通过人才盘点加速人才培养

进入21世纪后，中国企业大举开启国际化的扩张之路。2002年互联网泡沫破灭，这一年华为历史上首次出现负增长，从这一年开始，华为吹响了大力拓展海外市场的号角。2003年11月4日，TCL收购法国汤姆逊的彩电和DVD业务，组建全球最大的彩电供应企业——TCL汤姆逊电子公司。2005年中国化工集团及其下属蓝星集团总公司收购安迪苏，获得当时全球只有少数几个公司掌握的蛋氨酸生产技术。当时影响最大的是2004年年底联想集团收购IBM的个人电脑业务，号称“蛇吞象”。

要实现真正的国际化，本地化落地是必经之路，特别是对于发达市场，处于欠发达商业文化氛围中的中国企业，对外籍员工除了要敢于管理还要善于管理。当时中国企业走向国际化的最大限制是缺少国际化领导人才，如何培养国际化领导人才也没有经验可循。从2005年开始的收购整合，到2011年真正实现国际化目标，联想集团从CEO到多个区域市场由中国的领导者直接负责，其国际化领导人才培养的经验值得借鉴。

首先，建立国际化领导人才的标准。联想收购IBM的个人电脑业务后，高级管理层主要来自联想已有的高层和美国的IBM、惠普、戴尔等，为了加速融合，联想制定了“坦诚、直接、拥抱变化”的领导力模型。通过深入研究发现，中方领导者要成为国际化领导人才，关键在于三项能力的提升：国际化的视野、驾驭国际业务的能力、跨文化的沟通影响能力。

不难发现，这三项能力主要是知识和经验，知识可以传授，经验可以积累。但是这三项能力都不是在课堂上能够获得的，当然也不是天生的。因此，国际化人才培养的实质是：时间是最大的敌人，如何甄选出有潜力的人才，提供锻炼和实践的机会加速其成长。

其次，实施一项由CEO亲自参与的组织与人才盘点计划。这项计划与其说是一项关键岗位的继任计划，不如说是一项组织管理能力与领导力提升的行动学习计划。每年的二三月份联想会发布下一财年的战略，四月份是新财年的第一个月，CEO开始听取每个事业部集团的组织与人才盘点汇报。

该汇报包括以下内容。

●事业部对公司战略的承接，事业部集团的年度战略规划及战略重点。

●事业部集团所辖每个部门的战略目标及战略重点。

●组织流程和关键岗位的设置情况以及落实战略的挑战有哪些。

●组织结构和流程设计的优化方案。

●战略性关键岗位的人岗匹配情况。

●关键岗位人员的发展潜力盘点，形成高管职位的高潜力人才库。

●中基层岗位的高潜力人才库盘点，形成中基层职位的高潜力人才库。

●战略性关键岗位的继任计划管理。

●组织与人才管理的年度行动计划。

每个部门的负责人和事业部负责人都要当面向CEO汇报，接受CEO的问询，同时邀请其他事业部集团的负责人（SVP）参加盘点会议。汇报使用的语言必须是英语。完成该汇报需要管理者深谙公司的发展战略，有很好的由外而内的思维习惯，同时在战略管理、组织管理、识人用人方面有深入的思考和洞见。在汇报的同时，听取其他事业部集团高管和CEO的“谏言”，向其他高管学习并开阔自己的视野。

对战略、组织和人才的理解有偏差或出现重大误判的管理者，汇报后等待他的是降职或调岗。

最后，对于甄选出来的高潜力人才，实施外派或轮岗，并配备一对一的高管教练。联想对轮岗的定义是，在界定的时间内让其中一位“被重点培养者”通过快速学习，为未来独当一面、全方位引领国际化业务做好准备。

当时轮岗的方式主要采取“2-in-1-box”的培养模式，把国内高潜质的管理者外派到其他国家和当地的高管一同工作，这些当地的高管通常是一些熟悉国际业务运作的高手。俗话说，没吃过猪肉，还没见过猪跑吗？是的，有些本土成长起来的管理人员尽管拥有很高的领导潜质，但因长期在国内本土市场摸爬滚打，还真就没见过国际运营这样的“猪跑”。联想希望的不仅是让本土高管见过“猪跑”，还要“吃肉”，让他们通过听、看、观察、询问、体会、亲身上手演练等方式实实在在地在岗位上接受磨炼。

这样做略带“因人设岗”的色彩。轮岗者充当“二把手”，既是实职又是虚职，主要任务是“影子学习”。

通过连续五年的组织与人才盘点，联想为中国培养了近100位国际化人才。2011年，联想成功实现国际化，下一个战略目标是成为全球化企业。