如何找到你的竞争优势

企业的生存发展是永远离不开竞争的，同类大众化产品的竞争尤为激烈，因此，企业要想在竞争中取胜，最基本的一点是要比竞争对手占有优势。哈佛大学商学研究院迈克尔·波特提出，竞争理念中蕴含着三类成功型战略思想，这三种思路是：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹，上述三种确定竞争优势的战略实际上正在被企业所应用，也正如“有所作为”组织首席执行官南希·卢布林所说，产品必须是原创的、绝版的、更快更好或更便宜，才能占有一席之地。

王老吉来自香港，它来到大陆归功于广东加多宝饮料有限公司。20世纪90年代中期，加多宝公司取得香港“王老吉凉茶”的品牌经营权之后，开始生产红色罐装的王老吉饮料。因为两广地区对于王老吉的凉茶概念和品牌认知都比较充分，所以王老吉在两广区域范围内有比较固定的消费群，连续几年销售额稳中有增，盈利状况良好。王老吉凉茶的头7年，虽说一直处于不温不火的状态中，默默无闻地固守着一方区域市场，但加多宝公司仍然所获颇丰。

可是，企业总是有做大的愿望，而且王老吉凉茶20年的品牌租赁期转眼间已经过去了7年。加多宝开始谋划更大的市场，力求最大限度地把王老吉凉茶的产品和品牌做好做大。

于是他们找到了成美（广州）行销广告公司（以下简称成美）。

“最开始的初衷，只是要成美以‘体育和健康’为主题，给红色王老吉拍摄一条有关赞助奥运会的广告片，解决产品的广告宣传问题”，成美总经理耿一诚说，“当时接到这个提案的时候，我们发现王老吉的核心问题不是通过简单地拍广告片就可以解决的，关键是没有一个清晰明确的品牌定位。红色王老吉销售了7年，可是企业无法回答红色王老吉是什么，消费者也无法回答。但是一年一个多亿的销售额，就说明了市场是存在的，它一定能满足消费者的某种需要，而这种需要并没有明确地凸显出来。”

经过深入沟通，加多宝公司接受了成美的建议，决定暂停广告片的拍摄，委托成美先对红色王老吉进行品牌定位。经过两个月的市场调查和市场研究，成美发现虽然“王老吉”具有上百年的凉茶历史，且是一种具有药效的饮用品，可以有效的“预防上火”，但是，它在对自己的定位上并不十分清楚吗，导致消费者对它的认知产生了混乱。针对“王老吉”的发展现状，成美对其优势进行了清楚详细的界定，并以此做出了更为贴切的定位。

2003年春节后，成美把红色王老吉定位成“预防上火的饮料”。这一定位立足于全国市场，对红色王老吉的品牌做出全面的调整，并把品牌定位用消费者容易理解和容易记住的一句广告词来表达——“怕上火，喝王老吉”。这一简洁明了的定位，既彰显了红色王老吉的产品特性，又有效地解决了王老吉原有的品牌错位。

是饮料不是药。在传播上尽量凸显红色王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的宣传中，王老吉以轻松、欢快的形象出现，强调正面宣传，避免出现症状式的恐怖诉求，把红色王老吉和保健品、药品区分开来，由广告宣传来统一消费者对红色王老吉的混乱认知。

强调预防上火。强调“上火”的概念，淡化“凉茶”的概念。以“预防上火”作为红色王老吉的一个主打口号，针对消费者需求把红色王老吉的产品特性放大。

由于“上火”是一个全国性的中医概念，而不仅仅像凉茶概念那样局限在华南地区，这就把红色王老吉带出了地域品牌的局限，有利于开拓全国市场。而且3.5元的零售价格因为有了“预防上火”的功能诉求，也不再高不可攀。耿一诚十分自信地说：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红色王老吉就能活下去。”它开创功能型饮料新品类，区分了王老吉和竞争对手的市场定位，在市场上没有同类的产品时，强调了红色王老吉“预防上火”的功能。在广告中，红色王老吉常常和火锅、烧烤等容易上火的享乐活动挂钩，力图使消费者产生这样的印象：红色王老吉是此类活动的必备饮料。这就使红色王老吉具备了可口可乐、康师傅等所不具备的特性，成功定义了红色王老吉的市场细分，开创了一个功能性饮料新品类，完成了红色王老吉和其他饮料的品牌区隔。

1.竞争优势主要来自四个方面

（1）产品成本和质量。

（2）企业拥有的特殊资产和专门知识。

（3）通过设置障碍来阻止竞争对手进入。

（4）借助更多的资源或者更大的投入在市场上挤垮竞争对手。

在传统的竞争环境下，这些优势一旦建立，可能维持几十年而不会发生变化，当企业从一个阶梯向另一个更高的阶梯移动时，所需的时间可能是几十年甚至更长。换句话说，环境是相对稳定的，领先企业的目标是维持自己的竞争优势和建立一种平衡，非领先企业满足于现有地位和珍惜领先企业“赐予”的生存机会。在这种情况下，竞争是平和的。

然而，在超竞争（过度竞争）环境下，却不可能长期地维持这种平衡，成功的企业需要通过适当的战略和行为去获得暂时的优势，同时通过打破市场均衡来破坏竞争对手的优势。

在超竞争环境下，一个企业能否成功取决于其能否快速地从一种优势转向另一种优势，如果行业中的某一个企业快速地移向更高的阶梯，其他企业必须随之而上。领先企业越来越快地向上一阶移动，而非领先企业也不满足于它们的现状，即使领先企业并不想挤垮它们。

在这种情况下，即使一个小企业有时也能驱动整个行业向上升级。这种超竞争性企业迫使其他公司或者背水一战，或者被竞争淘汰。可见，竞争优势的获取和保持需要企业不懈为之努力。

2.塑造企业的竞争优势

（1）控制成本因素，强化成本优势。

（2）搜集竞争情报，增强决策优势。

（3）运用新发展观，塑造文化优势。

（4）营造创新环境，保持核心优势。

（5）吸收与培养人才，获得智力上的比较优势。

（6）发展外部合作，赢得联合优势。

由此可见，竞争优势是企业整体的优势，不是指企业在某一个领域的优势。企业某一方面的优势只说明，企业在某一方面与竞争对手相比处于上风。只有综合的优势才对企业的竞争力起着统帅的作用，才能支撑整个企业的发展。