第10章 大权独揽，小权分散——用权授权非常手段(4)

（4）下属不想担责。

很多企业的员工都习惯于在管理者的命令下工作，大部分的权力和责任都由管理者拥有和承担。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误承担责任。而一旦他们犯了错误，他们就会担心被责骂，甚至会失去工作。正因为这样，有些管理者才认为下属大多不愿去承担更大的责任。实际上，每一个员工都希望自己受到重视，希望自己能承担更大的责任。需要注意的是，当管理者让下属承担更大的责任时，也要给下属更大的权力，否则他们的心理就会失衡。

（5）拒绝分享权力。

有些管理者的权欲非常强烈，不愿与下属分享权力。这些管理者喜欢紧紧地控制着下属，他们认为，只有这样才能树立自己的权威。当然，这与管理者的个性有关，但是长此以往，谁还愿意在这样的管理者手下工作呢？另外，有些管理者已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者放弃一定的决策制定权，并把权力下放到下属手中，他们就会担心因此而失去控制权。在这种想法的作用下，高层管理者会觉得他们的地位受到了威胁，而中层管理者则可能会认为他们即将被架空甚至失去工作。

（6）担心下属出错。

这种担心是正常的，因为不少下属都没有经验或者能力欠佳。但管理者一定要允许下属犯错误，如果不允许犯错误，也就不存在授权这回事了。举个例子，你去学开车，教练要给你充分授权，否则你就学不会开车。教练担心你开不好车，怕你出车祸，但同时，教练又不得不授权给你做，要不然你永远都开不了车。那么，教练该怎样教你才对呢？如果教练发现你在转弯时使用方向盘出错，只要你不发生车祸，教练就应该等你转了弯以后再跟你说做错了。也就是说，教练必须给你犯错误的机会。如果你一做得不好，教练就骂你，这样不但无法让你学得更快，反而会使你更加紧张，出更多错，甚至使你丧失继续开车的勇气。所以，管理者在进行授权时，首先应当建立起这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属百分之百地按照管理者的意图来完成工作是不大可能的，下属在完成任务的过程中出现一些错误是正常的。

（7）害怕承担风险。

授权是有风险的。管理者把某项工作授权给下属去完成，如果做不好，第一责任人是管理者，管理者有义务去承担这种风险。有些管理者对承担风险有恐惧感，其实没有必要，因为授权并不是放任不管，授权后还有监督和控制。

（8）乐于事必躬亲。

凡事亲力亲为的管理者，严格地说，都不能称为管理者。这种管理者还认为只有自己对所有的事情很清楚，只有自己才能高效地处理问题。

另外，这种管理者喜欢尽善尽美，总认为员工的工作不够完美。

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他到任以后，经常弹琴自娱，不问政事。可是，他所管辖的地方却被治理得井井有条、民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天勤勤恳恳，从早忙到晚，也没有把那个地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你逍遥自在、不问政事，却能把这个地方治理得这么好？”

子贱回答说：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦；而我却是借助下属的力量来完成任务。”

子贱放权的案例，对那些乐于事必躬亲的管理者应该有所启迪。

要想克服管理者的授权障碍，真正给予下属一定的权限，就必须营造出一个授权的文化氛围。这主要应该从7个方面着手：

（1）更新管理理念。

管理者要明白，给下属授权，是既成就客户又成就公司、既成就下属又成就自己的好事。公司必须建立一个管理者信任和包容下属的环境，这样，授权才能真正发挥作用。

（2）建立授权指导。

公司要建立起相应的指导系统，保证给下属授权的计划能够顺利进行而不是半路夭折。一些公司的管理者虽然执行了授权计划，但当他们发现下属经常发生一些工作失误，有的甚至偏离了方向时，他们又会重新事必躬亲，紧随而来的就是权力的回收。最终，授权计划只能草草收场。

（3）工作重心转移。

管理者要转变以往的思维定式，寻找在权力下放后应该做的一些更有意义的事情。比如，公司战略的规划、公司制度的完善、营销策略的创新，等等。

（4）灌输授权思想。

在全公司范围内灌输授权思想，使下属敢于接受权力的挑战，敢于承担更多的职责。同时，管理者也要经常地与下属沟通，了解他们的想法，听取他们的意见，赢得他们的信任。

（5）加强相关培训。

具备相应的知识与技能是授权最重要的部分，因此，培训是授权计划中不可或缺的一环。只有给予下属相应的知识与技能培训，才能保证授权计划顺利实施。

（6）实现信息共享。

工作满意度的一个最重要的评估就是员工是否明白他们的工作有意义，如果他们知道他们正在做的事情是朝着一个极有意义的方向发展，而且可以影响其他员工甚至整个公司，那么，他们的工作满意度将非常高。所以，在公司范围内实现信息共享，让下属了解公司的运营信息，对改善客户经理的业绩具有相当明显的推动作用。如果下属员工没有理解他们的工作目标，是不会对授权感兴趣的。

（7）保证授权控制。

没有制约的权力是不可想象的，仅有授权而不实施控制会导致下属滥用被授予的权限。因此，为了防止下属在工作中出现问题，对不同能力的下属要有不同的授权控制。能力较强的下属，控制可以少一些；能力较弱的下属，的控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，为了保证下属能够正常工作，在进行授权时，管理者要明确控制点和控制方式，所以只能够采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现下属的工作有明显偏差，可以随时进行纠正。但这种例外控制不应过于频繁，否则授权所带来的激励作用就会丧失。

2.管理者的职责误区——应是引领，而非运营

优秀的管理者懂得自己的主要职责是什么、次要职责是什么，知道自己该怎样去履行职责从而简化管理，以创建高效率的企业式公司。下面的例子也许会给我们一个意外的收获。

一个小孩不小心掉入了门前的深河里。他父亲看见了，就赶忙游过去把他救了上来。并说：“有父亲在，你不会有事的。”

没过几天，小孩又掉进了河里，他父亲又轻而易举地把他救了上来。此时，许多邻居都劝这个父亲教小孩游泳，因为他们知道，只有小孩学会游泳才是最好的避险方法，“以不变应万变”，不管父亲在不在，小孩都会没事。可是小孩的父亲却不以为然地说：“不必了，我会游泳就行了，他落水时，我可以救他。”谁知，小孩第三次掉进河里时，父亲却不在身边，河边又没有人，结果可想而知。

这个小故事告诉我们：只知道营救，而不懂得教儿子游泳，是导致孩子溺死的根本原因。这个父亲犯了一个重大的错误，那就是用静止的观点去看待发展的问题，比如“刻舟求剑”，结果失去了孩子，把悲伤留给了自己。

企业管理又何尝不是这样呢？领导者的职责是引领而不是运营。

同样的道理，公司或企业的事情太多、太复杂，不可能每件事情都经自己的手。若领导处处去运营，也许在小规模的私企能行得通，但在大一点的企业中则会造成工作效率低下，甚至管理混乱——这也是不可原谅的失误。

引领就是自己可以在幕后指挥，让下属去贯彻自己的战略方针、政策，去实际操作和运行，不需大小事情都事必躬亲，即使是你最擅长的工作。

由于知识的不断增加、不断专业化，在许多领域，尤其是博大精深的商业领域，管理者们越来越多地发现，自己并不是很清楚自己的员工在干什么，但你却可能知道他们大致在干些什么。

还有两个令人不安的问题：

如果我不知道他们在做什么，我还能管理他们吗？

如果他们懂的比我更多，我的工作还有意义吗？

答案是肯定的。俗话说“术业有专攻”，管理者注重的是战略方针，而不是具体的每件事情。

管理者如何使自己成为一个引领者而非运营者呢，下面几点值得考虑：

（1）明文记下自己的战略：首先制定战略思想，并深刻地了解它，养成写下战略思想，同时让下属也了解并准确执行的习惯。而且，你必须找到合适的表示方式。

（2）避免详述技术细节：策略思想并不是要细化到每个具体的工作，作为管理者，你的工作是制定策略并保证下属以最好的方式去执行、实现它。所以，管理者应做到“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”。

（3）雇用并提升那些最有能力将自己的思想转化为现实的人员：在面试时，你应测试一下他们将如何面对一个特别棘手的问题，问问他们是否有独到的见解，那些有独到见解的人可能更适合你的要求，同时也应提拔那些做事很出色的下属。

（4）自己的管理目标要明确：对于企业的目标，管理者必须让员工有一个深刻的了解，因为正是这些目标将不同的工作凝聚在一起，大家也是为了一个共同的目标——公司的利益，而走到一起的。同时，在制定这些目标和要求时，管理者应主动征求下属人员的想法和意见。

面对高速增长、急剧变化的市场，唯一的成功之道就是广揽人才，为他们指引一个大方向，然后放手任由他们发挥。要知道，企业的所有事情最终还是会落到具体每个下属身上。

其实，引领是一个策略性的问题，目的是确保我们所做的事情能真正着眼于未来，向未来的方向前进。

当著名的美国在线时代华纳董事长凯斯回答记者提问“你是怎样管理公司的”时，凯斯回答道：“我不是运营而是引领，这需要有长远的眼光，也就是承前启后的构想。我成功的关键是：设计5到10年的自己的未来，花很多时间去设想正在到来的世界将会怎样，而不是把时间浪费在今天、明天、这个季度或本年的工作计划上。”

3.执行误区——为什么授权在不知不觉中失败？

案例分析一

“小李！你每天编制会计报表的同时，还要打印出会计凭证和报表，将它装订成册。”

在会计核算员小李的这个工作范围中：

做什么——装订凭证、打印报表。

达成什么目标——装订出凭证、打印出报表。

用什么标准来衡量？——按时、完整等。

什么时候——每天。

在什么地点——公司内。

用什么方式做——按步骤进行。

可以看出，在给小李的这个指令中，所有的事项全部都明确了，小李不用也不能用其他方式在其他时间做这件事。也就是说，在这项工作中，小李没有任何权力做出任何决定，只能完全按上司的指令去做。

显然，这里没有任何授权。这也就是下命令与授权相对立的原因。

案例分析二

“小李，你抽空将咱们部门的客户档案重新设计一下。”

做什么——重新设计客户档案。

达成什么目标——未定。

用什么标准来衡量——未定。

什么时候——起、止日期均未定。

在什么地点——在公司或在家里。

用什么方式来做——未定。

除了做什么已经确定之外，其他5项都未定，都可以由下属自主决定。

但请注意，这种情况实际上是不当授权。

由于“达成什么目标”“什么时候做”等方面的权力都交给了下属，所以理论上，下属可以决定今年做还是明年做。但实际上，因为不知道要重新设计成什么样，也就是说，目标和标准都在上司那里，但上司事先又没说，所以，这项工作已经变得不可控制了。

关于衡量标准，企业里常见的一种错误倾向是授权时没有制定具体的、准确的、量化的衡量标准，导致下属在达成目标的过程中，不知道究竟应该做到什么程度才算“达标”。

没有标准或标准模糊，最令下属手足无措，下属只好在工作过程中事事请示、事事汇报，最终导致授权失败。授权让下属制定衡量标准也是一种错误。

案例分析三

“小李，2012年1月底以前，你去给新建的6个部门招聘6名部门经理。”

做什么——招聘。

达成什么目标——按时招聘到6名部门经理。

用什么标准衡量——具体任职标准和招聘条件。

起止时间——结束的时间已定。

在什么地点——在公司或招聘会现场。

用什么方式做——未定。

可以看出，采用目标管理的方式实际上在下面三个方面给下属授予了权力——

什么时候做由任职人决定。

用什么方式做由任职人决定。

在什么地点做由任职人决定。