并报集团备案，归职能经理负责。

标杆企业的项目公司通常配置设计经理、工程经理、成本经理和营销经理，各职能经理要在项目主计划的指引下，编制自己专业的细化计划，即项目设计计划、项目施工计划、项目成本计划、项目营销计划等，这样既保证了总体计划的协调统一，又兼顾到了各专业的独特属性。

职能部门管控的专项计划只编到组团，不具体到各单体楼，这是因为具体到单体楼的施工计划由现场工程管理人员负责管控。

4.现场工程管理人员管控的楼栋施工计划

现场工程管理人员管控的楼栋施工计划是指施工现场工程师在工程专项计划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工计划，其要点是由现场工程师负责，工程部经理统筹，重点关注别墅、公寓、高层等单体楼的形象进度。

三、分级计划的编制流程

四级计划的编制以项目主项计划的编制为轴心。项目主项计划编制完成后，向上抽取，得到集团关键节点计划；向下扩展，形成项目专项计划及楼栋施工计划。其编制流程如图2-4所示。

1.项目主项计划的编制

项目主项计划的编制一般由集团统一定义指导性模板，在项目启动前，由项目总经理牵头，组织报建、营销、设计、工程、成本等各职能经理，根据计划模板编制项目从立项到交房全生命周期的开发计划，经区域公司、集团计划运营逐层审批通过后形成可执行的项目计划，即项目主项计划。

项目主项计划主要围绕跨专业线的横向协同，控制项目总工期。

主计划确定之后，集团根据自身的管控精细程度，从主计划中抽取集团关键节点计划，作为集团管控的核心环节。

2.项目专项计划的编制

施工、开发、报建、配套等各职能经理既是项目专项计划的编制主体，也是项目专项计划的执行主体。各职能经理在项目主项计划的指引下，进一步细化本专业线的工作计划，专项计划编制完成后，经项目总经理审核→区域公司职能部门负责人会签→区域公司总经理助理初审→区域公司总经理审核确定之后形成可执行的项目专项计划，同时抄送集团项目总办计划专员。

3.楼栋施工计划的编制

楼栋施工计划主要由现场工程师在项目“工程专项计划”的指导下，编制每栋单体楼的施工计划，编制完成后，上报项目总经理审批确定，最终形成楼栋施工计划。楼栋施工计划由现场工程师进行具体执行，并填报楼栋进度情况，项目部工程线负责人汇总各楼栋施工进度情况，反填“工程专项计划”。

四、有效监控项目计划的执行

再好的计划如果没有有效地执行，也只是纸上谈兵。在建立分级计划管理体系的情况下，可以通过四个途径对计划的执行进行有效的监控：一是三维评价体系，二是三级会议管理体系，三是形象进度管理体系，四是阶段性成果管理体系。

1.三维评价体系

三维评价体系是指在某一计划节点完成之后，项目负责人、部门负责人和下游责任人会分别从质量角度、专业技术角度和配合角度等三个维度对该节点的完成情况进行评价，评价的原则主要基于工作完成对公司、本部门及其他部门带来的价值，评价结果决定了下一个节点的开展与否，并为后续的工作提供参考。

2.三级会议管理体系

三级会议管理体系主要指高层会议、基于项目运营的会议以及例行会议，如PMO运营会议、项目月度运营会以及项目负责人运营会等。三级会议基本涵盖了集团、区域公司和项目公司之间的所有大中型会议。三级会议体系的主要作用有两点：一是监控项目执行，二是分析计划执行情况，为计划调整提供决策支撑。

3.形象进度管理体系

形象进度管理是对楼栋施工计划完成情况的监控。它主要通过视频、图片、远程摄像头的形式，监控和查看项目现场形象进度、楼栋形象进度和工程剖面图。项目现场形象进度多以图片和视频的形式，能够形象直观地展现项目的进度情况。楼栋形象进度采用“涂黑法”，即以楼层数及施工事项为坐标，直观展示每栋楼的进度情况。其表格式的调协方式如图2-5所示。

4.阶段性成果管理体系

阶段性成果主要指阶段性的工作“成绩”，如方案书、分析报告等，一般以文档的形式展现。阶段性成果管理体系主要是从“项目全生命周期”和“职能部门”两个维度，设计各个关键环节的阶段性成果文档模板，建立阶段性成果管理全景图，同时建立与之相配套的制度与流程，最终形成系统完善的阶段性成果管理体系。阶段性成果管理全景如图2-6所示。

阶段性成果管理是一种新型的管理思路，它强调建立“不以做完事为终点，而以成果为终点”的管理思想，即计划的完成，以成果为依据，提交的成果通过审批，工作项才算是真正完成。在项目管理过程中，阶段性成果管理成了监控计划执行、考核计划完成与否的关键标尺，有效保证了计划执行的效果。

下面提供一份××房地产企业项目阶段性成果管理办法的范本，供读者参考。

【实战范本】××房地产企业项目阶段性成果管理办法

××房地产企业项目阶段性成果管理办法

1　项目阶段性成果定义及管理意义

为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程中各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了项目阶段性成果。针对特殊偶发事件的控制另形成了例外性阶段性成果。

各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上一阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重要支持依据。上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。

2　目的

集团成立后，根据各地区公司反馈意见和集团领导要求，需重新明确集团项目阶段性成果的定义、审批流程和提交标准。规范集团项目阶段性成果的管理，要特别加强对项目阶段性成果按时提交审批方面的管理。

3　支持文件

3.1　《集团项目阶段性成果定义及审批流程》。

3.1.1　明确了各个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人、审批完成后抄送人。

3.1.2　除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但须经过集团总经理的批准。

3.1.3　随着公司的发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新。

3.2　《阶段性成果参考模板》。

3.2.1　通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成了《阶段性成果参考模板》，作为各成果的参考标准。

3.2.2　模板是提交成果的参考基准，提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。

4　管理办法

4.1　集团设立阶段性成果管理主管岗位，负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控，并负责定期公示各区域公司阶段性成果的完成情况。

4.2　上一阶段的项目阶段性成果完成并审批通过后，才能进入下一阶段工作。对不提交上一阶段成果就进入下一阶段的项目，或不能按时提交阶段性成果的项目，集团不但会在定期公告的信息中进行批评，同时会相应延缓项目相关合同的签订和款项的支付。

4.3　各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级节点计划进行管控，并对执行情况进行考核。

4.4　具体管控办法详见下表。该管控办法的执行人为集团阶段性成果管理主管，最后的核准人为集团总经理。