第8章 “治大国若烹小鲜”——潘石屹论经营管理(2)

【大企业的“小公司化”重生——坚持做大型“小公司”】

潘石屹其实一开始也想将企业做大。1992年刚开始做房地产的时候，他很欣赏美国模式。看到麦当劳卖汉堡包、可口可乐卖饮料都能做进世界500强，潘石屹也希望按照美国的这种发展模式做一家大公司。但1995年的巴林银行倒闭让他意识到，公司大有大的好处，但大也有大的风险。一家有几百年历史的银行，顷刻之间就被一个20多岁的小青年搞垮了。

此后，潘石屹开始反思这种大公司模式。

万通集团董事局主席冯仑曾这样形容过一些公司的快速扩张：“很多突飞猛进的公司属于青春期的公司，青春期最大的特点就是以大为目标，而不知人间的生活困难，就像北京的土话：背着手撒尿，不服。都是为了大而做大。包括此前上市未成功的一家公司，头一年卖了不到100亿元，接着一下子想超过万科，这就像小孩看大人结婚，不知道那里面有多少故事，完全是自己想象。”

对此潘石屹也有自己的看法，他说：“我在西北农村生活了14年，这段经历是我的宝贵财富。西北的冬小麦是在秋天播种，如果这年秋天里冬小麦长得特别旺，农民就让牛吃、让小孩踩，不要它长得太旺。如果长得太旺，经过一个冬天就会冻死。以此类推，增长速度太快，超过自己能力，这些企业就可能面临同样的灭顶之灾。民营企业的增长一定要量力而行。”

对于快速扩张的企业，潘石屹曾借用圣雄甘地的一句名言来说明：“地球上提供给我们的物质财富足以满足每个人的需求，但不足以满足每个人的贪欲。”

十余年来，他亲眼目睹了中国建筑界的好大喜功，宽马路、大广场、亚洲最高楼。对于快速扩张的企业，他说自己真正想做的是“小公司”。我们的年营业额是40亿元，但我时时处处把SOHO中国看作是一个小公司，最关键是要有小公司意识。如果天天想着你是一个大公司，内部低效率就把公司创造力削弱了。

腾讯董事局主席马化腾曾这样表达自己的焦虑：“能不能保持像小公司一样地灵活，而不是公司越大越官僚，内部的决策很慢，对用户新的需求反应很慢，这是我每天担心的。”许多大公司不是担心自己不够大，而是担心自己变得太大。远大空调创始人张跃则认为，简单追求规模和效率是愚蠢的。

对于大公司病，马云苦思冥想出的破解之道是分拆。“淘宝成长得太快了，而且会越来越快。这对我们来说是个挑战，因为我们从没运营过这么大的公司。我们把淘宝拆分成四个部分，变成更小一些的公司，可以给其他竞争者以机会。如果十年后，我们还是非常大，我还会再拆成三个部分。我要确保我们把大公司运作得像小公司一样。”

5月18日，腾讯也正式宣布了重大内部结构调整，将原有的业务系统制改为事业群制，并成立腾讯电商控股公司专注于电商业务。调整之后，腾讯将重点布局为社交、游戏、网媒、无线、电商、搜索六大业务。

与此同时，马化腾向公司全体员工发送了一封内部邮件，表示公司从2000多人的基础上经过七年时间，规模增大七倍之后，很容易滋生出一些大企业病。因此他希望通过此次调整从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新。

在企业运作层面，如果说过去大公司还可以凭借自己庞大的身躯压死竞争对手的话，如今借助互联网和IT等新型的管理工具，小公司已经把自己置于与大公司完全不同的竞争环境之中，使得大公司有些无从发力。

互联网使得信息的流通速度加快，也使得市场环境的变化加快。如果说原来亚马孙丛林里的蝴蝶扇起翅膀，需要几天后才能在太平洋掀起风暴，现在则只需要几秒钟。仍然按照大公司层层汇报的管理模式，也许好机会就已经丢失了。

小公司以其快速响应、对客户需求的准确理解、本地化服务以及创业的激情，不断地产生、生长和发展。为了适应更快的创新速度，大公司也必须做小：要么分拆成好几家小公司，各自专注于自己的业务，以保持灵活性；要么压缩公司内部的层级，加快信息的流转。

商业法则之一好比自然界，优胜劣汰，适者生存。恐龙很大，死亡了；蚂蚁虽小，却生生不息。随着商业土壤的改变，“恐龙时代”终会被“生物多样性”所取代。

潘石屹认为：“事实上，市场上绝大多数公司都是小公司，小公司才是自然的状态。小公司应该是液态的，无论市场是方的还是圆的，小公司都可以倒到里面去，充满每一个缝隙。做好小公司，首先要有小公司的心态，企业领导者先不要贪大。”比如，有一年，北京的另外一家地产公司和SOHO中国有限公司争北京市场公司排名第一的位置。潘石屹说：“不要争了，是不是第一不是口头上争来的，当第二不也挺好的嘛。”

当然，潘石屹认为，小公司的小，不是说营业额小、雇的员工少、交的税少，他说的“小公司”是一种心态：管理效益要高，成本要低，小公司要发挥每一个人的创造力。

他对记者这样说：“我们的年营业额是40亿元，但我时时处处把SOHO中国看作是一个小公司，最关键是要有小公司意识。孟子说‘生于忧患，死于安乐’。如果天天想着你是一个大公司，内部低效率就把公司创造力削弱了。有一个小公司的心态是非常关键的。如果在很大的公司，即使是一个很富有创造力的人，有时可能因为大公司的条条框框和汇报审批流程烦琐，往往也很难施展其抱负，而小公司却可以保护和开掘他的创造力。”

潘石屹认为，“大公司里面的每一个人都是机器，失去了个人的创造力，在今天的社会中，个人的创造力是无限的，每一个人都非常神奇，而只要发挥了每一个人的创造力，这个公司出的产品就是独一无二的。”

在一次关于房地产企业市场竞争的讨论中，一些人都说应该“扶大”，让那些小公司出局。潘石屹抢话说：“不对，应该让那些竞争力差的公司出局，而不是让小公司出局，因为大公司不一定强，而小公司也不一定竞争力就弱。衡量一个公司是好公司还是坏公司，是有前途的公司还是没有前途的公司，是给社会创造价值还是没给社会创造价值，不能按大小来划分，只有好和坏的划分。人们现在常说，宏观调控要让小房地产商淘汰出局。我认为不对，谁给社会创造价值小，谁才应该被淘汰掉！”

坚持做大型“小公司”的潘石屹总结说：“一个公司的发展，一定要量力而行，要基于市场的发展和自身的实力，而不要基于银行的贷款或个人的喜好。如果回顾SOHO中国有限公司这几年的发展模式，这可能是我们的一些经验。所以未来SOHO中国有限公司仍然会坚持以往的发展方向，坚持在一个行业——房地产（发展），坚持在一个城市——北京发展。”

TIPS：全世界最火爆小公司是如何工作的

2010年到Facebook和Twitter总部的时候，两者不约而同地表示，自己属于小公司，因此有很多的事情还不属于力所能及的范围。Facebook有一千名员工，要照顾全球4亿个活跃用户，每天都有1.2亿个用户同时在线上。Twitter没有公开最新的用户数据，但表示，自己只有160个员工，目前专注的问题在于维护好这个平台。

看办公的地方，确实也算不上大公司，Facebook在斯坦福大学附近的一栋平房里面，Twitter则在旧金山市区的一栋商业大厦里面。

因为小，很多想做的事情还做不到。比如Facebook尽管知道自己在一些国家因为种种原因被封锁，但是他们目前还没有能力去和这些国家进行对话，也因为这样，他们更加关注那些可以提供服务的地方。这家诞生在哈佛的公司，一开始只不过提供给学生注册，进行网上的交流。2007年的时候，Facebook搬到了加州，刚开始，在斯坦福大学大道上的一栋很小的办公楼里面租了一层，并且开始开放给社会注册使用。之后，搬到了现在的地址，也开始有了广告收入，公司才开始步入正轨。

相比Facebook，Twitter这家公司更加小，当然也更加年轻一些。这从公司的管理就可以感受到，要进入Facebook办公区，要贴上标签，要签署一份隐私声明，保证自己如果看到了办公室电脑里面的内容，不会对外泄漏。进入办公区之后，上洗手间都要有人陪伴，防止乱跑。回答记者问题，也只是派出公关总监和政策总监，不像Twitter，很随便地就让大家进了办公区，然后公司的创办人和法律顾问等一起出来和大家交谈。

因为小的缘故，Twitter也面临同样的问题，没有足够的人手开发新的产品和服务。比如中文页面，以及中文搜索服务。和Facebook相比，前者已经有了广告收入的盈利模式，而对于Twitter来说，还没有想好怎样赚钱，因此在投入的时候，要非常小心地进行权衡。还好Twitter的人显得对这份工作相当有热情，玩的心态远远大于去思考如何赚钱。

【末位淘汰制的“争议”与“反思”】

潘石屹认为，SOHO的管理与其他公司最大的不同就是简单。他说：“我们能做到简单，就做简单。能少用人就少用人，人一多的话还要安排人去管理，要反复地管理，就复杂了。在我们公司里，体现市场经济原则的有两块，在销售这一块，采用‘末位淘汰制’；工程施工这一块，采用‘投标制’，谁的价格公道，谁的产品好，就用谁的。他们直接给我报价，杜绝吃回扣现象。”

“末位淘汰制”是什么？就是在市场竞争的前提下，把一个人的主观能动性充分调动起来。潘石屹在《2003年中国企业高峰会》上发言时说道：“1999年在我们的房子卖不出去，公司现金（流）压力很大的时候，我想到了竞争机制。在公司的销售部门采用‘末位淘汰制’来具体落实竞争机制。于是，公司的经营开始良性发展，发展到了2002年，我们建外SOHO的销售额是21.4亿元，成为了全中国的销售冠军。实践证明，‘末位淘汰制’就是我们探索出来的一流的销售制度。”

“99朵玫瑰”

2004年，潘石屹在与网友聊天时说道：“我们的销售团队一般叫‘99朵玫瑰’，是通过市场竞争末位淘汰出来的。几年的实践证明，他们是最优秀的。”

对于招聘销售员的条件，潘石屹说道：“不论年龄、不论男女、不论学历，不论你是北京户口还是外地户口，也不论你有什么辉煌的过去，我们都不管。只要你认可我们的‘末位淘汰制’，我们就欢迎你加盟。如果销售房子是你的长处，你就会在里面如鱼得水；如果不是你的长处，你很快就会被淘汰掉。”

SOHO中国的员工各式各样的人都有，来自五湖四海，不同的学历背景，不同的专业背景。潘石屹相信每一个人都是天才，只是每个人的天才各不相同。比如，这个人的天才适合写文章，这个人的天才适合跳舞，这个人的天才适合当建筑师，但有的人天生就是为销售东西而生的，天生就是卖东西的。

“他如果是（卖东西）这样一个天才的话，在我们这个平台上，很快就能显露出来；有的人不行，他就待不长。留下的这些人，我时时刻刻跟他们说，你们是我们的临时工，不是正式员工，所以你们的心态一定要好。‘末位淘汰’意味着你们任何一个人都将面临着在我们公司干上一段时间，有可能就是三个月，就会被淘汰出局。但我觉得这并不要紧，因为这段经历会使你在以后的职业道路上少走弯路。”

“争议”与“反思”

关于“末位淘汰”，还有一个与之有关的大事件，那就是“挖人事件”。

1999年，北京房地产行业发生震惊全国地产界的“现代城挖人事件”，现代城的36名销售精英集体倒戈，在毫无征兆的情况下集体跳槽到同区域的另一个项目——“中国第一商城”。而这个事件的直接根源就是潘石屹与邓智仁的恩恩怨怨。

这给了当时的潘石屹一个致命的打击，所有营销中层被一举抽空，对于一个正在热销的楼盘来说的确让人很难接受，“他（邓智仁）其实不是想挖多少人，就是想制造一个事件。社会上的人不了解情况，就说你看‘末位淘汰’多么残酷，多么不好，把人都逼走了……”

被挖走的人还召开了一个记者招待会，哭诉“末位淘汰制”如何的不好。因而也曾有很多人质疑SOHO中国“末位淘汰”的管理制度。对此潘石屹则认为：“管理问题不是根本原因。‘挖人事件’实际上是专人策划的行动。北大的老师认为，这个制度太残酷了，在这个地方人们没有安全感。但是，到现在为止，我不认为这么做是错误的，我认为只有‘末位淘汰制’才能把大家的积极性充分调动起来。我反省过，实际上我们所取得的、让对手嫉妒得牙根痒痒的40亿元销售额的业绩，正是因为采取‘末位淘汰制’获得的，这是别人做不到的。”

潘石屹还用更加易懂的话语表明了对“末位淘汰”的态度。他这样描述：“我曾见到过TCL人力资源部的一篇文章，它给我们描绘了这样一幅画面：一群人向着远方出行，时快时慢，时疾时徐，他们和睦相处，相携与共，其乐融融。可是后面突然有狮子追赶，而且铁定每过一段路就吃掉落在最后面的人——不管他是谁。于是人群始终充满危机感，所有的人都不断挑战自己的潜能，没有停歇下来的时候——这是多么残酷无情啊！其实‘末位淘汰’＇并非‘末位死亡’，而是‘末位离开’。有狮子追赶的人群必定是潜能得到极大开发的人群，尽管末位者不得不离开了，但他们的潜能已经得到了鞭策和开发。其实他们应该感谢我们的这个制度，没有这个制度，也产生不了这几个销售总监，也不会有人高薪挖走他们。”

当然，在经历了“挖人事件”之后，潘石屹对“末位淘汰制”也进行了反思，认识到了“末位淘汰制”的一些不足，于是又在销售副总监与销售业务员之间增加了一层，这使淘汰下来的销售副总监不至于落差很大。