第7章 组建与发展——“1114”的西游团队(6)
团队如果仅仅局限于形式（例如组织、岗位编制），不面对具体的内容（合作机制、沟通文化、专业水平等），负面因素就将随时浮现，从而阻碍团队的发展。家庭、企业、事业、机构等皆如此。形式也好，内容也罢，都是由团队成员一起创立的，而不仅仅是某个人的义务和责任。
具体来说，现代企业管理应该从中得到几点借鉴：
用人之长，容人之短
在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧。“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”马云认为，中国的企业家应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。
毕竟，仅凭企业一人之力，永远做不大，团队成长才是成长型企业必须突破的瓶颈。
德国最大的航空公司——汉莎航空公司自1996年开始采用新的经营原理和改进服务工作，发挥“团队精神”，把每个人的潜质发挥出来，取得了明显效果，使公司得到了长足的发展。
在汉莎航空公司，从董事长到各个部门的领导人，在一年之内至少有一次（时间至少为一周）下到为乘客服务的第一线，亲自做各项具体工作，如检票、预订机票和为机上乘客送葡萄酒等饮料。
这种做法体现了一种团队精神，使员工了解了除自己本职工作以外的其他工作的性质，能更好地使员工相互理解、相互合作，并且这样做还改善了服务质量，提高了工作效率。
公司负责营销事务的一位董事说：“从1996年11月1日起，我们推出全新的服务，就像汽车厂推出新车型一样。”这位董事考虑的是，由于成本高昂，航空公司几乎不可能再从价格上赚到钱，因此必须在改善服务上狠下工夫。
由此可以看出，企业中各个小组共同合作，各个环节有效衔接，使制订的计划有步骤地实施，强调团队合作的作用，不断改进服务，就能把管理工作做得井井有条。只要有和谐的团队，就能使企业稳步发展，不断提高效益。
学会共同成长
李白说：“天生我材必有用。”他的态度，在我们这个自古就推崇谦谦君子的民族看来有些狂妄。但是我们应该承认：每个人在适合他的位置上都有可能成为人才。所以没有人才和庸才之分，只有人才和潜在的人才。这说明古人已经有了类似的用人理念。比如战国四公子之一的孟尝君当时就以招纳贤才而出名，据说他拥有“食客三千”，人才类型乃至个性气质非常驳杂，甚至鸡鸣狗盗之徒也混迹于其中，如果勉强算人才的话，也只是偏才与怪才，时人就对此不解。没料在时局剧变之时，由于孟尝君人才储备雄厚，在关键时候又可堪大用，成就了他的事业。我想，如果孟尝君不懂得各种类型人才搭配可以造就强大团队的道理的话，或者他有着“非我族类，其心必异”的心理，只会容忍一些与自己同质的下属的话，在那个时局纷扰的战国时代，他是很难有所作为的。
也许孟尝君的例子有些极端。但举这个例子，并不是说我们可以置团队的目标于不顾，而恣意搜罗一些毫不相干的人才进入团队。我们应该得到的启发是：作为团队，其人才类型和人才的个性气质的“频谱”应该拥有一定的宽度。比如作为一个企业，只有拥有了类似的人才构成，才能在激烈的市场竞争和多变的市场环境中，拥有相应的柔性和相应的应变能力，企业才会增加生存发展的几率。而团体的人才和气质的“频谱”要有一定的宽度，取决于团体应该具备的包容精神，要有容人之量。我们平常所说的“容人之长，容人之短，容人之过，容人之功，容己之仇”，就体现了这种包容精神。
如果一只大雁仅用自己的翅膀飞行，它不会飞得太高，当每只大雁展翅拍打时，造成其他大雁立刻跟进，整个雁群抬升，借着V型方阵，整个雁群比每只大雁单飞时，至少增加了七十个百分点的飞行距离。与拥有相同目标的同行相比，能更快速更容易地到达目的地，因为彼此之间能相互推进。
当领头的大雁疲倦了，会自觉地退到后面，再由另一只大雁担当领雁。轮流从事繁重的工作是合理的，对人或对大雁都一样。
飞在后面的大雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度一同前进。我们必须确定的是，从后面传来的声音是鼓励而不是嘘声。没有完美的人，却有完美的团队；拥有了容人之量的团队，才有希望成为一个完美的团队。
职场反思：
1.你经常觉得身边的同事在拖累你吗？
2.你总是把自己的同事当成敌人一样提防吗？
3.你觉得以你的实力即使没有团队帮助也能把事情做好吗？
提示：
1.现代企业需要的不再是个人英雄主义，而是团队精神，因为团队的力量才是最大的。
2.良好的合作能力是个人能力的重要组成部分，懂得利用团队力量的人，才容易得到成功。
3.人与人之间存在的不止是竞争，合作也同样重要，有时合作甚至可以在关键的时候力挽狂澜。
延伸阅读：
唐僧的绩效管理之道
为了下面分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这个公司的中层管理人员；沙僧是这个公司的一般职员。
让我们看一看这个公司是如何进行考核的。
在这个公司中，首先对CEO的考核是非常必要的，因为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过分地关注过程，而忽略结果，并且掺杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主——念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？
对高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式。况且孙悟空的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，他的任务是明确取经的路线，制定大的战略，怎样达成战略是孙悟空的事。
只关注过程的考核，会导致一些不必要的麻烦。比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对结果就好了。
如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标。也就是唐僧应该就取经的愿景与孙悟空充分沟通，这样，孙悟空对公司经营的好坏与自己的利益得失间的关联度就有了很大的认识，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了的原因。至于控制方面，唐僧有紧箍咒就已经足够了。这种控制实际应用得很少，但却给了孙悟空一定的心理预期，自己的行为不端可能会招致惩罚。这样的话，整个西天取经公司的高层考核机制就比较完善了。
而对猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作，而工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行。孙悟空通过一些不定期的抽查，从而规范猪八戒的日常行为。对猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对他的评价应该针对他交代工作的完成情况。但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，导致猪八戒什么事情都干过。因此在对他进行评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖却比猪八戒多。
只是因为沙僧的个人品质比较好一点，但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏并没有必然的联系。而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，并且这种品质还具有很大的欺骗性。考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人道德的好坏与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为的规范起到了一个引导作用，而这并不能通过考核来达到。
我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分界线，套用一句老话：考核不是万能的，没有考核是万万不能的。