第二节 组织设计原则

为了保证组织体系既能满足企业业务运作的需要，又能保证企业战略及流程快速实现，同时要求各部门协调一致、组织效率大幅度提升，在进行组织设计的时候，充分掌握组织设计的一些原则是非常有必要的。

1．战略实现原则

战略实现原则是指企业在进行组织设计的时候，要以满足未来企业战略目标的实现为“瞄准”，以实现年度经营目标为“靶心”，既要着眼现在，又要放眼未来，因为不同的战略对企业组织的要求是不同的。

2．责权对等原则

责权对等原则是指在进行组织设计的时候，尽可能做到部门、岗位所行使的职责与其所拥有的权力相匹配，只有这样，部门、岗位在开展工作的时候才能得心应手。通常我们把企业的权力分为四种，即财务权限、人事权限、信息权限和资源调配权限，在进行组织设计时，一般需要同时设计权限分配表，也就是我们通常所讲的《职权手册》或《分权手册》。

3．与员工素质相匹配原则

与员工素质相匹配原则是指组织结构的设计必须结合现有员工的综合素质，不能脱离现实去设计。企业在进行组织设计的同时，还会根据公司的战略要求设计公司能力素质模型，同时建立不同职位族、不同岗位的胜任力模型和任职资格，然后通过对任职者的分析和测试，发现员工自身素质与组织需要的差异，并通过不断的培训工作，使员工的综合素质能够达到组织的需要。

4．组织扁平化原则

组织扁平化原则是指在组织设计时尽可能加大管理幅度，同时减少管理层次。如果企业管理层次过多，一方面会造成管理职位增加、管理成本增加；另一方面组织信息传递很慢，而且容易造成信息失真，同时使组织的计划和控制程序复杂化。当然，如果要设计合理管理幅度和管理层次，设计者需要了解不同管理层级、管理幅度的利与弊。

5．分工与协作原则

分工与协作原则是指组织内部既要进行细致的分工，同时也需要密切的协作。传统的组织结构过多地追求了分工，而从现在组织发展的趋势来讲，组织内部的协作越来越重要。

传统企业：过分注重分工，长期以来，形成了“山大王”“座山雕”“部门至上”的思想，部门之间的沟通与协作主要依靠企业的文件规定、企业级会议、企业行政命令，部门之间总是发生扯皮、责任推诿现象，组织运作效率低下。

现代企业：既注重分工，又注重协作，分工是手段，协作才是目的。现代企业部门之间的协作主要依靠跨部门的流程来实现，这时候部门不再以个体为单位，而是以流程相关的两个或多个部门为共同体，而且部门注重的不再是部门个体绩效，而是整个流程的绩效。

从图3-3可以看得出来，企业内部的分工有横向分工和纵向分工两种，企业内部的协作也有跨部门协作和跨岗位协作两种，横向分工产生了部门，而纵向分工则产生了岗位，同时跨部门协作形成了公司的一级流程，而跨岗位的协作形成了公司的二级流程。

关于横向分工的问题我们将在本章进行详细阐述，关于纵向分工的问题读者可以查阅本书第四章，关于跨部门协作和跨岗位协作的问题读者可以查阅拙著《流程优化与再造：实践、实务、实例》（中国经济出版社2011年版）、《流程优化与再造》（中国经济出版社2013年版）或者《互联网时代业务流程再造》（中国经济出版社2015年版）。

【相关知识链接】 巴纳德的组织协作系统理论

巴纳德认为，组织是两个或两个以上的人有意识的协调活动和效力的系统，要把这个系统作为整体看待，因为其中的每个组成部门都以一定的方式与其他部门相联系。

巴纳德认为，作为正式组织的协作系统，不论其规模大小或级别高低，都应该包含三个基本要素：

（1）协作的意愿。组织是由个人构成的，组织成员愿意提供协作条件的劳动和服务是组织程序不可缺少的。协作的意愿意味着自我克制、交出对自己的控制权，这种个人行为的非个人化，其结果与个人努力结合在一起。没有这种意愿，就不可能对组织有持续的个人努力，也就不可能将不同组织成员的个人行为有机结合在一起，协调组织活动。

（2）共同的目标。共同的目标是达到协作意愿的必要前提。协作的意愿没有共同的目标是发展不起来的。没有共同的目标，组织成员就不知道组织要求他们提供何种努力，同时也不知道自己能从协作中得到何种满足。

（3）信息的沟通。组织的共同目标和不同成员的协作意愿只有通过信息沟通才能相互联系，形成动态的过程。没有信息沟通，不同成员对组织目标就不可能有共同的认识和普遍的接受；没有信息沟通，组织就无法了解组织成员的协作意愿及其强度，也无法将不同成员的努力形成协作劳动。因此，组织的存在及其活动是以信息沟通为条件的。

*巴纳德，西方现代管理理论中社会系统学派的创始人。代表作包括《经理人员的职能》《组织与管理》等。

6．权力下移原则

权力下移原则是指根据部门、岗位需要，按照责权对等的原则适当将企业的相关权力下移。尤其对于部门负责人，更应明确其相关权力。表3-3对组织的相关权力进行了识别和分解，在进行组织设计时可参照。

【相关知识链接】 韦伯对组织权力的分类

韦伯指出，任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的。没有这种形式的权力，其组织的生存都是很危险的，也就谈不上实现组织目标了。

权力可以消除组织的混乱，使组织有序运行。韦伯把这种权力分为三种类型：

（1）理性的法定权力。这种权力是依法任命，并赋予行政命令的权力，对这种权力的服从是依法建立的一套等级制度，这是对确认职务或职位权力的服从。

（2）传统的权力。它是以古老的、传统的、不可侵犯的和执行这种权力的人的地位正统性为依据。

（3）超凡权，也成神受的权力。它是指这种权力是建立在对个人崇拜和迷信的基础上。

韦伯认为，在这三种权力中只有理性的法定权力是行政组织的基础，因为这种权力能保证经营管理的连续性和合理性，按照人的才干来选拔人才，并按照法定的程序行使权力，这是保证组织能够健康发展的最好权力形式。

*韦伯，组织管理学派代表人物，德国著名政治经济学家和社会学家，被后人尊称为“组织理论之父”。韦伯的主要代表著作包括《新教伦理与资本主义精神》《一般经济史》《社会和经济组织的理论》等。

7．不设或少设副职原则

不设或少设副职原则是指尽量在二级部门少设或不设管理副职，避免资源浪费和多头指挥。

一般企业可在下列情况下考虑设置副职：

（1）正职需要升职。

（2）正职管理幅度过大。

（3）部门职能横跨多个专业，正职专业知识有限。

（4）企业业务和规模扩张很快，需要培养后备干部。

8．分工专业化原则

分工专业化原则是指按照专业化分工的思想设置部门和岗位。根据价值链模型，企业经营活动可以分成基本活动和支持活动两大类。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是客户的基本增值活动。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括企业投入的采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。其中采购管理、技术开发、人力资源管理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分别与每项具体的基本活动有着密切的联系。企业的基本活动支持整个价值链的运行，而不分别与每项基本活动发生直接的关系。

正是基于以上价值链理念，企业在进行内部分工的时候，一定要按照基本活动、支持活动的专业进行分工，只有这样，才能使组织效率大幅度提升。

9．平衡原则

平衡原则是指部门之间、岗位之间的职能、权力设计基本对等，而且部门之间不能出现职能过大或职能过小的部门，也不能出现权力过大或权力过小的部门，要不然就很难解决部门之间的有效协调问题。