第10章 西游员工的从业心态管理(3)
营造和谐相处的工作环境
音乐需要和谐，才能悦耳动听；美术需要和谐，才能赏心悦目。同样，一个组织需要和谐，才能高速发展。企业的最终目的，是让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效。管理者如同一个团队的主心骨，引导着员工团结在他的周围，充分发挥每一个人的能力，使团队成为一个和谐的“同心圈”，并不断成长壮大。
从管理的角度来看，管理没有完美，只有和谐。只有和谐才能发展，只有和谐才能进步，只有和谐才能实现管理的终极目标。作为管理者，你既不要竭力回避冲突，也不要把矛盾激化。你必须要“以和为本”，处理好企业内部的矛盾，使员工在和谐的氛围中工作。
营造平等的工作环境
官僚主义的作风，具体表现为管理者拥有绝对的权力，下属除了服从命令以外没有任何自由，而且对下属的业绩，管理者大搞“一言堂”，说好就是好，说坏就是坏，员工丝毫没有辩解的可能。然而，事实证明，这样的管理作风已经明显不符合社会发展潮流了。管理者要想赢得人心，获得信任，就必须放弃自上而下的控制与命令式管理模式，营造健康、快乐的工作氛围。因为只有这样，员工的行为才是“自主”的，而不是被“管理”出来的。
在企业中，管理者要想清晰地表达自己的意图，把自己想要传达的每一项信息都顺畅地传递给员工，就必须营造企业内部的民主氛围，开辟多个沟通渠道，向员工表达一种关爱、信任和激励的感情，从而打破冷冰冰的组织层级，最大限度地实现企业和员工的双赢。
建立员工认同的价值观
价值观是企业文化的基石，为员工指明了奋斗的方向，为他们提供了行为的准绳。管理专家认为，当企业的价值观得到员工的认同时，就会产生一种积极的力量。一些心理学家注意到：如果员工知道他们的公司代表什么，知道他们所拥护的标准，就能做出支持这些标准的行为，也会认为自己是组织内重要的一员。因此，作为公司领导，要想使员工全身心地投入到工作中，关键在于统一员工的思想，建立员工认同的价值观。企业在成长过程中，要尽早确定员工认同的价值观，以激励每一位员工不断发展。
在企业中，如果员工的价值观相同，就会团结在一起向同一个目标努力，这将会形成巨大的凝聚力。当管理者在员工中建立起共同的价值观和企业使命时，所有的员工都会在使命的引导下，自主自发地工作，为企业目标的实现贡献自己最大的力量。
在冰冷的规章制度中融入亲情
管理就是要依照一定的“理”来管。无“理”难成事，无“理”难得心。在企业管理中，这“理”就是规章制度。俗话说得好：没有规矩，难成方圆。管理员工，除了要发挥管理者的个人魅力外，还要依靠规章制度这一有效的保障措施。不过，管理者需要明白的是，这规章制度不是单方面针对员工而制定的，不能冰冷无情，否则不但不能管好员工，还会引起员工的不满。高明的公司管理者在制定公司规章制度时，都会尽量融入亲情，给予员工人文关怀。
企业的兴衰成败在任何时候都是与员工分不开的。员工是企业得以存在的支撑力量，因此，如何对待员工以调动他们的积极性，便成了一个十分迫切的问题。人都是有感情的，管理者只有时时为员工着想，在冰冷的管理制度中融入一些亲情，以拉近自己与员工的距离，才能实现管理者与员工之间的和谐相处，才能使整个企业迅速而平稳地发展。
3.结合员工的不同需求激发主动性
取经小组四位员工有一个共同的理想是：脱离当前的生活状态，通过这份工作而得到更好的生存环境。虽然悟空是为了自由，八戒、沙僧想的是如何回去做他们的“高官”，白马想的是无拘无束的生活，但统一起来还是因为这份工作会让他们得到他们需要的。
每个人的特质和生活环境不同，所以每个人的心理状态也是不同的。一个人选择一份工作，这份工作就一定要满足他的某一个需要。而且作为基层员工，他们的需要是很实际很具体的，就是切实有效地提高福利待遇，从而改善自己的生活状态。要想基层员工欣然接受并认真执行企业目标，一定要将目标和员工的具体需求结合起来，要不然，无论多有高度的目标，都无法得到基层员工的认可和行动。
看看西游团队取得真经后团队成员们得到的福利，你就能明白什么是“雪中送炭”，什么是“锦上添花”了。比如孙悟空，不仅得到了想要的自由，还获得了“斗战胜佛”的称号，既修得了正果，又能将猴子好动的天性淋漓尽致地释放在正途上；好吃懒做的猪八戒，获得了“净坛使者”的称号，尽享天下供奉，好不快哉……
董事长如来佛在策划目标达成之后，贴心地为每一个员工切实改善了生活状况，皆大欢喜之余，员工们怎么会不爱戴这样的领导？又怎么会不卖命地去完成下一个工作目标呢？企业的良性循环自此也就建立起来了。
如今，人本管理、人性关怀已成为时代趋势和国际潮流。以人为本，在企业中表现为以员工的身心健康为本。一些企业也纷纷采用提高薪资、福利，进行培训等方式激发员工的主动性和积极性，帮助员工解决心理问题。
可是，仍然会出现这样的问题，即该给的都给了，能做的都做了，员工的积极性依然调动不起来、工作效率依然没有提高，员工还是会出现一些不良心理状况，例如：
（1）精神不振、烦躁、沮丧、焦虑。
（2）主动性、创造性下降，常有挫败感。
（3）工作热情和积极性下降，难以集中精力。
（4）经常紧张、不能放松，对烟、酒、茶、咖啡的依赖性增加。
（5）做事拖沓不主动，难以做决定、工作效率低等。
究其原因，还是因为没有真正地了解员工的需求。真正的“人性化管理”，是帮助和引导员工实现自我管理，而非要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
被誉为“质量管理之父”的戴明博士曾经讲过这样一个案例。一个日本人受命去管理一家行将倒闭的合资美国工厂，仅仅用了三个月的时间，就使工厂起死回生并且盈利。原因是什么？戴明博士解释说：“道理很简单，只要把美国人当作是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们会自然地利用人性的态度付出回报。”
虽然大多数领导者都知道，企业中的每一个人都是有尊严、有自我价值追求并且能够进行自我管理的人，但是能够引导员工有效实现自我管理，并且把这种管理演变成一种机制或技术的情况似乎并不多见。事实上，在比较多的情况下，领导者都在理想、现实环境、资源、近期的财务目标以及其他利益之间左右彷徨，难以跨出实质性的步伐。戴明博士所举案例的启示在于，在众多的选择当中，只需紧紧抓住最关键的那个部分——而对人的关怀就刚好是那个部分。
“人本管理理念”早已被人们所熟知，讲的是关心人、激励人，创造一定的环境和条件，开发人的良知、潜质和智慧，从而使人全面发展，实现自身的尊严和价值。更进一步说，人本管理是对人性的肯定和赞美，是崇高的信仰和情感。然而，许多企业在推行人本管理的过程中花费了大量的时间和精力，效果却不甚理想。为什么呢？就是没有紧紧抓住最关键的那个部分——帮助和引导员工实现自我管理。领导者更多关注的焦点是我给了你培训、详细的工作分析、合适的工资和福利待遇，还有其他的种种有益的人文关怀，你就得照着我所说的去做，达到一定标准，否则就不行。而他们很少想过，制定的这些标准和程式应该如何让员工去实现，可能员工的想法比领导者更为积极和有用。
员工自我管理虽然是可行的，也是一种积极的目标，但是真正做到却非常不容易。不仅需要领导者具备培训、帮助和引导的技巧，还需要他们有极大的热情、耐心以及正确的信仰。
我们知道，IBM公司对员工的关心体贴以及其终身培训制度一直为业界所称道，还知道从小沃尔森时代一直延续到现在的鲜明的纪律文化。但是，可能有人不知道IBM的员工不仅能坚定不移地信守和奉行公司的价值理念、遵守既定的规则，同时还具有突出的创新精神。这是为什么呢？就是因为员工已经在很大程度上实现了自我管理。
很多企业就是在这种相互关联又相互矛盾的选择中左冲右突：过宽，人可能会变得松散、懒惰和无所谓，影响目标的达成；过严，又可能会造成压力，使人缺乏安全感而心生抵触；宽严结合（所谓胡萝卜加大棒）更不行，它虽然能起到一些作用，但因其本身缺乏尊重和有明显功利性，会掩盖矛盾并影响长远利益。这就是所谓“从一种迷惑陷入另一种迷惑”。
“引导和帮助”是实现员工自我管理的一个关键要素。
20世纪初，美国社会学家提出了“人群关系理论”。他们在电器公司霍桑工厂的实验中发现了存在于工人中的“非正式组织”现象，进而提出了工人是“社会人”而不是“经济人”。他们宣称，工人的生产效率主要取决于他的工作态度以及他与周围人的关系。必须指出的是，即使因为人的素质的普遍提高而使员工的“非正式组织”都具有积极意义，即使领导者已经创造出了和谐且有意义的工作环境，企业仍应坚持对员工的自我管理进行引导。在组织内，任何自发的自我管理都可能导致混乱。所以，对员工的自我管理进行引导，应当成为企业战略规划的一个新的组成部分。
按照一般的观点，“自我管理”被看成是个人对外界不成文的规范及要求的适应程度。在企业组织中，自我管理的涵义还应该补充一点，它还包括员工的自我激励、员工对自身美德的赞赏和肯定，以及对如何进步、如何更好地帮助他人的自我鞭策。
员工自我管理的范畴大致包括：员工对企业组织“引导方式”的认同程度，对一定的文化价值体系理解和兴趣程度，自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力，工作中所表现出的主动性和能动性，对所承担工作和达到组织所设定目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊敬和在工作中体现出的协作精神，对团队及团队精神的爱护，对学习、进步及荣誉的追求，等等。
有一点值得提一下，组织的引导方式和引导目标在较大的程度上决定了员工自我管理的效果。上面提到过，自我管理不是一种自发的现象，它需要引导，而引导需要定义——包括内容、方式和目标。
对人的心灵和人格的关注是组织引导员工实现自我管理的前提，这个前提也是企业能否做到基业长青的一个关键要素。我们要做到这一点，不仅仅需要高尚的品德和胸怀，还需要有做出牺牲的勇气。
西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出公司在员工管理上的深刻见解。和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施。但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、营造环境让员工承担责任并在创造性的工作中体会到成就感，同时引导员工不断地进行自我激励以便能和公司共同成长。这种理念的前提就是，经过挑选的员工绝大部分都是优秀的，而且，公司也正是因为有了这些优秀的员工而获得业绩和其他利益的增长。
优秀的领导者，一定要结合员工的不同需求，因地制宜、因人而异地操作，帮助他们实现自我管理。
（1）需求成就感的员工——给他们分配一环紧扣一环的新任务
一些员工喜爱征服某些东西，他们不断地给自己制定更高的目标并努力达到，以此来使自己的能力不断提高。对这样的员工，如果能给他们布置一些使他们更加紧张并需要战胜很多挑战才能完成的工作的话，他们会感到很满意。
可以利用他们想达到目标的动力以及打破常规的愿望上，让他们尝试一些能够检验他们的才干进而培养技能的工作。
可以通过给他们分配一环紧扣一环的新任务，以此激励，使他们能够向着短期和长期目标努力，以创造良好的业绩和成长记录。
（2）需求权力的员工——让他们发表一下自己的建议
一些人热衷于对别人施加影响和对别人进行控制。他们喜欢被人关注而产生的那种以为自己很重要的感觉。这样的员工喜欢在开会的时候占据中心位置，并发表大胆的、能引起争论的观点。有时，他们喜欢抛头露面，从而吸引别人的注意力，比如自愿去做小组的发言人。
这种人也许会在一个晚会上拦住公司的首席执行官，表达自己享受公司的额外待遇时的兴奋和激动之情，以及奉承那些有权力和威望的外界人士。
对待这样的员工，要像对待内部专家一样，不时地要求他们发表一下自己的建议、想法。这样，你可以不断地了解到怎样可以激励他们工作，因为他们一定会好好珍惜这样的机会来发表自己的观点，并观察你是否严肃认真地对待他们的建议。
（3）需求归属感的员工——在能使他们畅所欲言的地方组织会议
那些想要有归属感的员工是最容易被激励的，放任他们与同事们建立和谐、友善的关系就行了。但你应确保他们有大量的机会在非正式的场合与同事们认识，比如公司的野餐会和其他郊外活动等。
因为对这些员工而言，他们认为最有意义的是这份工作的社会性，所以，你可使他们感到自己是这个大的组织中的一员来激励他们。